13
системы управления невозможно эффективное выполнение ее функций.
Необходимо, чтобы структура отвечала требованиям стратегии и целям,
стоящим перед всей системой управления в целом, по принципу
«стратегия определяет структуру¬ [24, с. 197].
1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
В
ер
настоящее
ер
время
ер
существует
ер
множество
ер
структур
ер
управления
ер
и
ер
их
ер
модификаций,
ер
которые
ер
созданы
ер
для
ер
конкретных
ер
условий
ер
функционирования
ер
организаций.
Различают
ер
следующие
ер
виды
ер
организационных
ер
структур
ер
управления:
ер
механические
ер
(бюрократические)
ер
и
ер
адаптивные
ер
(органические).
Функциональные
ер
структуры
ер
строятся
ер
на
ер
основе
ер
исходных
ер
составляющих,
ер
требуемых
ер
для
ер
выполнения
ер
основных
ер
задач
ер
организации.
ер
Как
ер
показано
ер
на
ер
рис.
ер
1.1,
ер
этими
ер
составляющими
ер
в
ер
первую
ер
очередь
ер
являются
ер
исследования
ер
и
ер
разработки,
ер
производство,
ер
закупки,
ер
маркетинг,
ер
финансы
ер
и
ер
управление
ер
человеческими
ер
ресурсами.
Рис. 1.1 Функциональная структура [14]
Подобные функции, или специализации, группируются в
подразделении, каждым из которых управляет менеджер, наделенный
предоставленными ему полномочиями и ответственностью.
В таблице 1.2 представлены достоинства и недостатки
Главный
исполнительый
директор
НИОКР Производство Закупки Маркетинг Финансы
Управление
кадрами
14
функциональной структуры.
Таблица 1.2
Достоинства и недостатки функциональной структуры
Преимущества
Недостатки
-
ер
Главный
ер
исполнительный
ер
директор
ер
находится
ер
в
ер
непосредственном
ер
контакте
ер
со
ер
всеми
ер
основными
ер
функциями
-
ер
Определен
ер
статус
ер
основных
ер
функциональных
ер
областей
-
ер
Легкость
ер
коммуникаций
ер
и
ер
принятия
ер
решений
ер
в
ер
рамках
ер
функции
-
ер
Упрощается
ер
профессиональная
ер
подготовка
ер
функциональных
ер
специалистов
-
ер
Сохраняется
ер
стратегический
ер
контроль
ер
на
ер
высшем
ер
уровне
ер
управления
-
ер
Координация
ер
с
ер
другими
ер
функциональными
ер
областями
ер
может
ер
быть
ер
недостаточно
ер
полной
-
ер
Основное
ер
внимание
ер
может
ер
уделяться
ер
узким
ер
функциональным,
ер
а
ер
не
ер
широким
ер
организационным
ер
целям
-
ер
Решаемые
ер
задачи
ер
сами
ер
по
ер
себе
ер
являются
ер
законченными
ер
и
ер
не
ер
связаны
ер
с
ер
более
ер
широким
ер
процессом
-
ер
Многие
ер
виды
ер
деятельности
ер
не
ер
добавляют
ер
стоимости
-
ер
Может
ер
способствовать
ер
возникновению
ер
конфликтов
ер
и
ер
соперничества
ер
между
ер
подразделениями,
ер
в
ер
результате
ер
чего
ер
возникают
ер
убытки
-
ер
Возможности
ер
по
ер
подготовке
ер
менеджеров
ер
широкого
ер
профиля
ер
ограничены
-
ер
Удовлетворение
ер
внешних
ер
и
ер
внутренних
ер
потребителей
ер
и
ер
поставщиков
ер
может
ер
быть
ер
недостаточным
Главный исполнительный директор не руководит напрямую
закупочной деятельностью, если она не является для предприятия
основным видом деятельности стратегической важности. Пример
функционального местнического подхода в виде попытки расширить
полномочия и статус закупочной функции приводит Штраусе. Он опросил
ряд агентов по закупкам, работающих в производственных компаниях, и
отметил, что большинство из опрошенных не играли важной роли при
принятии решений по закупкам. Затем Штраусе решил проверить,
пытались ли они или нет повысить свой статус, и если да, то какими
приемами для этого пользовались. Он обнаружил, что агенты не только
предпринимали попытки, стараясь расширить зону своего влияния, но и
использовали для этого особые приемы.
