53
Такая система позволит с самого начала адаптировать работника к
новым условиям и уже с начала его трудовой деятельности замотивирует
продолжить работу. Эксперты отмечает, что с вновь прибывшими
сотрудниками необходимо проводить около 2 недель, вводя их в курс дела.
2) Совершенствование системы обучения персонала с помощью
создания учебных центров на базе расположенных поблизости учебных
заведений.
Несмотря на то, что уже функционирует корпоративный институт
«Сбербанка», необходима также коллаборация с ведущими вузами страны в
сфере управления, менеджмента, психологии, государственного управления,
финансов, банковского дела, экономики и др. Такая коллаборация позволит
создать систему непрерывного обучения для сотрудников во время
осуществления трудовой деятельности.
3) Проведение корпоративных мероприятий и тимбилдингов и
корпоративного духа, а также для более четкого и осознанного понимания
сотрудниками основных ценностей компании.
Регулярные тимбилдинги, круглые столы с руководством также
позитивно скажутся на работе как самой компании, так и заинтересованности
самих работников. Также, такие встречи полезны для полноценного анализа
внутри компании, для выявления проблемных зон и выработки совемстых
решений по устранению их.
4) Внедрение системы аутплейсмента для поддержания
положительного имиджа Сбербанка, уменьшения количества жалоб со
стороны уволенных сотрудников и поддержания положительного
моральнопсихологического климата в коллективе.
Такой механизм позволит сохранить имидж ПАО «Сбербанк» от
уволенных сотрудников.
Несмотря на это, на сегодняшний день главным принципом в ПАО
«Сбербанк» остается «Платить за достижение результата».
54
В качестве предложений по совершенствованию системы мотивации
ПАО «Сбербанк» структурируем в виде таблиц вышеизложенные показатели.
Один из важнейших показателей, характеризующий эффективность
системы оплаты труда (материальную мотивацию), является коэффициент
трудового участия (КТУ), представляющий обобщенный показатель или
количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей,
специалистов, других служащих как результат совместной трудовой
деятельности.
Коэффициент трудового участия (КТУ) позволяет оценить достижение
каждого отдельного сотрудника и на этой основе начислить вознаграждение.
Такой показатель зависит от индивидуального вклада сотрудника,
соответственно показатель может как снижаться, так и повышаться.
Рассмотрим понижающие и повышающие КТУ сотрудникам ПАО
«Сбербанк» факторы.
Наименований показателя
Коэффициент
повышения (+)
Выполнение задач строго по регламенту и в
соответствии с таймингом
0,3
Обучение персонала (наставничество)
0,3
Перевыполнение плановых заданий
0,3
Соблюдение трудовой дисциплины
0,2
Работа без больничных листов
0,2
Объявление благодарности
0,2
Таблица 3.1 Показатели, повышающие КТУ сотрудникам ПАО
«Сбербанк»
Наименований показателя
Коэффициент
понижения (-)
Нарушение трудовой дисциплины
0,3
Нарушение правил техники безопасности
0,3
Неудовлетворительное содержание рабочего
0,3
55
места или неподобающий внешний вид
Низкое качество работ
0,3
Низкое качество обслуживания клиентов
0,5
Допущение простоев в работе
0,5
Невыполнение плановых заданий
0,5
Объявление замечания или выговора
0,2
Утрата или порча имущества
0,3
Таблица 3.2 Показатели, понижающие КТУ сотрудникам ПАО
«Сбербанк»
Наименований показателя
Коэффициент
повышения (+) за
каждый случай
Перевыполнение установленных заданий
0,3
Проявление инициативы и творческой
активности в работе
0,3
Своевременное предоставление
соответствующе отчетности
0,2
Отсутствие замечаний со стороны
контролирующих организаций и отсутствие
негативной оценки об обслуживании клиентов
0,2
Таблица 3.3 Показатели, повышающие КТУ руководителям,
специалистам и сотрудникам ПАО «Сбербанк»
Наименований показателя
Коэффициент
понижения (-) за
каждый случай
Невыполнение плановых заданий
0,5
Низкое качество выполняемых обязанностей
0,3
Нарушение правил техники безопасности
0,3
Несвоевременное предоставление
соответствующей документации
0,1
Невыполнение в срок приказов руководителей
0,1
Объявление замечания
0,1
Объявление выговора
0,3
Таблица 3.4 Показатели, понижающие КТУ руководителям,
специалистам и сотрудникам ПАО «Сбербанк»
56
Итоговый коэффициент трудового участия определяется по формуле
3.1:
КТУ = 1 +
∑
К
повыш.
