мотивации могут выступать также межличностные отношения в коллективе,
возможность творческого развития и решения задач, признание и статус в
компании.
Работник, заинтересованный в том, что он делает, и полностью отдающий
себя своей работе вне зависимости от обстоятельств, имеет, так называемую,
самомотивацию или внутреннюю мотивацию. К сожалению, чаще всего
руководители сталкиваются с дискретной или прерывистой мотивацией, что
означает ее нестабильность и необходимость постоянно поддерживать ее на
должном высоком уровне. Для этого каждое предприятие разрабатывает свою
систему мотивации, которая, с одной стороны, должна быть эффективной, а с
другой — быть экономически оправданной.
Ошибкой многих руководителей является то, что они либо копируют
систему мотивации у западных компаний, либо у компаний - конкурентов, либо
просто берут из учебников, не адаптируя к своей организации. Следует
помнить, что систему мотивации необходимо разрабатывать с учетом
специфики и особенностей персонала конкретного компании.
Отдельно следует остановиться на негативной мотивации персонала. Как
показывают результаты исследования, проведенного Национальным союзом
кадровиков по заказу «Секрета фирмы», отрицательная мотивация пользуется
большим успехом у российских работодателей. 15% опрошенных считают, что
без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6%
полагают, что это лучший способ мотивации. Впрочем, 79% оказались более
сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, а
также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
Под отрицательной мотивацией обычно понимают все, что связано с
материальными и моральными наказаниями. Подавляющее большинство, 88%
компаний, наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74%
используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и
моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19%
компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя [32, с.240].
На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль за
рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие
правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или
иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют
посещение интернет-сайтов, перлюстрацией электронной почты занимаются
25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры. Все это
негативно сказывается на мотивации персонала и результативности их работы.
Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности
персонала повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров,
ведет к успеху и процветанию компании. Чтобы построить эффективную
систему мотивации персонала, необходимо, в первую очередь, выявить
реальные потребности сотрудников, затем сформировать дифференцированную
систему вознаграждения (комплекс материальных и нематериальных
поощрений для разных категорий работников).
В разработке системы мотивации встречается такое понятие как
вознаграждение. Вознаграждение – все то, что представляет для работника
ценность или может оказаться ему ценным [23, с.596].
Следует учитывать, что ситуацию, когда условия труда компенсируются
размером заработной платы, конечно, можно считать нормальной, но
руководство должно постоянно и системно работать над улучшением условий и
повышением культуры труда. Ну и, разумеется, не забывать о таких подходах
как научная организация труда, для чего кадровым менеджерам и управленцам
необходимо изучать не только социальную и деловую психологию, но и
эргономическую психологию.
Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает
мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую
общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в
должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг,
страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья,
оплата ремонта личного автомобиля и т.д.
Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в
каждой компании должны быть адресным, ориентированным на конкретного
сотрудника. Это можно реализовать, используя принцип «кафетерия», т.е.
конкретный сотрудник, поступая на работу, выбирает сам, что ему подойдет
больше – страховка, путевки в санаторий, питание и т.д. [33, с.229]
Таким образом, одной из самых серьезных корневых причин, которая
заложена в эффективность бизнеса компании, является деятельность персонала
компании, характеризующегося как неотъемлемая, непостоянная в
количественном выражении и существенная часть любого компании.
Грамотный и эффективный менеджмент неразделим со стремлением
руководителя максимально раскрыть потенциал каждого сотрудника. Знания в
области психологии, понимание движущей силы сотрудника позволит добиться
эффективной мотивации персонала. Систему мотивации персонала формируют
материальное и нематериальное стимулирование. Различают материальное
денежное стимулирование – любые формы выплат, оклад, премия, бонусы;
материальное неденежное стимулирование – блага, привилегии, которые можно
купить за деньги, и, наконец, нематериальное стимулирование – возможности,
которые предоставляет своему сотруднику организация.