Штраусе назвал эти приемы «тактикой боковых взаимоотношений¬,
поскольку они обычно направлены на тех лиц в функциональных
15
областях или подразделениях, кто занимает в организационной иерархии
примерно тот же уровень. Приведенные ниже тактические приемы
описываются Штрауссом применительно к ситуации, когда отдел закупок
может, так или иначе отреагировать на заявку отдела календарного
планирования на немедленную поставку продукта, закупаемого у
внешнего поставщика.
Тактические
ер
приемы,
ер
ориентированные
ер
на
ер
правила:
1.
ер
Обратиться
ер
к
ер
общему
ер
для
ер
обоих
ер
отделов
ер
начальнику,
ер
чтобы
ер
тот
ер
пересмотрел
ер
сроки
ер
выполнения
ер
этой
ер
заявки
ер
или
ер
вообще
ер
ее
ер
отменил.
2.
ер
Обратиться
ер
к
ер
какому-то
ер
правилу
ер
(предполагая,
ер
что
ер
оно
ер
существует),
ер
в
ер
котором
ер
указаны
ер
более
ер
длительные
ер
нормативы
ер
по
ер
выполнению
ер
подобного
ер
заказа.
3.
ер
Потребовать
ер
от
ер
отдела
ер
календарного
ер
планирования
ер
в
ер
письменном
ер
виде
ер
указать,
ер
почему
ер
требуется
ер
срочная
ер
поставка.
4.
ер
Потребовать
ер
от
ер
отдела
ер
заявок
ер
выразить
ер
свое
ер
согласие
ер
на
ер
использование
ер
дополнительных
ер
средств,
ер
что
ер
обусловлено
ер
дополнительными
ер
издержками
ер
(например,
ер
из-за
ер
воздушной
ер
доставки),
ер
которые
ер
потребуются
ер
для
ер
быстрого
ер
получения
ер
запрашиваемого
ер
продукта.
Тактические
ер
приемы,
ер
применяемые
ер
для
ер
обхода
ер
установленных
ер
правил:
1.
ер
Внешне
ер
осуществлять
ер
все
ер
действия
ер
по
ер
полученной
ер
заявке,
ер
не
ер
рассчитывая
ер
при
ер
этом
ер
на
ер
то,
ер
что
ер
она
ер
будет
ер
выполнена
ер
в
ер
желательные
ер
сроки.
ер
2.
ер
Выйти
ер
за
ер
пределы
ер
формальных
ер
полномочий
ер
и
ер
вообще
ер
проигнорировать
ер
заявку.
Тактические
ер
приемы
ер
на
ер
основе
ер
личной
ер
политики:
1.
ер
Воспользоваться
ер
дружескими
ер
отношениями
ер
с
ер
коллегами
ер
из
ер
отдела
ер
календарного
ер
планирования,
ер
чтобы
ер
они
ер
изменили
ер
заявку.
2.
ер
Полагаться
ер
на
ер
факторы
ер
прошлого
ер
и
ер
будущего
ер
характера,
ер
помогающие
ер
добиться
ер
того
ер
же
ер
самого
ер
результата
ер
-
ер
изменения
ер
заявки.
16
3.
ер
Объединиться
ер
с
ер
политическими
ер
союзниками
ер
из
ер
других
ер
отделов.
Тактические
ер
приемы
ер
образовательного
ер
характера:
1.
ер
Прибегнуть
ер
к
ер
прямому
ер
убеждению,
ер
т.е.
ер
постараться
ер
убедить
ер
отдел
ер
календарного
ер
планирования,
ер
что
ер
их
ер
заявка
ер
с
ер
указанными
ер
в
ер
ней
ер
сроками
ер
является
ер
необоснованной.
