43
Рис. 2.6 Прибыль ПАО «Сбербанк» за 2019 – 2018 гг.
На основании отчета о деятельности ПАО «Сбербанк» можно сделать
вывод о растущих расходах на персонал и административную составляющую
при росте дохода ПАО «Сбербанк»
43
.
Далее более детально рассмотрим состав работников ПАО «Сбербанк».
Возраст /
Процентное
соотношение
До 30 лет
30-50 лет
Старше 50 лет
32,3%
58,7%
9%
Табл. 2.7 Процентное соотношение сотрудников ПАО «Сбербанк» по
возрасту
В ПАО «Сбербанк» преобладающее большинство (58,7 %) составляют
работники в возрастном диапазоне от 30 до 50 лет.
43
Годовой отчет ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://rspp.ru/upload/uf/d39/sberbank-ar19-rus.pdf
44
Уровень квалификации
Женщины
Мужчины
Младшие сотрудники
72%
28%
Среднее руководящее звено
64%
36%
Высшее руководство (10% от общего
количества сотрудников)
54%
46%
Сбербанк вкладывает много сил в тренинги и курсы повышения
квалификации сотрудников. За 2020 год штатные сотрудники в целом
прослушали 14 312 331 часов обучающих курсов.
Табл. 2.8 Соотношение квалификации сотрудников ПАО «Сбербанк» по
половой принадлежности
По данной таблице видно, что женщины-работники преобладают в
ПАО «Сбербанк». Самый больший разрыв в квалификации «младшие
сотрудники», самый меньший на руководящих должностях. Также отмечено
стремление ПАО «Сбербанк» к постоянному развитию своих сотрудников.
По половой принадлежности
По уровню квалификации
Мужчины
Женщины
Руководители
Специалисты
4 335 173 ч.
9 977 157 ч.
3 309 878 ч.
11 002 452 ч.
Табл. 2.9 Соотношение работников ПАО «Сбербанк» по уровню
квалификации и половой принадлежности
Отчетность о текучести кадров за 2020 год характеризует снижение
динамики относительно 2019 года. Составляет всего 11% от общего числа
сотрудников. При этом на работу принято более 45 тыс. новых сотрудников.
За этот период обучением по программам повышения квалификации и
переквалификации было охвачено свыше 230 тыс. сотрудников
44
.
44
Информационное агентство Прайм / Сбербанк с начала года сократил 7,4 тысячи сотрудников
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://1prime.ru/banks/20210429/833569956.html
45
Рис 2.10 Общие сведения по структуре персонала ПАО «Сбербанк»
99 % сотрудников работают на условиях полной занятости и также
почти все сотрудники охвачены коллективным договором в ПАО
«Сбербанк». Отмечается рост сотрудников не только в ПАО «Сбербанк», но
и в целом в экосистеме Сбера.
Показатели текучести остаются на уровне 11%-12% в год, что является
стабильным показателем эффективной кадровой политики.
Подводя итог, можно отметить, что ПАО «Сбербанк» на данный
момент ведет политику оптимизации рабочий кадров: идет сокращение
численности сотрудников в связи с автоматизацией и компьютеризацией.
Также параллельно ведется набор в небанковский сектор: ПАО «Сбербанк»
набирает специалистов в IT-области, дизайнеров, логистов, брокеров, и т.д.
для обеспечения функционирования экосистемы Сбера.
46
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ В ПАО
«СБЕРБАНК»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации
ПАО «Сбербанк»
Несмотря на то, что в ПАО «Сбербанк» уже существует своя развитая
система мотивации, которая является ключевым стимулом для работников
уже осуществляющих свою трудовую деятельность, так и для новых
потенциальных работников она является стимулом не только выхода на
работу, но и дальнейшего продолжения трудовой деятельности в ПАО
«Сбербанк».
Для дополнения и улучшения системы мотивации ПАО «Сбербанк»
автору настоящей дипломной работы показалось целесообразным
разработать перечень мероприятий по повышению мотивации, дать им
краткую характеристику, описать организацию внедрения, привести анализ
показателей предложенных мероприятий.
В результате исследования автору показалось целесообразным
выделить и внедрить следующие инструменты повышения мотивации.
При анализе деятельности системы мотивации ПАО «Сбербанк» были
выявлены следующие зоны для дальнейшей корректировки:
1) Несмотря на грамотность и рациональность кадровой политики, в
ПАО Сбербанк» остро стоит проблема текучести кадров.
Такая проблема обуславливает заторможенность в реализации
стратегических целей компании. Текучестью кадров является изменение
кадрового состава, объясняемое увольнением одних сотрудников и приемом
на их место других сотрудников. Текучесть кадров обусловлена целым рядом
причин. Эти причины можно разделить как объективные и субъективные.
Объективные причины заключаются в том, что в последние годы
произошли характерные изменения сотрудников к труду – все больше
47
становится самостоятельность и независимость работника и больший акцент
делается на достижение личностных целей.
