42
долгосрочной перспективе может негативно сказаться на доходности
компании – ведь довольно часто нестандартные пути и решения позволяют
компаниям получить конкурентные преимущества.
В компании превалирует авторитарный стиль руководства и передача
информации, получение обратной связи построена по трансляционному
способу. Во многом внутриорганизационная коммуникация носит
формализованный характер. В компании в основном, принимаются
реактивные решения – т.е. решения, принимаемые в качестве реакции на
свершившиеся события и ориентированные на сиюминутное решение.
Коллектив работает на основе формализованной документации и сотрудники
выполняют исполнительские функции.
Возможность сотрудников оказывать воздействие на принимаемые
управленческие решения ограничена и с одной стороны нормативная
документация предприятия налагает на сотрудников достаточно жесткие
ограничения, но с другой стороны компании сложно .заменять сотрудников,
поскольку в обучение и адаптацию каждого сотрудника вкладывается много
средств и сил и найти другого работника, имеющего аналогичную
квалификацию достаточно сложно.
Для сотрудников, работающих в условиях давления необходимо
создавать условия для эффективной работы. В противном случае, отсутствие
льгот и систем поддержки может привести к тому, что отток персонала
превысит его приток. Сотрудникам предоставляется льготное медицинское и
санаторно-курортное обслуживание, а также проводятся неформальные
мероприятия для сплочения коллектива – выезд в горы или на экскурсии.
У компании ЧП «BURIIY».имеются определенные недостатки в части
кадрового планирования и недостаточной оценки кадрового потенциала
организации. Несмотря на то, что в мире бизнеса человеческий потенциал
провозглашается как один из краеугольных камней предпринимательства,
мероприятия проводятся как результат уже свершившихся событий и как
ответ на сложившуюся ситуацию. Реактивный подход к управлению
43
персоналом накладывает некоторые ограничения на развитие компании.
Если рассматривать кадровую политику ЧП «BURIIY» с точки зрения
воздействия внутренних и внешних факторов, то ее можно охарактеризовать
как политику закрытого типа.
В процессе подготовки выпускной квалификационной работы было
проведено анонимное анкетирование сотрудников ЧП «BURIIY» с целью
исследования различных стимулов на уровень их мотивации. В исследовании
участвовали 15 сотрудников компании – 12 мужчин и 3 женщины. В
табл.2.12 приведены средние результаты исследования по каждому из
стимулирующих факторов.
Таблица 2.12
Данные о силе воздействия стимулирующих факторов на мотивацию
сотрудников ЧП «BURIIY».
Стимулирующий фактор
Средний балл
Формы материального стимулирования
5,0
Формы нематериального стимулирования
3,5
Вовлеченность персонала в управленческий процесс
2,2
Возможность карьерного роста
2,7
Возможности личностного и профессионального развития
3,5
Необходимо было определить факторы, оказывающие наибольшее
влияние на мотивацию сотрудников и способствующих повышению
эффективности труда. Анкетируемым нужно было оценить предлагаемые
мероприятия по стимулированию и повышению мотивации в баллах от 1 до
5. Затем по каждому фактору вычислялось среднее арифметическое значение.
Пример опросного листа приведен в прил.№2, а результаты анкетирования в
прил. №3.
Для наглядности сведем данные из табл.11 в диаграмму (рис.6).
44
Рис.8. Влияние стимулирующих факторов на мотивацию сотрудников ЧП
«BURIIY»
Также был проведен опрос с целью определить степень
удовлетворенности сотрудников ЧП «BURIIY»своей работой и атмосферой в
коллективе. Данные по этому опросу представлены в табл.2.14.
Таблица 2.13
Степень удовлетворенности сотрудников ЧП «BURIIY» своей работой
Критерий оценки
Нет
(чел.)
Скорее
нет, чем
да
(чел.)
Скорее
да, чем
нет
(чел.)
Да
(чел.)
Реализуете ли Вы свои способности в полной
мере?
1
0
2
12
Удовлетворены ли Вы своей работой?
1
2
10
1
Устраивает ли Вас размер Вашей заработной
платы?