−
∑
К
пониж.
, (3.1)
где 1‒ значение базового КТУ;
∑К
повыш.
‒ сумма повышающих коэффициентов, установленных за
месяц;
∑К
пониж.
‒ сумма понижающих коэффициентов, установленных за
месяц.
Расчет ежемесячной заработной платы (ЗПеж) осуществляется в
соответствии с формулой 3.2:
ЗП
еж
= ЗП
пост
+ ЗП
перем
× КТУ , (3.2)
где ЗП
пост
‒ постоянная часть заработной платы (оклад);
ЗП
перем
‒ переменная часть заработной платы.
Расчет заработной платы определен по схеме, представленной в
таблице 3.5.
Должность
Фактическая
заработная
плата, тыс.
руб.(оклад)
КТУ
(1+/-
∑КТУ
Заработная
плата с
учетом КТУ,
тыс. руб.
(Факт.
ЗП˟КТУ)
Премия
Общий
заработок
(Факт. ЗП
+
Премия)
Руководитель
отделения
120
1,6
192
50
170
Заместитель
руководителя
отделения
90
1,3
117
40
130
Финансовый
аналитик
85
1,6
136
35
120
Личный
финансовый
консультант
70
1,9
133
35
105
57
Бухгалтер
85
1,3
110,5
25
110
Аудитор
65
0,9
58,5
25
90
Кредитный
эксперт
65
0,9
58,5
25
90
Операционист
40
1,3
52
25
65
Итого
620
-
857,5
56,35
880
Таблица 3.5 Расчет заработной платы с учетом КТУ
отделения ПАО «Сбербанк»
Также следует отметить, что размер премии зависит от КТУ и
определяется следующим образом:
1) КТУ< 1 – размер премии от 10 до 15 %;
2) 1<КТУ<1,2 премия до 30%;
3) КТУ>1,2 премия достигает 40%.
Таким образом объясняется зависимость КТУ и заработной платы
сотрудников. При использовании КТУ учитываются параметры
производительности, мотивированности, а также объем выполненной работы
сотрудников ПАО «Сбербанк». Предложенная схема оценки повышения
мотивации сотрудников прямо пропорциональна полученной заработной
плате и нематериальным стимулам мотивации. Прозрачная система
обуславливает понимание каждым сотрудником необходимых процедур для
повышения материальной составляющей за выполненную качественно
работу.
Рассмотрим еще один показатель. KPI (Key Performance Indicators), или
ключевые показатели эффективности — это числовые выраженные в
абсолютных или относительных (процентных) значениях показатели для
измерения результативности и эффективности предпринятых действий. KPI
необходим для анализа деятельности организации: для оптимизации и
повышении эффективности отдельных процессов, а также поиска наиболее
эффективных механизмов развития персонала и компании.
58
Основные показатели KPI:
1) CTR — кликабельность сайтов компании;
2) CR — конверсия;
3) CPC — цена клика;
4) AOV — средний чек операций;
5) CPO — цена клика;
6) BR — показатель отказов;
7) ROI — возврат инвестиций;
8) ROMI —возврат маркетинговых инвестиций;
9) CPL — цена лида;
10) LTV — пожизненная ценность клиента;
10 показателей KPI направлены на повышение эффективности и
улучшении системы мотивации. Данные показатели имеют ряд преимуществ:
1) позволяют адекватно оценить труд специалистов;
2) позволяет увидеть ошибки и оценить риски;
3) позволяет контролировать деятельность сотрудников;
4) позволяет контролировать объем выполненных работ, расходов и
доходов;
5) позволяет управлять инструментами мотивации.
На основании предложенных мероприятий по улучшению системы
мотивации в ПАО «Сбербанк» можно сделать вывод, что высокая
конкуренция является важным для компании является использование
высококвалифицированного персонала, который позволит добиться лучших
результатов по сравнению с компаниями, которые используют похожие
технологии и выпускают аналогичный продукт. Именно поэтому в каждой
организации, в частности в банке, должна существовать система оценки
качества работы персонала, также должна существовать своя развитая
система мотивации персонала, а также регламентированных процедур
функционирования аттестационной комиссии – что в совокупности является
59
инструментом управления трудовыми ресурсами предприятия. В случае его
отсутствии на предприятии, управление отсутствует вовсе или происходит не
должным образом. Очень важно рациональное использование инструментов,
а также ресурсов, особенно в условиях высокой конкуренции, либо кризиса.