Субъективные причины представлены на индивидуальном уровне и
зависят от занимаемой должности и профессионального круга обязанностей.
Относительно кадровой политики при подборе персонала можно
отметить, что изначально, на этапе собеседования перед работником не
формируется полная картина предполагаемой должности, не обрисовывается
весь круг обязанностей. Изначально, по незнанию, кандидат может не
обратить на это внимание, но после выхода на работу, у него появятся
вопросы и негативное впечатление, что в свою очередь, наталкивает на
мысли о смене трудовой деятельности в короткие сроки.
Со стороны кадровой работы отмечается большой пробел и упущение в
этом вопросе – вопросе недостаточной информированности кандидата.
Стремление сэкономить временные и экономические затраты приводит к
дополнительным издержкам, т.к. приходится искать новых сотрудников на
вакантные места. В настоящее время в Сбербанке значительная текучесть
кадров наблюдается среди категорий работников, связанных с прямыми
продажами.
Как уже отмечалось выше, сотрудники уходят, разочаровавшись в
реальных условиях после проведенного собеседования на прием на данную
вакансию. Некоторые работники сталкиваются с нечестным распределением
заработной платы. Несмотря на то, что в основном амбициозные планы
ставятся именно на молодых сотрудников (не имеющих опыт работы), при
достижении ими конкретных результатов, руководство зачастую не
поощряют таких сотрудников. Во многих случаях такая ситуация возникает
из-за нарушения процедуры найма. Существенное влияние на текучесть
кадров в Банке оказывают увольнения сотрудников по причине того, что при
приеме на работу они не имеют исчерпывающей информации о функционале
вакантной должности. Этот факт сильно отражается на процессе адаптации
48
нового сотрудника, так как его представления о работе не всегда совпадают с
фактическими обязанностями.
Решение проблемы не состыковки ожидания при приеме на работу и
реальностью заключается в изменении мероприятий отбора на работу
сотрудников. В первую очередь стоит уделять внимание предоставлению
исчерпывающей информации о предлагаемой вакансии - будущему
сотруднику, определить должностной функционал, чтобы не вводить
сотрудника в заблуждение и сразу сформировать ясные взаимные ожидания.
2) Далее – необходимо внедрение института наставничества и
адаптации новых сотрудников.
Данное направление активно развивается в Сбербанке, тем не менее, не
всегда в структурных подразделениях и региональных отделениях уделяют
должное внимание данному процессу. Следует провести аудит данного
процесса, а также можно предложить, чтобы сотрудники, являющиеся
наставниками, вели более строгую отчетность по проведенной работе.
Правильно обученный наставник, прежде всего, должен благоприятно
влиять на процесс адаптации новичков, направлять их, координировать
работу и формировать вовлеченность.
Логично, что для наставника для молодых специалистов в процессе
адаптации лучше всего подойдёт действующий работник ПАО «Сбербанк».
К основным задачам наставника можно отнести: донесение до нового
сотрудника информации о том, что в команде приветствуются предложения и
новые идеи, лично сопровождать новых сотрудников и вводить их в «курс
дела», обсуждать с ними цели и задачи подразделения, рассказывайте о
корпоративной культуре, принятой в ПАО «Сбербанке», интересоваться у
сотрудников, в особенности в первые две недели работы, что именно они
сейчас делают и когда они планируют это сделать, при постановке новых
задач сотрудникам, спрашивать у них, понятна ли им задача. Просить
повторить, как они поняли, что от них ожидается и когда.
49
Если все происходит удаленно, то очень важно проводить несколько
раз в неделю созвоны, где сотрудник будет рассказывать о том, что и зачем
он делает. В этот момент важно давать качественную обратную связь и
замечать любые эмоции. Возможно, он что-то не понимает и ему тяжело
двигаться дальше. Важно давать обратную связь и разобраться в проблеме, а
не игнорировать или критиковать.
3) Постановка целей, в том числе разбитие долгосрочных целей на
мелкие и краткосрочные цели.
Краткосрочные цели являются более веским стимулом к мотивации,
нежели долгосрочные. Полноценно организованный процесс найма
персонала и добавление в него таких методов как использование
тестирования и испытаний на профпригодность, стрессовых интервью, что
может дать возможность нанять лучшего претендента и избежать
дальнейших противоречий.
4) Постоянное повышение квалификации кадров.
Повышение эффективности и производительности труда немыслимо
без постоянного профессионального развития сотрудников. Именно поэтому
на сегодняшний день ПАО «Сбербанк» запустил свой корпоративный
университет не только для собственных работников, но и для всех
желающих. В Сбербанке на обучение затрачивается большое количество
времени и денежных средств. Для того чтобы сэкономить расходы
целесообразно произвести изменения, связанные с обучением персонала, и
при этом не понести убытки в качестве.
