52
С целью распределения должностей по грейдам уполномоченное лицо
интервьюирует сотрудников, занимающих различные должности, включая
руководящий состав. Последующий анализ осуществляется с применением
должностных инструкций по соответствующим должностям. Анализ и
обобщение полученных данных позволяют получить информацию о
ключевых параметрах для каждой из должностей. Именно эти данные
представляют собой базу для отнесения той или иной должности к
определённому грейду. Необходимо определить, какой объём знаний и
профессиональных навыков необходимы для работы на анализируемой
должности, сводится ли этот объём знаний и умений к ограниченному
набору, которым можно овладеть в течение нескольких дней, или работа
предполагает специальное образование и практические навыки, предполагает
ли должность функции управления или она сведена к исполнению.
5. Эксперт оценивает все должности по ранее установленным
критериям.
6. Осуществляется обобщение результатов выполненной ранее оценки
должностей. Экспертные оценки для каждой должности усредняются, и уже
по усредненному баллу осуществляется иерархическое упорядочивание
должностей от высшей должности к низшей.
7. Формирование грейдов. После получения работодателем
ранжированного в соответствии критериями значимости для организации
списка должностей определяются базовые уровни оплаты для различных их
групп, устанавливается количество грейдов, предельные границы и шаг
изменения каждого из них. При реализации данного этапа обязательным
условием является применение единых правил расчёта по каждому фактору.
8. Расчёт баллов для каждой анализируемой должности. Существует
система горизонтального подсчёта, когда итоговый балл по фактору
представляет собой произведение веса уровня в баллах с весом фактора по 5
балльной шкале. Обычно применяется система, при котором суммарный
53
балл по должности равен сумме итоговых баллов по факторам – система
вертикального подсчёта [15].
9. Распределение баллов по грейдам. В зависимости от суммарного
балла все должности группируются в иерархическую пирамиду, которая в
свою очередь разбивается на грейды. Должности подлежат объединению в
грейды, основываясь на схожем функционале и близком количестве
присвоенных баллов, а также в зависимости от важности позиции для
организации.
В результате каждый грейд должен содержать близкие по оценкам
должности. Полученные грейды необходимо совместить с баллами при
помощи формально-статического метода.
10. Установление должностных окладов и расчёт «вилок» окладов.
Поскольку должностные оклады в учреждении установлены нормативными
документами, под окладами будем подразумевать условный оклад,
представляющий собой сумму должностного оклада и гарантированной
части стимулирующей надбавки. Определение величины условного оклада
должно осуществляться в строгом соответствии с результатами расчётов
баллов по единым правилам, вне зввисимости от должности и подразделения.
При установлении величины условного оклада необходимо
руководствоваться сведениями о рыночной стоимости соответствующего
вида работ, учитывая корпоративную политику, финансовое положение и
потенциал организации.
Нижняя граница «вилки» условного оклада с учётом финансовых
возможностей учреждения должна соответствовать среднему или
минимальному уровню рыночной стоимости должности. Следует помнить,
что нижний порог не может быть ниже уровня установленного МРОТ. Затем
устанавливается верхний предел условного оклада для каждого грейда.
Таким образом, формируется «вилка» (диапазон) условного оклада для
должностей, которая может быть одинаковой для каждого грейда. Ширина
диапазона зависит от представления организации о том, насколько они
54
поддерживают стремление сотрудников к карьерному росту и прочие
ценности организации [37].
Примерный план формирования системы окладов представлен на
рисунке 9.
Рис. 9 Диапазоны «вилки» должностного оклада
Если руководство предприятия или организации в качестве
минимального оклада принимает среднерыночный, то оно сразу же
поднимает конкурентоспособность предприятия на рынке труда. Диапазон
повышения такого оклада в пределах одной должности в размере до 30 %
является весомым мотивирующим фактором.
В итоге проделанной работы по внедрению грейдерной системы
должна появиться таблица, в которой будет описание всех важных позиций,
включающих название должностей, их линейную принадлежность, указание
подчинённости, номер грейда, показатели ценности должности, зарплатная
«вилка».
11. Воспроизведение графика и анализ результатов. Результат
проделанной работы при желании можно изобразить графически. График
наглядно продемонстрирует выстроенную иерархическую структуру [14].
При построении графика грейды должны обязательно иметь места
пересечений – они представляют собой возможности для профессионального
роста, сопровождаемого повышением размера условного оклада. На
Условный
оклад
Максимальный
оклад
Средний оклад
Минимальный
оклад
Оклад на
испытательный
срок
=
=
=
=
Средний оклад
Минимальный
оклад
Среднерыночный
оклад по должности
Минимальный
оклад
+
+
-
15% от среднего
оклада
15% от минимального
оклада
15% от минимального
оклада
55
основании данных, представленных в виде графика, можно делать различные
аналитические выводы.
Практическое применение грейдерной системы демонстрирует
следующие её преимущества:
- делает систему начисления зарплаты прозрачной и гибкой;
- позволяет повысить эффективность использования средств фонда
оплаты труда от 10 до 30 %;
- минимизирует дисбаланс заработной платы в организации;
- позволяет оперативно проводить анализ структуры заработной платы
и отслеживать её динамику.