1
4
5
6
Нравится ли Вам атмосфера в коллективе?
0
1
2
12
Есть ли у Вас возможности для
беспрепятственного карьерного роста?
1
1
2
11
Удовлетворены ли Вы своей жизнью в целом?
1
1
4
9
Данные опроса показывают, что абсолютное большинство сотрудников
ЧП «BURIIY»могут реализовать свои способности на работе (93,3%). Один
сотрудник (6,7%) считает, что работа в данной компании не позволяет ему
реализовать себя в полной мере.
20%
14%
8,8%
10,8%
14%
Формы материального
стимулирования
Формы нематериального
стимулирования
Вовлеченность персонала в
управленческий процесс
Возможность карьерного роста
Возможности личностного и
профессионального развития
45
Более чем три четверти сотрудников (80%) в той или иной степени
удовлетворены своей работой. Трое сотрудников (20%) не удовлетворены
своей работой. Отчасти это может быть связана с атмосферой в коллективе –
93,3% опрошенных довольны своими отношениями с коллегами и один
сотрудник (6,7%) оценивает климат в компании как негативный.
Степень удовлетворенности своей работой и своим положением в
компании в значительной степени зависит от уровня заработка. Примерно
две трети сотрудников (66,7%), считают свой заработок
удовлетворительным, а 33,3% своим заработком недовольны. При этом
уровень зарплат в ЧП «BURIIY»в целом достаточно неплохой, если
сравнивать его с размерами окладов в других организациях. Такое
недовольство может быть вызвано тем, что во многом заработок сотрудников
носит фиксированный характер и мало зависит от фактических результатов
труда и это является демотивирующим фактором, снижая общую мотивацию
сотрудников.
Абсолютное большинство сотрудников (86,7%) рассматривают
возможности для карьерного роста как благоприятные и только 13,3%
считают, что у них имеются необъективные факторы, ограничивающие их
дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.
При анализе полученных результатов следует понимать, что
удовлетворенность своей работой и удовлетворенность своей жизнью в
целом – это тесно связанные группы факторов, поскольку современный
человек значительную часть своего времени проводит на работе. С одной
стороны удовлетворенность работой положительно сказывается на
получении удовлетворения от жизни и наоборот – если в жизни у человека
есть какие-то проблемы, то они скажутся на результатах его труда. Во
многом, удовлетворенность от жизни связана с тем, что человек имеет
возможность реализовать себя и воплотить в жизнь свои ожидания на
профессиональной стезе. Поэтому руководству компании следует постоянно
изучать потребности сотрудников, различия в потребностях у отдельных
46
сотрудников и по возможности совершенствовать и улучшать условия труда.
При анализе степени удовлетворенности сотрудников своей жизнью в
целом были получены следующие результаты: абсолютное большинство
сотрудников (86,7%) в целом удовлетворены своей жизнью, а 13,3% не
удовлетворены или недостаточно удовлетворены.
При проведении многофакторного дисперсного анализа опрошенных
выявлено, что гендерные и возрастные различия, уровень образования и
семейное положение оказывает большое влияние на степень
удовлетворенности респондентов. Например, мужчине реже, чем женщины
удовлетворены своей работой и своим положением в компании. Это связано
с особенностями менталитета в Узбекистане, а также гендерными
различиями – в целом мужчины больше нацелены на конкуренцию и
карьерный рост. Этот фактор следует учитывать при разработке системы
мотивации в компании.
Считаем целесообразным выработать процедуры ранжирования по
гендерному принципу при проведении оценки сотрудников и разработке
мотивационной стратегии. Поскольку мужчины и женщины имеют
различные потребности, то учет этих различий позволит в большей степени
удовлетворить их и повысить степень мотивации сотрудников и их
производительность.
Также степень удовлетворенности работой зависит от возрастных
факторов. Как правило, лица пенсионного и предпенсионного возраста более
лояльны и терпимы к изменениям, происходящим в компании. Отчасти это
связано с тем, что у таких сотрудников имеется богатый жизненный и
профессиональный опыт, который ценит работодатель и, следовательно, они
могут зарабатывать больше. С другой стороны, лица старшего возраста
неохотно идут на изменения в своей жизни, опасаясь начинать свою
профессиональную карьеру с «чистого листа».