1.3. Этапы разработки путей улучшения системы мотивации
Разработка эффективной системы мотивации персонала компании
предполагает достаточно точную и объективную оценку сложившейся
ситуации, которая требует ответственного и взвешенного подбора показателей.
В данной работе планируется использовать две категории показателей:
традиционные показатели в рамках анализа деятельности компании и
результаты социологического опроса сотрудников.
Среди первой группы показателей выделяют индикаторы
количественного и качественного состава персонала, необходимые для анализа
эффективности использования трудовых ресурсов: уровень текучести кадров,
показатели фонда оплаты труда, среднесписочная численность компании,
производительность труда, уровень среднемесячной заработной платы и др. Все
они прямо или косвенно отражают эффективность сложившейся системы
мотивации и стимулирования сотрудников, однако при адекватной
интерпретации, которая требует учёта особенностей развития компании в
ретроспективе и предполагаемых стратегических ориентиров организации [40,
с.545].
Многие исследователи считают, что для правильного понимания
ценности сложившейся в компании практики стимулирования сотрудников
немаловажное значение имеет и анализ социального портрета работника
организации – это комплекс характеристик, которые оказывают
непосредственное влияние на организацию системы мотивации (должностное
положение, стаж работы, пол, возраст, образование) [28, с.16].
Далее следует остановиться на теоретико-методологических основах
совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.
Российский специалист по трудовой мотивации и человеческому
потенциалу Т.Н. Лобанова, утверждает, что, говоря о повышении мотивации и
совершенствовании системе стимулирования сотрудников компании, надо
подразумевать под ней методы и механизмы стимулирования, которые
выстраиваются в единую стратегию стимулирования, наиболее адекватную
условиям и специфике компании, фазе его развития. Цели мотивации и
стимулирования бывают промежуточные – привлечение и удержание
перспективных работников, повышение эффективности их работы,
нацеленности на результат, но конечная цель одна – удовлетворение запросов
клиентов, рост продаж и процветание компании [34, с.318].
Согласно У.Э. Демингу, методы мотивации и стимулирования
универсальны и едины для менеджмента, они могут быть применены в разных
фирмах, регионах, странах, однако разработать арсенал методов и
инструментов стимулирования, который обеспечил бы эффективность работы
персонала в конкретной компании, представляет собой сложную задачу и
ложится на управленческий опыт и интуицию руководства. При этом
необходимо учитывать целый ряд факторов. Начиная от базовых – таких как
религиозно-культурная среда (у представителей различных вероисповеданий и
культур могут быть разные представления о труде и трудовых стимулах), и
заканчивая половозрастным составом персонала (молодые и зрелые, мужчины
и женщины могут по-разному воспринимать одни и те же виды мотивации и
стимулирования) [19, с.330].
Практически все исследователи и практики выделяют две основные
формы мотивации и стимулирования – материальное и нематериальное
(моральное) стимулирование. Материальное стимулирование подразумевает
подкрепление положительного опыта (продажа продукта) денежным
вознаграждением (либо в случае невыполнения – взысканием). Основным
компонентом материального стимулирования труда является система его
оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной.
Очевидно, что мотивация человека к напряжённому труду и ориентация на
результат требуют не только регулярного стабильного заработка, но и развитой
системы бонусов, поощрений. Некоторые компании, особенно на западе,
приглашают сотрудников работать только «на проценты». Однако, по словам
С.И. Самыгина, это негативно влияет на мотивацию, потому что при низких
продажах человек боится остаться вовсе без заработка и теряет интерес к
работе. Как показали исследования, сотрудник, получающий низкую зарплату,
постепенно снижает качество своего труда и даже затем в условиях высокого
заработка, как правило, не повышает его до прежнего уровня [46, с.201].
Для того чтобы дополнительно заинтересовать сотрудников в повышении
эффективности труда, необходимо использовать смешанную систему оплаты.