2.
ер
Использовать
ер
то,
ер
что
ер
можно
ер
назвать
ер
косвенным
ер
убеждением,
ер
чтобы
ер
помочь
ер
отделу
ер
календарного
ер
планирования
ер
понять,
ер
с
ер
какой
ер
проблемой
ер
может
ер
столкнуться
ер
отдел
ер
закупок
ер
при
ер
ее
ер
выполнении.
Обычно в крупных, сложных организациях, использующих
диверсифицированные стратегии, применяются дивизиональные
структуры. Основой для дивизионального деления может быть продукт
или услуга, географические регионы или потребители. Каждая
дивизиональная структура - это совокупность функций, отделов или
процессов, обслуживающих различных потребителей или разные места. В
крупных организациях центральный офис предоставляет ряд услуг
(например, правовую или финансовую помощь) отдельным структурам,
которые действуют как автономные единицы, имеющие своих главных
исполнительных директоров, отвечающих за получаемые результаты.
На определенном уровне дивизиональная структура делится на
функциональные отделы, каждый из которых отвечает за группу видов
деятельности. В основу дивизиональных структур положена продукция
организации, т.е. товары и услуги. Для такого деления могут быть
использованы и другие основы - географические области или процессы.
Дивизиональное деление - это организационный прием, обычно
применяемый крупными, значительно диверсифицированными
структурами, которые действуют в нескольких регионах или странах. Как
показано на рис. 1.2, подобная структура далее обычно делится на
функциональные основные отделы, отвечающие за конкретную функцию
или процесс. Некоторые ключевые функции, например принятие решений
по политике, могут осуществляться централизованно.
17
Рис. 1.2 Дивизиональная структура [19]
Однако
ер
в
ер
настоящее
ер
время
ер
наблюдается
ер
заметная
ер
тенденция
ер
к
ер
децентрализации,
ер
что
ер
объясняется
ер
следующими
ер
причинами:
1.
ер
Необходимостью,
ер
чтобы
ер
решения
ер
принимались
ер
на
ер
уровне,
ер
ближе
ер
всего
ер
располагающемся
ер
к
ер
решаемым
ер
проблемам.
2.
ер
Общими
ер
трендами
ер
в
ер
сторону
ер
создания
ер
независимых
ер
центров
ер
прибыли
ер
с
ер
децентрализованной
ер
ответственностью.
3.
ер
Обычно
ер
децентрализация
ер
способствует
ер
более
ер
тесным
ер
взаимоотношениям
ер
с
ер
поставщиками,
ер
потребителями
ер
и
ер
местными
ер
сообществами.
4.
ер
Переходом
ер
от
ер
функциональной
ер
специализации
ер
к
ер
интегральному
ер
решению
ер
проблемы.
В
ер
таблице
ер
1.3
ер
представлены
ер
достоинства
ер
и
ер
недостатки
ер
дивизиональной
ер
структуры.
ер
В
ер
основу
ер
матричных
ер
структур
ер
положены
ер
две
ер
формы
ер
дивизионального
ер
деления.
ер
Во-первых,
ер
это
ер
функциональное
ер
деление,
ер
во-вторых,
ер
деление
ер
на
ер
основе
ер
проектов
ер
и
ер
продуктов.
ер
Поэтому
ер
члены
ер
матричных
ер
организаций
ер
одновременно
ер
являются
ер
и
ер
членами
ер
конкретных
ер
функций,
ер
например,
ер
закупочной
ер
или
ер
проектной
ер
команды.
18
Таблица 1.3
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры
Преимущества
Недостатки
-Концентрация усилий осуществляется
на товарной, сервисной, или
географической области и т.д.