5) Симбиоз материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
На сегодняшний день уже была доказана важность смешения двух
типов мотивации. Не бывает чистой мотивации в каком-либо ее виде, которая
эффективно воздействует на сотрудника. в экосистеме ПАО «Сбербанк» уже
были внедрены следующие процедуры для повышения мотивации
50
сотрудников: завтраки в офисе за счет ПАО «Сбербанк», возможность вызова
такси за счет компании рано утром или в позднее вечернее время, получение
компенсации за лечение, спорт, возможность посещения досуговых
мероприятий и командировок и т.д.
Департаменту кадровой политики ПАО «Сбербанк» возможно сделать
следующие качественные изменения в системе мотивации:
1) Гибкость полиса ДМС.
Данное изменение позволяет работнику самому выбрать сеть
медицинских клиник, которые бы он хотел посещать в случае проблем со
здоровьем и болезнями.
2) Корпоративное такси.
Когда работник приступает к выполнению трудовых обязанностей в
ранние часы утром, или заканчивает поздно вечером, целесообразно
обеспечит комфортную дорогу домой. Крупные компании уже внедрили
такую практику вызова такси для работников на место работы и с места
работы. Также, существует скидочная программа для сотрудников компаний.
Например, для сотрудников Яндекса любой вызов такси будет в счет
компании. Необходимо обозначить целесообразность такого метода
мотивации: не всегда сотрудники могут действительно вызывать такси на
работу, или вызывать третьим лицам.
3) Компенсация спортивных тренировок.
Компенсация за спортивные занятия и лечение также будет
положительно сказываться не только на мотивации, но и на здоровье
сотрудников. Такое поощрение заряжает на поддержание физической формы.
4) Льготные условия для ипотеки.
ПАО «Сбербанк» активно внедряет ипотечные механизмы среди своих
сотрудников. Оформление работникам по специальной процентной ставке и
на выгодных условиях положительно сказывается не только на
популяризации ипотеки, но и на мотивации сотрудников.
51
5) Система завтраков и обедов в офисе.
Крупные компании давно внедрили систему завтраков, обедов, а
иногда и ужинов в офисе. Причем здесь речь идёт не только о наличии
столовых, но и о приемах пищи сотрудников именно за счёт компании.
6) Скидки от партнёров.
Система скидок от партнеров также является важной частью
мотивации для сотрудников. На январь 2021 года ПАО «Сбербанк»
предлагает своим сотрудникам следующие условия от ключевых партнеров:
1) Лукойл – оплата по кредитной карте Сбербанка без процентов.
2) СберМаркет для бизнеса. СберМаркет доставляет товары для
офиса, продукты питания, канцелярию и другие товары для юридических
лиц.
3) Утконос онлайн-магазин предоставляет бесплатную доставку.
4) Система скидок в магазинах «ОБИ», «Ситилинк», Мир нитки, ТД
«ЦСК», Papillons
5) METRO Cash&Carry – рассрочка без процентов до 115 дней.
6) И др.
Таким образом, сотрудники вправе пользоваться привилегиями от
ключевых партнеров ПАО «Сбербанк».
7) Крусы для сотрудников ПАО «Сбербанк».
На базе корпоративного университета «Сбербанк» также есть
возможность бесплатного прохождения курсов сотрудниками для повышения
квалификации, или просто расширения кругозора.
8) Совершенствование системы материальной и нематериальной
мотивации.
Система мотивации гибкая, включает в себя материальную и
нематериальную мотивацию в различных пропорциях. Для полноценного
52
понимания мотивационной политики необходим постоянный анализ и
контроль со стороны кадрового отдела для правильного выстраивания
соотношения материальной и нематериальной мотивации. Например, для
того чтобы оценить уровень нематериальной мотивации, необходимо
провести опрос среди сотрудников подразделения в котором будут
проведены мероприятия по ее совершенствованию.
Таким образом, мы видим, что уже существующую систему мотивации
необходимо корректировать и видоизменять, перенимая опыт у ведущих
национальных и российских компаний. Далее приведет оценку
предложенным мероприятиям.
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
Вышеприведенные тезисы по улучшению мотивации сотрудников
могут быть оправданы только в такой организации, которая регулярно
проводит и собирает аналитические данные в сфере мотивации.
Ответственным лицом за мотивационные действия выступает
Департамент по кадровой политике ПАО «Сбербанк». Для создания сильной
и мотивационной команды необходимо регулярно внедрять новые методы
мотивации сотрудников, а также вести такую кадровую работу, при которой
сотрудники будут испытывать гордость от работе в компании, а также будут
заинтересованы и в личностном развитии.
Итак, от того, насколько уверенной будет команда, напрямую зависит
успех и прибыль организации. Только кадровая политика помогает развивать
и успешно использовать кадровый потенциал. В данной работе также
предложены мероприятия для ее совершенствования на примере ПАО
«Сбербанк». Среди мероприятий было предложено:
1) Внедрение системы наставничества при адаптации
сотрудников как инструмент для «вхождения в рабочий процесс».