Подводя итоги, можно сказать, что грейдирование позволяет
установить значимость каждой должности в соответствии с общей
стратегией развития организации, создать эффективную систему
вознаграждений, оптимизировать использование фонда заработной платы.
Система грейдов наглядно демонстрирует возможности карьерного развития
для каждого сотрудника. Подтверждение или пересмотр грейда должен
проводиться по результатам аттестации.
3.2. Направления совершенствования системы мотивации труда
в Спорткомплексе
Представленный выше анализ проблем стимулирования и мотивации
труда работников Спорткомплекса, указывает на необходимость более
эффективного применения социально-психологических методов управления
персоналом. В данном направлении совершенствования системы мотивации
работников можно выделить следующие направления:
- установление и поддержание благоприятного психологического
климата в коллективе;
- формирование и развитие системы управления конфликтами;
56
- формирование и развитие корпоративной (организационной)
культуры.
Психологический климат как элемент системы мотивации появился в
менеджменте недавно. Раньше данному направлению в управлении
персоналом уделяли недостаточно внимания, рассматривая в основном
аспекты, связанные с экономической стороной. Только в 20-е годы прошлого
столетия было озвучено мнение, что психологический климат в трудовом
коллективе имеет такое же важное значение, как и прочие аспекты
деятельности. В ходе развития системы управления персоналом акцент
смещался от факторов принятия решений к факторам их реализации.
Реализация решений есть психологическая задача управления.
Благоприятный психологический климат в коллективе является одним из
важнейших условий роста эффективности их труда. Стабильный и
благоприятный психологический климат характеризуется устойчивостью
коллектива и удовольствием, с которым работники приходят на работу.
Конфликты случаются в любом коллективе и при любом
психологическом климате, поскольку конфликт обусловлен наличием
различных точек зрения на одно и то же явление. Конфликты являются
свидетельством развития коллектива. Если в ходе конфликта стороны
пришли к компромиссу, то конфликт считается конструктивным и
руководитель должен поощрять такие конфликты, поскольку с их помощью в
процесс управления могут быть вовлечены все члены коллектива через
рабочие встречи, совещания и собрания.
Руководителю учреждения при становлении и дальнейшем развитии
системы управления конфликтами необходимо избегать конфликты
деструктивного характера. Деструктивные конфликты приводят к снижению
личной удовлетворенности сотрудников, снижению коллективного
сотрудничества и эффективности организации в целом. Руководителю
необходимо предупреждать деструктивные конфликты, осуществляя
контроль возникающих в организации конструктивных конфликтов. Если
57
предотвратить возникновение деструктивного конфликта не удалось, для
выхода из него необходимо найти причину его возникновения и
ликвидировать её по возможности, достичь компромисса, сглаживая при
этом негативные и разрушающие последствия конфликта.
Для этих целей используют следующие группы методов:
1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, и в случаях
необходимости – применение организационных мер, способствующих
устранению основных причин конфликта – разделение полномочий между
конфликтующими подчиненными, сводя их общение на профессиональной
почве к минимуму;
2. Объединение конфликтующих сторон через установление
общеорганизационных целей, требующих совместного решения
конфликтующих сотрудников или целых подразделений;
3. Подталкивать сотрудников к самостоятельному выходу из
конфликта, или содействие в его разрешении посредством создания системы
вознаграждений за бесконфликтное поведение и способствование
улаживанию существующих конфликтов.
Система предупреждения конфликтных ситуаций и стимулирования их
положительных последствий представляет собой ряд следующих
мероприятий:
1. Определение и доступное разъяснение чётких требований к работе
для всех сотрудников и структурных подразделений;
2. Создание и поддержание благоприятного психологического климата
в организации, развитие корпоративной культуры;
3. Постановка и развитие целей организации;
4. Вознаграждение работников за плодотворное участие в решении
общеорганизационных проблем;
5. Установление обратной связи в коммуникационной системе
организации;
58
6. Создание системы сглаживания разногласий и возникающих
проблем посредством проведения организационных совещаний, возможности
обращаться с предложениями или просьбами к ответственным или
вышестоящим лицам и т.п.
Данная система позволяет руководителю своевременно выявлять
возникающие конфликты и эффективно устанавливать их причины, вовремя
начинать управление конфликтными ситуациями, предотвращать более
тяжелые последствия от возникновения деструктивных конфликтов и
практически всегда следующее за ними снижение общей эффективности
работы. Из вышесказанного следует, что создание системы предупреждения
конфликтных ситуаций позволяет обеспечивать высокую эффективность
системы управления в организации и способствует установлению
благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
Важную роль в разрешении конфликтных ситуаций и создания
благоприятного микроклимата в коллективе играет корпоративная культура.
Она существует независимо от того, прилагаются ли руководством
предприятия какие-либо направленные усилия для формирования такой
культуры, или нет. В случае бездействия руководящего состава организации,
корпоративная культура может оказывать отрицательное воздействие на
коллектив, нейтрализуя влияние элементов системы мотивации. Однако,
корпоративная культура может формироваться целенаправленно.
