12
Вышеупомянутые группы располагаются в иерархическом порядке.
Однако отличием от иерархической пирамиды А.Маслоу является то, что по
мнению К.Альфердера развитие потребностей может двигаться
разнонаправленно – вверх, если удовлетворяются базовые потребности и
вниз, если не удовлетворяются высшие потребности.
Данная классификация позволяет изыскать дополнительные
возможности для мотивационных процессов. Например, если организация не
может удовлетворить одну группу потребностей, но может удовлетворить
другую группу. В таком случае, компания может сконцентрироваться на
удовлетворении этой группы потребностей, тем самым увеличивая
мотивационный потенциал. [3, C. 253].
Для достижения положительного эффекта от мотивации и
стимулирования предприятия обычно разрабатывают стратегии. В основном,
выбирают три базовых подхода:
1. Кнут и пряник. Тем, кто хорошо работает – выплачивают высокую
зарплату и бонусы. К тем, кто работает плохо – применяют
наказания и взыскания.
2. Мотивация через интерес к работе. Если у сотрудника интересная
работа, которая ему нравится, то качество его деятельности будет
высоким.
3. Регулярная обратная связь с руководителем. Сотрудник работает
эффективнее, когда у него имеются четкие и ясные задания, а
руководитель регулярно взаимодействует с ним. [26, C. 212].
Для эффективного осуществления вышеуказанных стратегий
применяют следующие мотивационные методы:
финансовое стимулирование;
применение наказаний и взысканий;
поощрение инициативы и чувства сопричастности сотрудника;
мотивирование путем предоставления интересной работы;
вознаграждения и поощрения;
13
упражнение в руководстве;
поощрение и вознаграждение групповой работы;
обучение и развитие сотрудников;
ограничение, лимитирование отрицательных факторов [26, C. 212].
Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения –
очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как
средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не
приводит автоматически к повышению эффективности и производительности
труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно
приводит к росту недовольства, напряженности и снижению
производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются
средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с
удовлетворением многих потребностей. Чтобы эффективно использовать
деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:
платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания
специалистов;
давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для
компании на основах справедливости;
связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы
награда была соизмерима с усилиями работника;
работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующе»
наградой [25, C. 320].
Зарплата – это не единственная форма поощрения, возможны самые
разнообразные поощрения. Видный английский психолог Дж. Браун
утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы
часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований
подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда
повысило эти результаты на 12-15 %. Большинство людей хотят знать, каких
результатов они достирают своей работой [25, C. 321].
14
Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется
знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного
выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на
них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они
наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника,
мотивирует его к улучшению своей работы.
В общем виде выделяют следующие методы стимулирования
результативности труда:
экономические методы (денежные поощрения либо наказания в
виде лишения премий, штрафов);
целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и
ясных трудовых целей повышает его активность);
метод расширения и обогащения работ;
метод соучастия или привлечения работников (работники
участвуют в совместном принятии решений, что повышает их
активность и удовлетворенность работой) [17, C. 215].
Результативность работы подчиненных зависит также от
психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления
применяемого руководителем.
В качестве рычагов или раздражителей определенных мотивов
выступают стимулы. Они могут быть как вещественными – предметы, так и
не вещественными – действия других индивидуумов, предложения,
возможности, обещания и все прочее, что может выступать в качестве
вознаграждения или компенсации человеку за совершение им определенных
действий. При этом стимулы могут быть как осознанными, так и
несознательными – т.е. человек может реагировать неосознанно на
некоторые стимулы [34, C. 254].
Тем не менее, следует различать стимулирование от мотивирования.
Стимулирование одна из составных частей мотивирования, в то время как
мотивирование является более всеобъемлющим понятием [19, C. 216].
15
При разработке мотивационных систем часто сталкиваются с таким
понятием как «вознаграждение». Вознаграждение бывает внутренним и
внешним. К внутреннему вознаграждению относят удовлетворение
работника от процесса работы, осознания собственной значимости и
важности в деятельности организации. К внешнему вознаграждению относят
все те ценности, которые может предоставить организация своему
сотруднику за выполнение им требуемых обязанностей. К внешним
вознаграждениям можно отнести заработную плату, различные выплаты,
доплаты и премии, социальные льготы, различные формы материального
поощрения.
Невозможно выстроить универсальную систему. Система мотивации и
стимулирования сотрудников является живой системой и должна быть
динамичной и изменяться согласно изменениям на рынке. В противном
случае, если изменений в системе не происходит, то мотивирующие и
стимулирующие факторы утратят эффективность своего воздействия. Также
система мотивации и стимулирования должна быть тесным образом связана
со стратегией компании и быть непротиворечивой и последовательной.