− Позволяет единицам бизнеса
адаптироваться к местным
обстоятельствам
− Лучше учитываются местные,
правовые, политические и культурные
факторы
− Позволяет генеральным менеджерам
уделять должное внимание стратегии
− Обеспечивает основу для
профессиональной подготовки по
общим вопросам управления
− Возможны затруднения по поводу
определения того, кто именно несет
ответственность и имеет требуемые
полномочия: центральный орган или
дивизиональная структура
− Возможны конфликты между
дивизиональными структурами
− Дублирование функциональных видов
деятельности
− Необходимость в нескольких
генеральных менеджерах
− Высокие издержки
− Координация может быть сложной, если
дивизиональных структур много
В результате для этих структур характерны две пересекающиеся
линии полномочий.
Как показано на рис. 1.3, самый легкий способ представить
матричную структуру - наложить подразделения, созданные на основе
проектов или команд, на существующую национальную структуру, но
сделать это надо правильно.
Рис. 1.3. Матричная структура [30, с. 124]
19
Представитель, выделяемый в команду, работает в ней только в
течение времени выполнения конкретного проекта. Гриннел и Эппл
утверждают, что матричные структуры следует использовать только для
анализа следующих ситуаций:
1. Когда основной продукцией организации являются сложные
продукты с небольшим числом выпускаемых единиц, например
производство аэрокосмической техники.
2. Когда конструкция сложных продуктов требует и использования
инноваций, и своевременного выполнения.
Матричные структуры обычно применяются в том случае, когда
имеют место:
большая неопределенность;
сложная технология;
средняя или длительная продолжительность выполнения
проекта;
средняя или длительная внутренняя зависимость;
высокая дифференциация.
В
ер
таблице
ер
1.4
ер
представлены
ер
достоинства
ер
и
ер
недостатки
ер
матричной
ер
структуры.
Точно
ер
и
ер
правильно
ер
осуществляемые
ер
взаимоотношения,
ер
показываемые
ер
в
ер
виде
ер
диаграмм
ер
механистических
ер
организаций,
ер
в
ер
реальной
ер
жизни
ер
являются
ер
слишком
ер
жесткими,
ер
слишком
ер
медленными
ер
и
ер
недостаточно
ер
инновационными.
Они
ер
не
ер
способны
ер
удовлетворять
ер
требования
ер
органических
ер
предприятий,
ер
в
ер
которых
ер
под
ер
действием
ер
таких
ер
факторов,
ер
как
ер
информационные
ер
технологии,
ер
и
ер
в
ер
результате
ер
стремления
ер
к
ер
получению
ер
конкурентного
ер
преимущества
ер
работа
ер
и
ер
рабочие
ер
взаимоотношения
ер
подвергаются
ер
трансформациям.
20
Таблица 1.4
Достоинства и недостатки матричной структуры
Преимущества
Недостатки
- Выделение одного человека,
отвечающего за все вопросы, связанные с
проектом
− Позволяет реагировать на запросы,
связанные с несколькими проектами,
одновременно
− Ограниченное число функциональных
специалистов используется с
максимальной загрузкой
− Функциональный опыт в равной
степени гарантированно доступен для
всех проектов
− Обеспечивается отличная подготовка
по вопросам управления
диверсифицированной организацией
− Теряется единство управления (члены
команды подчиняются более чем одному
руководителю)
− Полномочия и ответственность
менеджеров могут налагаться, что
вызывает конфликты, и, наоборот, в
действиях подразделений, а также по
отдельным приоритетам могут возникать
разрывы
− Большая ставка делается на командную
работу
− Замедляется процесс принятия
решений
− Порой появляются трудности в
объяснении действий членам команды
Выделяют семь характеристик организаций нового типа:
1. Радикальная децентрализация. Это, в сочетании с убеждением,
что «небольшое прекрасно¬, приводит к делению организации на
большое число небольших автономных единиц, самой маленькой из
которых является отдельный человек, после «наделения полномочиями¬
получающих значительную автономию в работе плюс соответствующую
ответственность за результаты.
2. Повышенная взаимозависимость. Эта характеристика отражает
взаимозависимость подходов и их мультидисциплинарность и
реализуется сборочными командами и группами, совместно решающими
общие задачи. И отдельные люди, и организации в целом понимают:
чтобы успешно конкурировать на рынке, им необходимо сотрудничать.