В свою очередь, молодое поколение является более амбициозным и
нацеленным на карьерный рост. Они чаще готовы менять место работы или
47
вид профессиональной деятельности. Однако из-за недостаточного
профессионального опыта их продвижение по карьерной лестнице зачастую
тормозится. Наиболее активным и требовательным является возрастная
категория – 35-45 лет. Представители данной возрастной категории накопили
достаточно профессионального и жизненного опыта для дальнейшего
карьерного роста, в то же время их физическое состояние позволяет
достигнуть им пика производительности. Руководству компании следует
учитывать данный фактор при планировании своей стратегии в области
управления персоналом. Использование собственного кадрового потенциала
для компании выгоднее, чем привлечение специалистов со стороны. Если не
имеется возможность для вертикального продвижения такого сотрудника, то
можно использовать горизонтальную карьеру, стараясь по возможно более
полно использовать имеющийся потенциал сотрудника.
Еще одним немаловажным фактором является уровень образования
сотрудников. Как правило, минимальные требования к себе в
профессиональном плане предъявляют лица со средним образованием. Люди
с высшим образованием больше нацелены на самореализацию и
саморазвитие. Таким образом, руководство компании должно уделять
пристальное внимание повышению уровня образования своих сотрудников,
поскольку это может стать весьма существенным мотивирующим фактором.
Отделу по управлению персоналом ЧП «BURIIY» следует стимулировать
сотрудников повышать свой уровень образования, поощряя наиболее
эффективных сотрудников участвовать в программах повышения
квалификации не только в качестве слушателей, но и в качестве
организаторов. Данное предложение особенно актуально, поскольку ЧП
«BURIIY»проводит закрытую кадровую политику.
Немаловажным критерием оценки привлекательности компании для
сотрудников и поддержания уровня их лояльности является возможность
развиваться и самосовершенствоваться. Компании, которые уделяют
внимание повышению квалификации своих сотрудников, обучению и
48
переобучению, как правило, быстрее могут адаптироваться к изменяющимся
рыночным условиям. В табл.2.14 приведены данные по повышению уровня
квалификации сотрудников ЧП «BURIIY».
Таблица 2.14
Данные о прохождении сотрудниками ЧП «BURIIY»курсов повышения
квалификации в 2014-2016гг.
Показатель
2014г.
2015г.
2016г.
Количество сотрудников, прошедших курсы повышения
квалификации
5
3
7
Общее количество сотрудников
66
73
83
Доля сотрудников, прошедших курсы повышения
квалификации, %
8
4
8
Изменение в количестве сотрудников, повысивших
квалификацию по сравнению с прошлым периодом, %
0
-40,0
133,3
Изменение в количестве сотрудников, повысивших
квалификацию по сравнению с 2014г., %
0
-40,0
40,0
Данные в табл.15 показывают, что руководство ЧП «BURIIY» в целом
понимает значимость повышения квалификации, но принимает
недостаточные меры. Практика показывает, что ситуация на рынке
постоянно меняются. Появляются новые технологии и методы работы и
чтобы быть конкурентоспособными, сотрудники должны иметь возможность
для постоянного обучения. В мировой практике принято, что сотрудник
проходит повышение квалификации раз в три-четыре года. Таким образом,
при условии сохранении доли сотрудников, отправляемых на обучение в
2016г., ЧП «BURIIY» для повышения квалификации всех сотрудников
понадобится почти 13 лет. Целесообразно увеличить количество
сотрудников, отправляемых на обучение в 4-5 раз.