1.2. Стимулирующие системы в организации
На сегодняшний день перед руководством организаций остро стоит
проблема создания эффективной системы стимулирования персонала. Низкая
мотивация сотрудников обусловлена следующими типичными причинами:
постоянная текучка кадров;
постоянные конфликты в коллективе;
некачественная работа, высокий процент брака в работе;
плохая трудовая дисциплина;
отсутствие рациональности в действиях сотрудников;
отсутствие связи или слабая связь между результатами труда и
вознаграждением;
16
безответственное отношение к работе;
недостаточные возможности для реализации потенциала
сотрудников;
низкий уровень контроля руководителями своих подчиненных;
отсутствие общения между сотрудниками;
нарушение производственного процесса;
невозможность создания эффективной команды;
разногласия между работодателем и сотрудником;
недовольство сотрудников выполняемой работой;
недостаточный профессионализм сотрудников;
отсутствие инициативы со стороны персонала;
плохая рабочая атмосфера в коллективе;
плохое материально-техническое обеспечение персонала;
отсутствие возможности обучения и повышения квалификации
для персонала;
плохая организация досуга сотрудников;
плохая организация стимулирования труда работников;
несогласованность между работником и работодателем в части
ожидаемых и реальных результатов труда;
низкий моральный дух в команде, упаднические настроения и
т.п. [12, С. 126].
Для решения подобных проблем может использоваться система
стимулирования сотрудников. В систему стимулирования входят как
материальные, так и нематериальные виды стимулирования.
К материальным стимулам относят: заработную плату, различные
бонусы и премии, выдачу акций компаний или облигаций. На Западе
практикуется выдача особо отличившимся сотрудникам опционов на
покупку акций компании – т.е. права купить акции по цене (существенно
ниже рыночной) на определенную дату. Также используется такой
17
инструмент материального стимулирования как участие в прибылях – в
дополнение к заработной плате работодатель формирует специальный фонд,
куда перечисляется определенная доля прибыли и из этого фонда
поощряются отличившиеся сотрудники. Также некоторые компании
оплачивают отличившимся сотрудникам и их семьям отдых на курортах,
оплату обучения их детей или оплату дорогостоящего лечения, выделение
служебного жилья и последующая его передача в собственность сотрудника
и т.п. В качестве стимулирования, работодатель может предоставлять
служебный транспорт сотруднику, компенсацию оплаты за питание, полное
или частичное субсидирование продуктовых или товарных ярмарок на
предприятии, где сотрудники могут купить товары со скидкой. Кроме того, к
материальным стимулам можно отнести выплаты пособий по выходу на
пенсию – так называемые «золотые парашюты».
К нематериальным стимулам можно отнести предоставление
сотруднику дополнительных выходных или отпускных дней, не входящих в
обязательный срок трудового отпуска. Кроме того, используют такой
инструмент как сокращение рабочего дня, предоставление более гибкого
трудового графика, либо поощрение различными знаками общественного
внимания вроде почетных званий, размещения на доске почета, публичные и
т.п. [48, С. 36-39].
Ученые, изучающие процесс управления персоналом ведут постоянное
изучение влияния тех или иных стимул на работу сотрудника – исследуются
новые формы и типы стимулирования. Результатом их исследований
являются новые издания по управлению персоналом, содержащие подробный
анализ классических мотивационных теорий и переработку их в соответствии
с результатами последних исследований, а также рекомендации и новые
подходы к вопросу управления кадрами. Так, в последнее время, очень
популярным становится метод «партисипативности», т.е. участия сотрудника
в процессе управления компанией. Практика подсказывается, что у
сотрудника возрастает внутренняя мотивация и заинтересованность в работе,
18
если расширить их полномочия в процессе управления предприятием,
вовлечь сотрудников в распределение доходов и прибыли компании. [19, С.
312].
В экономически развитых странах у работников, как правило,
превалируют нематериальные стимулы. В развивающихся же странах на
первом месте находятся материальные стимулы. Поэтому при применении
стимулирующих методов необходимо учитывать конкретные особенности
страны и характеристики компании и персонала.
Мотивирование можно рассматривать как средство побуждения к
труду, состоящее из двух частей: внутренняя – т.е. рассмотрение мотивов
сотрудников и внешняя – создание стимулов работников.