3. Серьезные ожидания. Организации и люди, входящие в них,
хорошо понимают, что порученные им задачи должны быть решены. Они
в значительной степени зависят друг от друга и поэтому считают, что их
сотрудничество в полной мере является обоснованным.
4. Прозрачные стандарты функционирования. Ожидаемые
21
стандарты функционирования и показатели, на основе которых будет
оцениваться реальное функционирование, сообщаются всем участникам,
чтобы они знали, как должны взаимодействовать друг с другом. Основное
внимание уделяется улучшению деятельности, а не выявлению
победителей и проигравших.
5. Распределенное лидерство. Лидерство не ограничивается кругом
старших менеджеров, а распределяется среди людей, которые должны
продемонстрировать зрелость суждений и ответственное поведение.
6. Расширение границ. Чтобы добиться адаптивности и гибкости,
выявляются физические, персональные, иерархические, функциональные,
культурные, психологические и практические барьеры, мешающие
координации и коммуникации, которые затем системно устраняются.
7. Сети и взаимность. Поощряются прямые взаимоотношения и
коммуникации между людьми независимо от их ролей, статусов,
функций, культур и места расположения. Этому помогают устранение
обычных жестких организационных структур и стремление добиться
упрочения взаимоотношений на основе общей культуры взаимности и
обменов.
Сетевую
ер
структуру
ер
можно
ер
определить
ер
как
ер
ряд
ер
стратегических
ер
союзов,
ер
которые
ер
организация
ер
создает
ер
с
ер
поставщиками,
ер
производителями
ер
и
ер
дистрибьюторами
ер
для
ер
производства
ер
продукта
ер
и
ер
выхода
ер
с
ер
ним
ер
на
ер
рынок.
ер
Сетевые
ер
структуры
ер
могут
ер
быть
ер
и
ер
стабильными,
ер
и
ер
динамичными.
ер
В
ер
стабильных
ер
сетевых
ер
структурах
ер
основная
ер
организация,
ер
на
ер
основе
ер
функций
ер
или
ер
продукции
ер
разделенная
ер
на
ер
отдельные
ер
части,
ер
по
ер
контракту
ер
передает
ер
некоторые
ер
функции
ер
отобранным
ер
партнерам,
ер
чтобы
ер
заниматься
ер
в
ер
основном
ер
только
ер
тем,
ер
что
ер
она
ер
делает
ер
лучше
ер
всего.
К
ер
динамичным
ер
сетевым
ер
структурам
ер
относятся
ер
те
ер
варианты,
ер
когда
ер
организация
ер
-
ер
«брокер¬
ер
строит
ер
сеть,
ер
где
ер
значительная
ер
часть
ер
работ
ер
выполняется
ер
другими
ер
сетевыми
ер
партнерами,
ер
которые
ер
со
ер
временем
ер
или
ер
в
ер
разных
ер
проектах
ер
могут
ер
меняться.
22
Стабильные
ер
и
ер
динамичные
ер
сетевые
ер
структуры
ер
в
ер
графическом
ер
виде
ер
показаны
ер
на
ер
рис.
ер
1.4.
Рис. 1.4 Сетевые структуры [9]
Майлз и Сноу идентифицируют четыре фундаментальные
проектные характеристики динамичных сетевых структур:
1. Вертикальное дезагрегирование. В сетевой структуре некоторые
функции, в частности конструирование продукта, маркетинг и некоторые
аспекты производства, выполняются независимыми организациями,
деятельность которых согласуется друг с другом в рамках общей сетевой
структуры.
2. Брокеры. Брокер соединяет вместе различные функции, пользуясь
для этого субконтрактами, лицензиями или соглашениями о создании
совместных предприятий. Тем самым брокер координирует, контролирует
и отслеживает достижение конкретных целей выполняемого проекта или
контракта.
3. Рыночные механизмы. В качестве средства, при помощи которого
участники сети соединяются друг с другом, в первую очередь выступают
рыночные силы, а не формализованная структура. Поэтому в основе
показателей функционирования лежат контракты и платежи. Когда