Как уже отмечалось, удовлетворение от работы тесно связано с
уровнем заработка. Как правило, наибольшую удовлетворенность от
заработной платы имеют низкоквалифицированные сотрудники, молодые
сотрудники и люди пенсионного или предпенсионного возраста. Наименьшее
удовлетворение от размера заработной платы получают люди среднего
49
возраста. Это обусловлено тем, что у молодых сотрудников, как правило, еще
нет семей и свой заработок они тратят исключительно на себя. У наиболее
возрастной группы похожая ситуация – их дети уже имеют собственный
доход и мало зависят в финансовом плане от своих родителей, таким образом
эта категории сотрудников также в основном, тратит свой заработок на себя.
Обратная ситуация со средней возрастной категорией – как правило у таких
сотрудников маленькие дети или дети-подростки и финансовая нагрузка у
такой возрастной категории самая большая из-за наличия в семье
иждивенцев. Поэтому для этой возрастной группы размер заработной платы
является определяющим.
Любопытным моментом является представление сотрудников о
возможности повышения уровня заработной платы. Часто рядовые
сотрудники связывают повышение своей зарплаты с уровнем благосостояния
компании. Мнение о том, что если у компании хорошо идут дела, то и у
сотрудников будут расти зарплаты – является превалирующим. При этом,
количество людей, связывающих свой размер заработной платы с
повышением своей квалификации и увеличением трудовых усилий, как
правило, меньше. При этом высшее руководство компании не связывает
напрямую увеличение трудовых усилий сотрудников с экономическим
развитием компании. Для них больше важна эффективность таких усилий.
Очень часто этот показатель не учитывается в кадровой политике компании,
что подтверждает недостаточно ее тесную связь с общей бизнес-стратегией
компании.
При разработке кадровой политики компании следует принимать во
внимание такие важные факторы, влияющие на удовлетворенность работой
как: целесообразность усилий и их продуктивность, наличия уверенности в
завтрашнем дне, экономическое положение предприятия, привлекательность
и качество выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность,
необходимость выполнять сверхурочную работу и несвойственные
должности функции.
50
Во избежание негативного влияния различных факторов на мотивацию
сотрудников следует регулярно проводить оценку труда, своевременно
определять и устранять проблемы, связанные с организацией рабочего
процесса, избегать выполнения дублирующих функций и неравномерной
загруженности персонала, предпринимать усилия по повышению качества
работы. Чтобы повысить у сотрудников уровень удовлетворенности работой
необходимо иметь представление о проблемах и трудностях, с которыми
сталкиваются работники. А это возможно только при ведении постоянного
мониторинга сотрудников.
Представления отдела по управлению персоналом ЧП «BURIIY»
требуют уточнения, а проводимые им мероприятия нуждаются в
корректировке для их соответствия целям и задачам развития компании.
Выводы к главе 2
На данный момент, в финансово-экономическом положении
ЧП «BURIIY» имеются определенные проблемы. Увеличивается
себестоимость работ и услуг, а доля чистой прибыли снижается. Отчасти это
связано с неблагоприятной макроэкономической конъюнктурой, а отчасти с
проблемами в части управления компанией в целом и персоналом в
частности. В компании наблюдается сокращения уровней
производительности и фондовооруженности труда Мотивационная структура
во многом зависит от степени благосостояния сотрудников. Условия, в
которых находятся сотрудники ЧП «BURIIY» по большей части позволяют
им реализовать свой трудовой потенциал, однако и не в полной мере.
Проведенный анализ показывает, что на удовлетворенность персонала
оказывают большое влияние такие факторы как возрастные и гендерные
различия, уровень образования и семейное положение, общее
удовлетворение сотрудника своей жизнью и уровнем дохода. Данные
факторы необходимо учитывать при наборе персонала, его обучении и
повышении квалификации и дальнейшем продвижении по карьерной
лестнице.
51
Проводимые ЧП «BURIIY» мероприятия по повышению квалификации
сотрудников недостаточны и компании следует увеличить количество
персонала, отправляемого на обучение в 4-5 раз.
Несмотря на то, что состояние мотивации в ЧП «BURIIY» имеет
положительный характер, руководству компании и отделу по управлению
персоналом все же следует больше внимания уделять потребностям
сотрудников, применять материальные и социальные стимулы для
дальнейшего повышения степени мотивированности сотрудников и
улучшению климата в компании.