Таким образом, одна часть вознаграждения выплачивается в виде оклада и
является постоянной, несгораемой суммой, обеспечивая некую базу
надёжности. Сумма другой – переменной – зависит от конкретных показателей,
заставляя человека вести активную деятельность, стремиться к достижению
высоких результатов. При этом подразумевается, как выплата премий за
выполнение и перевыполнение установленных прогнозов (заданий), так и
единовременное поощрение за достижения в труде. Неслучайно наибольшее
распространение такая смешанная система получила именно в мотивации
специалистов отделов продаж и страховых агентов. При этом доход сотрудника
растёт прямо пропорционально объёму выполненной работы, количеству
заключённых контрактов и т.д. Кроме того, размер процента компания также
может постепенно увеличивать. Это мотивирует сотрудника постоянно
повышать квалификацию и искать нестандартные подходы к работе. Бонус
обычно начисляется как отдельному сотруднику, так и целому отделу, что
способствует укреплению корпоративного духа.
А.И. Турчинов в своей работе по управлению персоналом говорит, что
помимо материальной составляющей, которая всегда будет играть
главенствующую роль, компания должна задействовать широкий набор
нематериальных стимулов. Приоритетные виды нематериального
стимулирования – следующие [47, с.362]:
1. Ориентация на развитие. Она подразумевает рост профессионализма,
повышение уровня компетентности, расширение доли ответственности,
продвижение по карьерной лестнице. Это способствует как реальному
повышению производительности труда сотрудников компании, так и
подкреплению уверенности в своих силах и профессиональной
состоятельности, что является сильным стимулом к активной работе.
Сотрудники должны получать профессиональную подготовку в целевом
тренинге (это мероприятия по развитию качеств, способствующих повышению
эффективности работы) или в обучении, предоставлении знаний о продуктах
или услугах компании.
2. Соревновательность и здоровая конкуренция. Человеку свойственно
ощущать воодушевление, когда его успехи оцениваются по достоинству. При
адекватной организации сильным способом профессионального
стимулирования является проведение соревнований, конкурсов на лучшего
мастера своего дела или просто награждение лучших специалистов по итогам
года.
3. Вербальное подкрепление. Следует помнить, что помимо официальных
поощрений, как материальных, так и нематериальных, существует широкий
спектр методов стимулирования труда, имеющих неформальную природу. К
примеру, устная оценка результатов работы, похвала сотрудника
руководителем является важнейшей и эффективной мерой поощрения, которая
по своей силе может конкурировать с денежным вознаграждением. Тем более
что профессиональная деятельность отличается высоким нервным
напряжением.
Лучшая мотивация - та, которая разрабатывается совместно с
работниками. Однако при этом следует отметить, что у компании есть
ограничения по удовлетворению потребностей работников. В таком случае,
необходима гармонизация этого процесса, нахождение компромисса.
Методы мотивации и стимулирования персонала будут работать в том
случае, когда у работников есть определенный статус, они ощущают признание
своего вклада в работу. Повышение мотивации персонала происходит при
помощи таких признаков, как служебная машина, личный кабинет, участие в
важных переговорах и престижных совещаниях;
Ситуативное положительное подкрепление должно поступать сразу.
Другими словами, система мотивации и стимулирования персонала должна
давать справедливую и незамедлительную реакцию на действия работников.
Сделанная работа и соответствующее вознаграждение не должны быть сильно
разорваны во времени. Эффект от неожиданного поощрения уменьшается с
течением времени.
На рисунке 1.9 представлены направления повышения эффективности
работы персонала с помощью применения нематериального вида
стимулирования.
стратегия организации и стимулирование
создание условий работы с учетом
полного соответствия культуры
организации процессу эффективной
реализации стратегии
превращение посредством организованной
корпоративной культуры работы в образ
жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников
Рис. 1.9. Направления повышения эффективности работы персонала с
помощью применения нематериального вида стимулирования [5, с.37]
Особую форму мотивации и стимулирования составляют действия,
имеющие промежуточную природу, то есть несущие элементы как
материального, так и нематериального стимулирования. Например,
предоставление льгот сотрудникам компании, введение системы поощрения на
основе льготного страхования, которая направлена на поддержку наиболее
опытных и квалифицированных специалистов и членов их семей. Здесь
присутствует как материальный элемент, так и моральная составляющая
(компания выражает уважение профессионализму и работоспособности
сотрудников компании).
