Одним из важнейших приоритетов деятельности НКЦ «Академик»
является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное
развитие персонала компании, повышение профессионального уровня
сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий
труда.
Основные цели кадровой политики НКЦ «Академик»:
- создание всех необходимых условий для качественной работы
сотрудников;
- обеспечение постоянного совершенствования профессионального
уровня сотрудников.
Потребность в персонале в НКЦ «Академик» определяется наличием
стабильного количества заказов. В летнее время продажи снижаются, в
остальное время, при росте заказов, часто работают временные работники.
В НКЦ «Академик» применяется повременно-премиальная оплата труда,
которая используется для постоянных сотрудников.
В этом случае работник получает фиксированную заработную плату в
соответствии с установленным окладом и проработанным временем, а за
успехи в работе при определенно достигнутых показателях получает премию –
процент с продаж. Для этого индивидуальный предприниматель лично готовит
выборку данных, где указана выручка каждого сотрудника, показатели в целом,
рост объема реализации, затраты, отзывы клиентов и т.д. При начислении
премии учитывается активность и трудовая дисциплина каждого работника.
Временные сотрудники не имеют фиксированную часть заработной
платы, их работа зависит только от объемов продаж, с которого они получают
сумму по договору.
Динамика среднесписочной численности персонала компании
представлена на рисунке 2.6.
4
8 8
12
0
2
4
6
8
10
12
14
1 кв 2017 2 кв2017 3 кв 2017 4 кв 2017
Рис. 2.6. Динамика среднесписочной численности персонала НКЦ
«Академик» за 1-4 кв.2017., чел.
По рисунку 2.6 можно сделать вывод, что в целом в анализируемом
периоде численность персонала НКЦ «Академик» увеличилась на 8 человек (в
3 раза), что подтверждает динамичное развитие новой компании.
Возрастная структура персонала компании представлена в таблице 2.5.
По данным таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в компании
увеличивается доля молодых работников (в возрасте 25-35 лет). Это является
положительной тенденцией, так как со временем из них можно «вырастить»
себе квалифицированных сотрудников.
Таблица 2.5
Динамика возрастной структуры НКЦ «Академик» за 1-4 кв.2017.
Возраст
1 кв 2017
2 кв 2017
3 кв 2017
4 кв 2017
Динамика,
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
18-25
1
25
1
12,5
1
12,5
1
8,3
0
25-35
1
25
4
50
4
50
4
33,3
300
35-45
2
50
2
25
2
25
6
50,0
200
45-60
0
0
1
12,5
1
12,5
1
8,3
0
> 60
0
0
0
0
0
0
0
0,0
0
Итого
4
100
8
100
8
100
12
100
200
На протяжении всего исследуемого периода в НКЦ «Академик» самый
большой удельный вес имеет возрастная группа 35-45 лет. Следует отметить,
что в компании нет работников в возрасте старше 60 лет.
Графически возрастная структура персонала представлена на рисунке 2.7.
8,3
33,3
50
8,3
0
18-25
25-35
35-45
45-60
>60
Рис. 2.7. Возрастная структура персонала НКЦ «Академик»
в 4 кв. 2017 года, %
Как показано на рисунке 2.7, в структуре персонала компании в 4 кв. 2017
года преобладали сотрудники в возрасте 25-35 лет (33,3%) и 35-45 лет (50%).
Таким образом, трудовой потенциал организации в целом можно оценить,
как стабильный, основную долю работников составляют молодые люди с
перспективой работы 10-15 лет. При сохранении стратегии стабилизации
возможно создание условий для сохранения этого коллектива и разработка
программы подготовки и подбора кадров. Уровень образования коллектива в
целом можно назвать высоким (рисунок 2.9).
16,7
33,3
50
среднее
высшее
два высших
Рис.2.9. Уровень образования персонала НКЦ «Академик»
При изучении использования трудовых ресурсов в компании рассмотрим
движение рабочей силы в динамике, данные приведены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Расчет показателей текучести кадров НКЦ «Академик» за 1-4 кварталы
2017 года
Показатели
1
кв.2017
2
кв.2017
3
кв.2017
4
кв.2017
Изменение, %
1
2
3
4
5
6
1.Среднесписочная численность
работников, чел.
4
8
8
12
200
2.Число принятых работников,
чел.
4
1
5
1
-75
3.Число выбывших работников,
чел.
0
1
1
0
х
4.Число работников, уволенных по
неуважительным причинам, чел.
0
0
0
0
х
5.Число работников,
проработавших весь отчетный
период, чел.