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях высокой конкуренции важным для компании является
использование высококвалифицированного персонала, который позволит
добиться лучших результатов по сравнению с компаниями, которые
используют похожие технологии и выпускают аналогичный продукт.
Формирование корпоративной культуры компании включает в себя систему
мотивации персонала, которая имеет важное значение
45
.
В процессе написания работы была изучена теоретическая
составляющая понятию «мотивация», были приведены различные
трактования данного термина, описана роли мотивации в организации,
описаны методы стимулирования. Обобщая теоретические аспекты кадровой
политики, можно с уверенностью сделать выводы, что любая организация,
которая обладает слаженной и координированной работой служб по
управлению персоналом и развитой кадровой политики, безусловно, имеет
ключ к успеху в достижении стратегических целей и задач.
Автор также рассмотрела специфику работы ПАО «Сбербанк», изучила
нормативно-правовой статус деятельности. Провела анализ текущей
кадровой политики и описала мотивационные действия со стороны
Департамента по кадровой политике.
Мотивационная политика ПАО Сбербанк направлена, прежде всего, на
создание профессиональной и квалифицированной команды сотрудников.
В ПАО «Сбербанк» постоянно совершенствуются условия для
профессионального и личностного карьерного развития сотрудников. ПАО
Сбербанк необходимы лидеры, которые умеют управлять, которые могут
нести ответственность за себя, за свою жизнь, за жизнь своей семьи и
понимающие, что являются частью большой команды, поэтому
поддерживают друг друга.
45
Наумова А. И., Яковлева А. О. Система мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк» //
Актуальные исследования. 2019. №3 (3). С. 71-74. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://apni.ru/article/260-sistema-motivatsii-personala-na-primere-pao
61
Подводя итог анализа мотивационной системы персонала, можно
выделить требования, которые окажут положительный эффект на систему в
целом:
1) постоянное совершенствование системы мотивации и поощрения
сотрудников;
2) внедрение эффективных программ обучения и переобучения
сотрудников для перехода на новые должности и смены рода деятельности
внутри самой экосистемы «Сбер»;
3) проведение различных профессиональных и личностных
тренингов и обучающих форумов для работников, заинтересованных в
экосистеме «Сбера»;
4) проведение обучающих мастер-классов для школьников и
студентов, мотивирующие на выбор будущей профессии и раскрытие
потенциала;
5) предложены курсы «Развитие карьеры в 50+» для сотрудников
старшего поколения и сайт «Активный возраст»» с информацией для
обучения даже опытных сотрудников;
6) создана широкая база обучающих курсов для руководителей,
направленная на развитие их управленческих качеств при работе от 5 лет в
должности;
7) проведение на постоянной основе конкурсов для определения
лучших сотрудников и управленцев с привлекательной системой поощрения;
8) предложение от ПАО «Сбербанк» прохождения через карьерные
порталы пройти стажировку с возможностью получения конкурентной
должности. В программах могут участвовать как опытные специалисты, так и
студенты без опыта работы. Только за 2020 год по итогам практики было
трудоустроено 365 человек из 6743, а после стажировки в команде Сбера
осталось работать 93 студента из 330 практикантов;
62
9) активное использование системы премирования при здоровой
конкуренции вреди сотрудников. Такая система напрямую зависит от
поставленных перед работников задач – чем больше выполнено, тем выше
оценивается с материальной точки зрения его труд;
10) введение программы добровольного медицинского страхования и
возможности получения сотрудников расширенного спектра медицинских
услуг;
11) для сотрудников, которым предстоит сокращение предусмотрена
программа «Перезапуск 2.0», позволяющая кардинально изменить свою
специализацию на перспективную и современную. А также предлагается
закрытая база вакансий, позволяющая сразу сменить место работы при
наличии необходимых навыков;
12) ПАО «Сбербанк» гарантирует сотрудникам, имеющим детей до
18 лет финансовую и информационную поддержку:
a. выплаты на рождение и при усыновлении детей;
b. предоставляется доступ к компетентным информационным
порталам, решающим вопросы родительства, воспитания и
саморазвития одновременно;
c. постоянно проводятся конкурсы, онлайн-мероприятия и
тренинги для детей сотрудников;
d. предложено ряд удаленных подработок в декрете, для
получения дополнительного дохода и взаимодействия со
Сбером;
e. система «СберУниверситет» постоянно предлагает
интересные программы развития для сотрудников и их семей;
f. запущены группы психологической поддержки в период
пандемии;
13) те сотрудники, которые напрямую не взаимодействуют с
клиентом, могут носить свободный дресс-код.