Однако, выстраивая систему мотивации и стимулирования персонала,
важно помнить, что в современных условиях эффективной моделью политики в
бизнесе является решение проблем клиента, ориентация на его объективные
потребности. Зачастую работник настолько нацелен на количественный
результат (количество сделок, продаж), что стремится любой ценой, в том
числе прибегая к откровенному обману клиента, получить «дивиденды».
Каждый работник в своей работе должен исходить из интересов клиента, а не
из эгоистических стремлений.
С целью создания оптимальной мотивационной управленческой системы
каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены на
рисунке 1.10.
Рис. 1.10. Процесс подготовки мотивационной системы персонала в
компании [2, с.19]
На первом этапе построения мотивационной системы, компания
устанавливает четкую цель и задачи, которые необходимо решить. Далее идет
переподготовка управленческого персонала.
Неэффективно применять одну общую концепцию для всех сотрудников,
поскольку у людей разные ценностные ориентации в разных вопросах. Одного
более интересуют деньги и блага, другого – идеи и возможность
самовыражения, третьего – удобство условий (как физическое, так и
психологическое). Обычно эти мотивы сочетаются у сотрудника в тех или иных
формах и количествах. Поэтому руководству компании необходим
индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Важно также правильно выстроить социальную политику компании,
поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и
стимулирование персонала. То есть, должна быть развита система помощи и
социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного
рода льготы за счет социального фонда компании.
Премирование персонала в большей мере опирается на деловую оценку
персонала, поскольку оно призвано стимулировать достижение
индивидуальных и групповых целей, развитие сотрудников, нормативное
организационное поведение, инновационную активность и др. В практике
премирования широко используется система KPI – KeyPerformanceIndicators,
основанная на оценке ключевых показателей результативности.
Нецелесообразно принципиально разделять природу мотивации
работника частного компании и государственного служащего: и тот, и другой,
как правило, руководствуются в своей работе и материальными, и
нематериальными ценностями. Однако, госслужащий и работник частного
сектора, будучи по природе людьми, в одинаковой степени движимы влиянием
материального, трудового и статусного видов мотивации, однако пропорция
этих составляющих у них может быть построена по-разному. Так, человек,
трудящийся в частном бизнесе, вероятно, в большей степени ориентирован на
риск, который со временем может быть оправдан высоким доходом, тогда как
чиновник, поступая на работу в государственные органы власти, готов к тому,
что его трудовая деятельность окажется рутиной, но с гарантированной
стабильностью и условным статусом госслужащего.
Более того, для работников правоохранительных органов, органов
безопасности существенную роль играет статусно-трудовой аспект мотивации:
они чувствуют, что отдают долг свой родине и служат высоким целям
безопасности страны. Таким образом, материальный элемент мотивации для
них не будет являться решающим.
И.К. Адизес утверждает, что управление мотивацией сотрудников
(стимулирование трудовой) деятельности должно строиться с опорой на три
приведенных направления, выделение которых в значительной степени
условно [3, с.157]:
– пересмотр системы вознаграждения за результаты труда;
– большая опора на трудовую мотивацию (ориентация на получение
удовлетворения от процесса трудовой деятельности);
– развитие статусной мотивации.
Второй важной составляющей системы мотивации персонала является
нематериальное стимулирование.
Для компаний с ограниченными финансовыми возможностями
эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация
персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот,
памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка,
разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится
приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание
его особого статуса.
Совершенствование мотивации и стимулирования персонала должно
происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений.
Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований
выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие
награды, скорее можно вызвать нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм.