23
показатели опускаются ниже требуемого стандарта, брокер может
разорвать соглашение и образовать новый союз.
4. Полностью открытые информационные системы. Современные
сложные информационные системы - это средства, пользуясь которыми
различные участники сети связываются друг с другом так, чтобы их
индивидуальные вклады в увеличение стоимости взаимно и мгновенно
проверялись.
Преимущества и недостатки динамичных сетей в обобщенном виде
показаны в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Достоинства и недостатки динамичных сетей
Преимущества
Недостатки
−
ер
Сети
ер
позволяют
ер
организациям
ер
специализироваться
ер
в
ер
том,
ер
что
ер
они
ер
делают
ер
лучше
ер
всего,
ер
и
ер
за
ер
счет
ер
этого
ер
развивать
ер
хорошо
ер
выраженные
ер
компетенции
−
ер
Сети
ер
могут
ер
демонстрировать
ер
техническую
ер
специализацию
ер
функциональных
ер
структур,
ер
ответственность
ер
дивизиональных
ер
структур
ер
за
ер
обслуживаемые
ер
рынки
ер
и
ер
сбалансированную
ер
ориентацию
ер
матричных
ер
структур
−
ер
В
ер
результате
ер
кооперации
ер
партнеров
ер
по
ер
сети
ер
возникает
ер
синергитический
ер
эффект
ер
(когда
ер
целое
ер
оказывает
ер
более
ер
сильное
ер
влияние,
ер
чем
ер
сумма
ер
отдельных
ер
частей)
-
ер
Сетевые
ер
структуры
ер
имеют
ер
меньшие
ер
возможности
ер
по
ер
контролю
ер
за
ер
выполняемыми
ер
операциями.
ер
Из-за
ер
этого
ер
даже
ер
малейшее
ер
недопонимание
ер
или
ер
ошибочные
ер
толкования
ер
могут
ер
привести
ер
к
ер
недопустимому
ер
отклонению
ер
от
ер
спецификации
ер
продукта
−
ер
Из-за
ер
конкуренции
ер
со
ер
своими
ер
производственными
ер
подрядчиками
ер
сетевые
ер
организации
ер
становятся
ер
более
ер
уязвимыми
−
ер
Если
ер
один
ер
сетевой
ер
партнер
ер
плохо
ер
работает
ер
или
ер
выходит
ер
из
ер
бизнеса,
ер
из-за
ер
этого
ер
может
ер
развалиться
ер
вся
ер
сеть
−
ер
Трудно
ер
сохранять
ер
в
ер
тайне
ер
разрабатываемые
ер
инновации,
ер
проектируемые
ер
и
ер
производимые
ер
партнерами
ер
по
ер
сети
ер
−
ер
Динамичные
ер
организации,
ер
когда
ер
становятся
ер
юридическими
ер
лицами,
ер
закрытыми
ер
или
ер
слишком
ер
спаянными
ер
друг
ер
с
ер
другом
ер
партнерскими
ер
структурами,
ер
теряют
ер
свое
ер
органическое
ер
преимущество
На практике в рамках одной организации структуры могут
соединяться разные подходы к построению отдельных её частей. В этом
случае структура приобретает форму конгломерата. Возникновение
конгломератов связано, прежде всего, с укрупнением бизнеса путём
поглощений и слияний. Подразделения принимают форму, наиболее
24
соответствующую требованиям среды. Степень децентрализации
функций различных частей также неоднозначна.
1.3. Проблемы организационных структур и пути их решения
Совершенствование организационной структуры управления
предприятием является непрерывным процессом, который диктуется как
внутренними, так и внешними факторами, в частности условиями и
расширением межотраслевых связей внутри страны и межгосударственных
хозяйственных контактов, развитием специализации и кооперирования
производства, развитием науки и техники. В случае неблагоприятного
влияния этих факторов для их нейтрализации, а также реального обеспечения
реализации всех элементов организационной структуры пользуются
механизмом совершенствования организационной структуры, как
определенным эффективным инструментом, сочетающим внутренние
возможности формирования организационной структуры управления с
внешними факторами.
Итак, проблемным остается вопрос поиска такого механизма, который
бы позволил эффективно использовать все преимущества организационной
структуры управления предприятием в условиях переходных процессов и
трансформации экономики. Сейчас у довольно большого числа предприятий
возникает потребность в проведении изменения своей организационной
структуры управления.
Такая потребность объясняется различными причинами, среди которых
можно выделить: приобретение новых активов и бизнесов, выделение и
продажа непрофильных активов, необходимость адекватного реагирования
на все растущую конкурентную борьбу, необходимость в повышении
управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений, и т. п.
Целевая направленность механизма имеет решающее значение и
является важной при совершенствовании организационной структуры,
25
поскольку в ней заложены первопричины создания самого механизма,
видение желаемого результата, и она является исходной точкой. Целевая
направленность механизма совершенствования организационной структуры
(цель) состоит в обеспечении оптимальности реформированной
организационной структуры управления предприятием.
Она предусматривает: выбор принципов, которые позволяют механизм
работать в реальном режиме; выбор технологии, на основе которой
реформируется организационная структура; подбор инструментария,
необходимого для включения механизма; определение критериев
реорганизации структуры предприятия; разработка процесса
совершенствования (преобразования) организационной структуры и оценка
ее эффективности 13. Рассмотрим каждую из них более подробно.
Существенными
ер
характеристиками
ер
механизма
ер
совершенствования
ер
организационной
ер
структуры,
ер
отвечающими
ер
за
ер
правильное
ер
ее
ер
функционирования,
ер
без
ер
которых
ер
она
ер
не
ер
выполняла
ер
бы
ер
своего
ер
назначения,
ер
прежде
ер
всего,
ер
являются
ер
принципы.
ер
Их
ер
особенность
ер
проявляется
ер
в
ер
потенциальной
ер
способности
ер
обеспечить
ер
активную
ер
деятельность
ер
механизма
ер
в
ер
направлении
ер
достижения
ер
целей.
ер
К
ер
основным
ер
принципам
ер
формирования
ер
механизма
ер
совершенствования
ер
организационной
ер
структуры
ер
отнесены
ер
следующие:
принцип
ер
целеполагания
ер
предусматривает,
ер
что
ер
организационная
ер
структура
ер
должна
ер
соответствовать
ер
целевой
ер
ориентации
ер
предприятия;
звенья
ер
организационной
ер
структуры
ер
строятся
ер
для
ер
обеспечения
ер
достижения
ер
поставленных
ер
целей,
ер
то
ер
есть
ер
имеем
ер
принцип
ер
приоритета
ер
функций
ер
над
ер
структурой
ер
звеньев;
соответствие
ер
субъекта
ер
и
ер
объекта
ер
управления;
принцип
ер
адаптивности
ер
организационной
ер
структуры
ер
к
ер
изменениям
ер
внешней
ер
и
ер
внутренней
ер
среды;
принцип
ер
полной
ер
координации
ер
структурных
ер
подразделений
ер
различных
ер
уровней;
26
принцип
ер
минимума
ер
сложности
ер
при
ер
построении
ер
организационной
ер
структуры;
принцип
ер
предела
ер
автономности,
ер
то
ер
есть
ер
обеспечение
ер
целостности
ер
и
ер
единства
ер
предприятия
ер
при
ер
относительной
ер
автономности
ер
каждого
ер
структурного
ер
элемента
ер
организационной
ер
структуры;
принцип
ер
сочетания
ер
централизации