Существуют разнообразные методики её развития и укрепления. В наши дни
формирование такой культуры является одним из наиболее важных
элементов системы стимулирования персонала [38].
В Спорткомплексе могут быть использованы следующие методы
формирования и развития корпоративной культуры:
1. Поведение руководителя. Тот факт, что люди наилучшим образом
усваивают новые для себя образцы поведения через подражание, уже давно
не требует подтверждения. Следовательно, руководитель должен показывать
59
пример отношения к работе и служебного поведения, которые хотел бы
закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления и призывы руководства. Следует помнить, что для
закрепления желательного образа поведения, в том числе и в труде, важную
роль играют обращения к эмоциям, к желанию каждого человека быть в
числе первых, лучших и т.п..
3. Реакция руководителя на поведение подчинённых в критических
ситуациях. Истинное отношение к людям и к их ошибкам проявляется
именно в критических ситуациях.
4. Обучение персонала. Обучение, переобучение и повышение
квалификации персонала необходимы для передачи сотрудникам
необходимых знаний и профессиональных навыков. Кроме того, обучение
является важным инструментом формирования и закрепления желаемого
отношения к делу.
5. Развитие существующей системы стимулирования сотрудников в
соответствии с их потребностями. Функционирующая в организации система
стимулирования должна способствовать формированию такой линии
поведения и отношения к делу, тем рабочим результатам, которые наиболее
полно выражают содержание и главное направление пропагандируемой
руководством корпоративной культуры. Непоследовательность в действиях,
равно как и расхождение слов с поступками недопустимы. Даже однократное
нарушение установленных принципов стимулирования незамедлительно
вызовет значительное снижение уровня доверия к политике, проводимой
руководством.
6. Критерии отбора соискателей в организацию. Необходимо
определиться с тем, каких работников мы хотим видеть в числе сотрудников
Спорткомплекса: профессионалов, обладающих всеми необходимыми
знаниями и навыками, или же не менее важным качеством является
способность нового сотрудника принять уже сложившиеся нормы поведения
в организации. Значительное влияние на корпоративную культуру оказывает
60
то, какое поведение сотрудников поддерживается, а какое пресекается в
существующей практике управления организацией. Приветствуются ли
руководством инициативность и самостоятельность подчиненных.
7. Корпоративные традиции. Демонстрация принятой корпоративной
культуры осуществляется через действующие в организации порядки и
традиции. Отступления от установленного или заявленного порядка, даже
однократные, способны снизить доверие работников к руководству, что
приводит к снижению желания отдаваться работе.
8. Применение корпоративной символики. Опыт лучших организаций
доказывает, что широкое распространение корпоративной символики: в
рекламных материалах и сувенирной продукции, при оформлении
предприятия и корпоративного транспорта, на спецодежде, – положительно
сказывается на отношении коллектива к организации, повышает их
приверженность.
Предложенные методы указывают на то, какой должна быть
философия и практические шаги в управлении, на что руководителю
необходимо обратить внимание для поддержания желательной
корпоративной культуры – культуры, которая будет соответствовать
выбранной стратегии развития организации. Поиск путей формирования
желательной корпоративной культуры предполагает понимание организации
не только как производственно-экономической системы, но и как
социальной.
Понимание важности корпоративной культуры для успешной
реализации стратегических целей организации, умение сформировать
желаемую культуру является важнейшей характеристикой эффективных
организационных изменений.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с
совершенствованием методов управления, использующихся в учреждении в
настоящее время, сделает возможным повышение заинтересованности
61
сотрудников в результатах собственного труда и, как следствие,
эффективности всей системы управления предприятием.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Спорткомплекс является государственным бюджетным учреждением,
фонд оплаты труда которого, как и все иные расходы, строго
регламентируется и контролируется Учредителем и Министерством
финансов Тверской области. Таким образом, все вышеуказанные
мероприятия, направленные на повышение эффективности труда
сотрудников не должны повлечь за собой дополнительные материальные
затраты. Учитывая данный факт, оценить эффективность предлагаемых
мероприятий в привычном понимании, как показатель, характеризующий
отношение результата, полученного системой, к затратам (ресурсам),
вызвавшим этот результат, не представляется возможным.
Учреждение не планирует сокращать расходы, направляемые на
стимулирование и мотивацию труда в настоящее время, равно как и
увеличивать их объём в связи с ограниченными финансовыми ресурсами и
особенностями организационно-правовой формы. Задача Спорткомплекса
заключается в перераспределении собственных ресурсов с целью более
эффективного их применения.
Учитывая вышеизложенное, дать оценку ожидаемому экономическому
эффекту от предлагаемых к внедрению в Спорткомплексе мероприятий
можно при помощи одного из методов обоснования, а именно – метода
сравнений. Данный метод даёт возможность сравнить существующую
систему стимулирования труда в организации с аналогичной системой
передовой организации отрасли, с нормативным состоянием или состоянием