Осуществление мотивирования является динамичным процессом,
который никогда не находится в стагнации и нуждается в постоянном
наблюдении и корректировке. На сегодняшний день, согласно результатам
исследований, проведенных множеством экспертов, наиболее эффективными
средствами управления мотивационными системами является честное и
открытое предоставление максимума достоверной и правдивой информации,
формирование у сотрудников адекватных и реальных ожиданий, постановка
перед сотрудниками конкретных целей и четкая фиксация сроков, этапов и
критериев оценок данных целей. Очень важно, чтобы критерии были
адекватными, объективными и измеримыми. Также существенный
положительный эффект оказывает вовлечение сотрудников в процесс
управления компанией, использование их навыков, поощрение инициативы
сотрудников и внимательное отношение к их идеям, развитие корпоративной
культуры и предоставление возможности управления своей карьерой.
Мотивирование нацелено на создание ряда условий, которые
побуждают человека к выполнению определенных целенаправленных
действий с максимальным эффектом. В целом процесс мотивирования можно
разделить на следующие этапы:
определение потребностей сотрудника;
19
создание таких мотивов, которые бы изменили или сформировали
поведение сотрудника для достижения установленных целей;
управление этими мотивами, с целью изменения поведенческих
характеристик людей;
внесение необходимых корректив в мотивационный процесс.
Стимулирование играет большую роль в процессе управления
персоналом и в Приложении №1 представлены виды стимулирования.
Зачастую компании прибегают к инновационным технологиям для
повышения эффективности управления персоналом и повышения мотивации.
Новые технологии позволяют существенно сократить издержки и повысить
результативность мотивационных предприятий. Мотивационная программа
напредприятий – это сложный комплекс систематизированных мероприятий,
которая стимулирует персонал выполнять поставленные задачи.
На рис.1 представлены основные мотивационные факторы
Рис.1. Основные мотивационные факторы. [42, C39-43]
Понимая какие стимулы важны для сотрудников, руководство
организации может разработать мотивационные стратегии. Основные
18%
34%
16%
35%
76%
11%
45%
16%
22%
35%
15%
36%
18%
37%
77%
15%
38%
17%
18%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2014
2016
20
стратегии представлены на рис.2.
Рис. 2. Основные способы мотивации [42, C39-43]
Вышеуказанные стимулы побуждают сотрудников к работе.
Сотрудники с энтузиазмом воспринимают такой способ поощрения, как
дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня,
например, возможность раньше уходить с работы или трудиться удаленно на
дому. Также имеет немаловажное значение гибкий график работы и
хорошие бытовые условия, признание и публичную благодарность
руководителя за хорошую работу. Хорошим стимулирующим методом может
быть помощь и поддержка в личных делах (содействие в оформлении
ребенка в детский сад и т. п.).
1.3. Факторы управления персоналом
В последние годы управление персоналом приобрело необычайную
важность. Это связано с тем, что современные достижения научно-
Дополнительные выходной или незначительное сокращение рабочего дня - 36%
Гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе - 29%
Благодарность от руководителя за хорошую работу, выраженная публично - 19%
Помощь в личных делах - 16%
Возможность работать дома - 14%
Конкурсы и соревнования - 7%
21
технического прогресса позволяют существенно повысить эффективность
производства и максимально эффективное использование трудовых ресурсов
имеет огромное значение для успешного функционирования предприятия в
условиях жесткой конкуренции.
В науке по управлению персоналом обычно выделяют четыре
основные группы факторов, оказывающих влияние на систему управления. К
ним относят технико-технологические, личностные, экономические и
социально-политические.
К технико-технологическим факторам относят повышение
квалификации сотрудников, их переквалификацию и ротацию, а также
пересмотр и корректировку форм занятости и повышение качества работы
путем создания комплексных систем.
К личностным факторам относят индивидуальный подход к
управлению сотрудниками, путем пересмотра принципов занятости, создания
внутри организации системы постоянного и непрерывного развития и
повышения квалификации, поддержку предпринимательских и
инновационных инициатив сотрудников, комплексный подход к
всестороннему развитию персонала и поддержка ключевых сотрудников.
Экономические и социально-политические факторы предусматривают
изучение и использование передового опыта в области системы управления
персоналом, поиск и внедрение новых форм и типов эффективного и
позитивного сотрудничества всех участников трудового процесса:
сотрудников, профсоюзов и руководства компании. Соблюдение трудового
законодательства и взаимодействие с органами государственной власти и
социальными службами.
Данные факторы могут быть использованы для составления программы
кадровых служб организации для развития сотрудников. Задачами служб по
управлению персоналом являются поддержка деятельности компании,
формирование общего настроя сотрудников организации, и донесение
политики и стратегии компании до сотрудников, развития их креативности и