ер
и
ер
децентрализации,
ер
что
ер
позволяет
ер
обеспечивать
ер
эффективное
ер
функционирование
ер
всего
ер
предприятия
ер
с
ер
определенным
ер
уровнем
ер
структурной
ер
гибкости
ер
и
ер
возможностью
ер
самостоятельного
ер
реагирования
ер
на
ер
уровне
ер
отдельных
ер
звеньев;
принцип
ер
согласованности
ер
вертикальных
ер
и
ер
горизонтальных
ер
структурных
ер
единиц
ер
организационной
ер
структуры;
принцип
ер
единства
ер
распоряжения
ер
предусматривает
ер
персональную
ер
закрепленность
ер
полномочий
ер
распорядительства
ер
по
ер
всем
ер
вопросам
ер
на
ер
любом
ер
уровне
ер
управления;
принцип
ер
диапазона
ер
контроля,
ер
который
ер
обеспечивает
ер
соответствующую
ер
управляемость
ер
и
ер
скоординированность
ер
функционирования
ер
организации,
ер
при
ер
относительной
ер
автономности
ер
подразделений;
принцип
ер
сбалансированности
ер
обязанностей,
ер
прав
ер
и
ер
ответственности
ер
каждой
ер
структурной
ер
единицы
ер
организационной
ер
структуры;
принцип
ер
обеспечения
ер
квалифицированности
ер
управленческих
ер
кадров
ер
в
ер
соответствии
ер
с
ер
новыми
ер
функциями
ер
в
ер
организационной
ер
структуре;
принцип
ер
охвата
ер
контролем
ер
предусматривает
ер
обеспечение
ер
соответствующего
ер
уровня
ер
норм
ер
управляемости
ер
предприятием;
комплексный
ер
подход
ер
позволяет
ер
разработать
ер
комплексный
ер
организационный
ер
проект,
ер
то
ер
есть
ер
организационные
ер
изменения
ер
необходимо
ер
проводить
ер
по
ер
всем
ер
звеньям
ер
управления
ер
предприятием
ер
в
ер
их
ер
взаимодействии;
принцип
ер
учета
ер
негативных
ер
реакций
ер
персонала
ер
предусматривает
ер
разработку
ер
мер
ер
по
ер
устранению
ер
возможной
ер
негативной
ер
реакции
ер
коллектива
ер
предприятия
ер
на
ер
организационные
ер
изменения;
правовая
ер
регламентация
ер
предусматривает,
ер
что
ер
создание
ер
любого
ер
27
подразделения
ер
всегда
ер
детерминировано
ер
(обусловлено)
ер
и
ер
должно
ер
быть
ер
закреплено
ер
правом,
ер
с
ер
соблюдением
ер
всех
ер
решений
ер
и
ер
постановлений
ер
высших
ер
руководящих
ер
органов
ер
в
ер
части
ер
распределения
ер
обязанностей
ер
и
ер
ответственности;
принцип
ер
экономичности
ер
заключается
ер
в
ер
достижении
ер
желаемого
ер
результата
ер
при
ер
минимальных
ер
затратах
ер
всех
ер
видов
ер
ресурсов.
Все перечисленные принципы являются элементами целостной
системы механизма совершенствования организационной структуры,
которые с помощью синергетического эффекта усиливают друг друга,
облегчая действие механизма, и направляют его движение в правильном
направлении 22
Механизм формирования ОСУ имеет свою структуру, специфика
которого заключается в том, что его элементы имеют одинаково важными и
не находятся между собой в иерархическом подчинении. Все они находятся
на одной линии, дополняя друг друга и обеспечивая стабильность
функционирования механизма. Структура, как правило, предполагает
наличие определенных уровней, в зависимости от масштабов необходимых
преобразований. Однако мы рассматриваем единый уровень
совершенствования организационной структуры – это предприятие, которое
диктует общий тип желаемой организационной структуры, а отдельные
функциональные звенья должны ее принять 14.
Кроме того, при разработке механизма совершенствования
организационной структуры необходимо учитывать влияние внешней среды
и особенности функционирования самого предприятия. К факторам
непосредственного влияния внешней среды относятся потребители
продукции, поставщики, акционеры, правительственные учреждения,
местные власти, средства массовой информации, общественность и др. Так,
например, поведение потребителей продукции должны анализировать
маркетинговые подразделения; связи с поставщиками поддерживают
подразделения материально-технической поставки; правительственные
28
учреждения обязывают создавать подразделения для статистической
отчетности, исполнения платежей в налоговые органы.
К факторам косвенного воздействия внешней среды относятся:
технологическая среда, экономическая, политическая, правовая,
экологическая, международная среда и др. Так, например, изменчивость
экономической среды заставляет руководство предприятия создавать
подразделения для изучения конкурентов, изменения курсов ценных бумаг и
валют, прогнозирования кризиса; для реализации требований
международного среды следует переориентироваться на международные
стандарты ведения бизнеса 18.
Определяющими среди внутренних факторов построения
организационной структуры являются производственные процессы,
обусловленные горизонтальным разделением труда. Современный механизм
совершенствования организационной структуры основывается на
концепциях менеджмента качества, управления проектами, инновационного
и стратегического менеджмента и включает составляющие элементы
качества по показателям полноты распределения работ, адекватности
горизонтальной и вертикальной составляющих, децентрализации работ,
функциональной специализации автономности работников и подразделений,
эффективной загруженности работами работников и подразделений,
соблюдения норм управляемости.
Не менее важным моментом в разработке механизма
совершенствования организационной структуры является выбор
инструментария, обусловленного спецификой организационной структуры и
тесно связанным с технологией, без которой процесс преобразования
организационной структуры невозможен.
Технология совершенствования организационной структуры
представляет комплекс организационных мероприятий, операций и приемов,
направленных на оптимизацию управленческих и производственных
функций и рационализацию соответствующих процессов, что формирует
29
основу организационной структуры с номинальным качеством и
оптимальными затратами, и обусловленных текущим уровнем развития
науки, техники и общества в целом. Этот комплекс организационных мер,
операций и приемов может быть разделен на этапы: организационная
диагностика, разработка новой организационной структуры, осуществление
организационных преобразований и экономическая оценка организационных
преобразований.
Организационная диагностика состоит в выявлении и формализации
существующих проблем в организационной структуре предприятия, а также
первичном анализе причин их возникновения и возможных путей
устранения, изложенных в соответствующем документе. Она предполагает
исследование рациональности существующей организационной структуры,
ее количественный и качественный состав; анализ распределения сфер
ответственности функций по подразделениям и сотрудникам, изучение
ключевых компетенций сотрудников и их соответствие требованиям
предприятия.
На
ер
втором
ер
этапе
ер
разрабатывается
ер
модель
ер
организационной
ер
структуры
ер
предприятия,
ер
которая
ер
была
ер
бы
ер
наиболее
ер
рациональной
ер
в
ер
новых
ер
условиях
ер
функционирования,
ер
используя
ер
методы
ер
организационного
ер
проектирования.
ер
К
ер
составу
ер
методов
ер
организационного
ер
проектирования
ер
относятся:
1.
ер
Метод
ер
аналогий
ер
состоит
ер
в
ер
применении
ер
организационных
ер
форм
ер
и
ер
механизмов
ер
управления,
ер
которые
ер
оправдали
ер
себя
ер
в
ер
организациях
ер
со
ер
сходными
ер
организационными
ер
характеристиками
ер
(целями,
ер
типом
ер
технологии,
ер
спецификой
ер
организационного
ер
окружения,
ер
размером
ер
и
ер
т.
ер
п.)
ер
по
ер
отношению
ер
к
ер
проектируемой
ер
организации.
ер
К
ер
методу
ер
аналогий
ер
относится
ер
выработка
ер
типовых
ер
структур
ер
управления
ер
производственно-хозяйственными
ер
организациями
ер
и
ер
определение
ер
границ
ер
и
ер
условий
ер
их
ер
применения.
2.
ер
Экспертно-аналитический
ер
метод
ер
состоит
ер
в
ер
обследовании
ер
организации
ер
силами
ер
квалифицированных
ер
специалистов
ер
с
ер
привлечением
ер
ее
ер
руководителей
ер
и
ер
других
ер
работников,
ер
чтобы
ер
выработать
ер
рациональные
ер
30
рекомендации
ер
по
ер
формированию
ер
или
ер
перестройке
ер
организационной
ер
структуры.
3.
ер
Метод
ер
структуризации
ер
целей
ер
предусматривает
ер
выработку
ер
системы
ер
целей
ер
организации,
ер
включая
ер
их
ер
количественную
ер
и
ер
качественную
ер
формулировки.
4.
ер
Метод
ер
организационного
ер
моделирования
ер
представляет
ер
собой
ер
разработку
ер
формализованных
ер
математических,
ер
графических,
ер
машинных
ер
и
ер
иных
ер
отображений
ер
распределения
ер
полномочий
ер
и
ер
ответственности
ер
в
ер
организации,
ер
являющихся
ер
базой
ер
для
ер
построения,
ер
анализа
ер
и
ер
оценки
ер
различных
ер
вариантов
ер
организационных
ер
структур
ер
по
ер
взаимосвязи
ер
их
ер
переменных
ер
(математико-кибернетические
ер
модели,
ер
графоаналитические
ер
модели,
ер
натурные
ер
модели,
ер
математико-статистические
ер
модели
ер
зависимостей
ер
между
ер
исходными
ер
факторами
ер
организационных
ер
систем
ер
и
ер
характеристиками
ер
организационной
ер
структуры).
Процесс проектирования новой модели организационной структуры
предприятия должен быть основан на совместном использовании
охарактеризованных выше методов, при этом из разработанных вариантов
организационной структуры выбирается оптимальная модель. Результаты
выполнения данного этапа находят свое отражение в следующих документах:
проект организационной структуры, проект штатного расписания, проект
организационно-функциональной модели, перечень регламентирующих
документов, которые необходимо разработать или изменить с учетом
внедрения новой организационной структуры и проект плана проведения
организационных изменений.
Следующий шаг предусматривает осуществление организационных
преобразований и оценку эффективности предложенных изменений. Это
наиболее критическая стадия всего о процессе, так как именно в грамотном
внедрении новой организационной структуры заключается успех всего
мероприятия. Кроме того такая довольно сложная процедура, как изменение
организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения
31
оценки ее эффективности.
Проведение оценки предусматривает определение, прежде всего
критериев и показателей оценки, а также выбор методики ее проведения.
Чаще всего, при сравнении различных вариантов организационной
структуры, как результативный критерий эффективности используют
наиболее полное и устойчивое достижение целей при минимизации затрат на
организацию управления и функционирование структур.
32
Глава 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДЕЛОВАЯ
ИНИЦИАТИВА¬
2.1. Анализ внутренней и внешней среды на примере ООО «Деловая
Инициатива¬
ООО «Деловая Инициатива¬ зарегистрирована по адресу: 109382, г
Москва, проезд Егорьевский, дом 2а, стр. 26. Основным видом
экономической деятельности является «деятельность рекламных агентств¬.
Задачами компании являются:
помощь в развитии бизнеса клиентов, посредством донесения
информации
об их компании как можно большему числу жителей;
удовлетворение потребностей клиента;
качественное обслуживание клиентов;
повышение статуса компании на рынке.
ООО «Деловая Инициатива¬ было создано в соответствии с
действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности
оно руководствуется Уставом, а также Гражданским кодексом и
соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской
деятельности.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а так
же имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.
Общество создано без ограничения срока.
ООО «Деловая Инициатива¬ осуществляет полный комплекс
рекламных услуг по созданию, установке и обслуживанию разнообразных
видов рекламных носителей, включая всевозможную полиграфическую
продукцию, а также различные виды наружной рекламы: билборды,