4
7
7
12
200
6.Коэффициент оборота по приему
(с.2:с.1)
1,00
0,13
0,63
0,08
-91,67
7.Коэфициент оборота по
выбытию (с.3:с.1)
0,00
0,13
0,13
0,00
х
Продолжение таблицы 2.6
1
2
3
4
5
6
8.Коэффициент постоянства
кадров(с.5:с.1)
1,00
0,88
0,88
1,00
0
По приведенным данным видно, что движение персонала в
анализируемый период значительно и продиктовано рыночной ситуацией.
Коэффициенты постоянства кадров довольно высокие, что говорит об
эффективности использования рабочей силы, так как нет затрат на обучение
кадров и на их адаптацию.
При этом в компании хорошая трудовая дисциплина – нет нарушителей,
уволенных за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины. Показатели
приема кадров в отчетном периоде намного выше показателей по их выбытию.
Все эти данные свидетельствуют об эффективном использовании трудовых
ресурсов, что является важным фактором повышения конкурентных
преимуществ и эффективности его работы.
Найм и отбор персонала осуществляет лично Куцевич Н.С. Главная цель
данного процесса: поиск наиболее оптимальных, эффективных сотрудников,
способствующих росту и развитию организации. Форма отбора: личное
собеседование. По окончании собеседования, в случае его успешного
завершения, сотрудник проходит испытательный срок в течение 2-х недель. В
процессе отбора в первую очередь учитывается специфика работы компании,
приоритет имеют работники с опытом работы. Однако, принимаются
работники и без опыта работы.
Программы адаптации сотрудников в организации нет.
При оценке персонала учитываются прямые показатели (выручка), а
также отзывы клиентов и рекомендация данного сотрудника. Чем больше
прибыли приносит компании сотрудник, тем выше его оценка, тем он ценнее и,
соответственно, тем выше его заработная плата и премии.
Сотрудники самостоятельны в поиске новых идей и предложений по
улучшению качества предоставляемых услуг и увеличению прибыли; 1 раз в
месяц организовывается общее совещание, на котором обсуждаются
актуальные вопросы, а также происходит обмен информацией и
накопившимися знаниями.
Анализ методов управления ИП Куцевич Н.С. позволил выделить
следующие основные методы управления.
Организационно-распорядительные методы управления. Они включают
приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы
и авторитета власти - приказов, распоряжений, инструкций. Эти методы
устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и
исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они обеспечивают в
НКЦ «Академик» персональную ответственность работников аппарата
управления за исполнение воли вышестоящих органов.
Выделяют три группы организационно-распорядительных методов:
распорядительные, организационно-стабилизирующие, дисциплинирующие. В
ИП Куцевич Н.С. их используют комплексно, они тесно взаимосвязаны друг с
другом (рисунок 2.10).
Рис.2.10. Организационно-распорядительные методы управления в ИП
Куцевич Н.С.
Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда
используют вместе с организационно-стабилизирующими, обеспечивая
регламентирование, нормирование и инструктирование.
Организация свойственна любой деятельности и является средством
выполнения принятых ИП Куцевич Н.С. решений. Даже экономические и
социально-психологические методы реализуются не сами по себе, а через
Организационно-распорядительные методы управления
Распорядительные
Организационно-стабилизирующие
Дисциплинирующие
Регламентирование
Нормирование
Инструктирование
Общеорганизационные
Приказы о приеме на
работу, Приказы об
отпусках, Трудовые
договоры
Функциональные
обязанности
работников
Времени
Численности и т.п.
Штатное
расписание
Распоряжения о
премировании/
депремировании
Предостережение
Совет
Разъяснение
Ознакомление
(производятся в
устной форме)
организационные мероприятия. То есть в процессе организаторской работы
применяются административные методы управления. В ИП Куцевич Н.С. они
являются средством осуществления других методов, но они могут иметь и
самостоятельное значение.
Организационно-распорядительные методы управления - это создание и
использование организационного механизма, а также применение отдельных
способов воздействия, как правило, с использованием соподчиненности
работников и административной власти. Отношения соподчиненности
заложены уже в самом построении аппарата управления, делят его на
руководителей и подчиненных. Такие отношения определяют, кто кому имеет
право давать указания и распоряжения о том, что, когда и как делать,
подкрепляются обязанностями и ответственностью исполнителей.
В ИП Куцевич Н.С. организационное регламентирование - это наиболее
жёсткий и менее гибкий вид воздействия. Его сущность - это юридическое
закрепление общих требований и правил поведения в отношении всех или
группы объектов. Этот вид воздействия непосредственно связан с
осуществлением принципов управления.
Так, например, при принятии на работу жестко оговорено условие
опоздания. Сотрудник контролируется лично индивидуальным
предпринимателем либо посредством звонка по телефону, либо требованием
прислать фотографию с рабочего места.
В жизни трудового коллектива ИП Куцевич Н.С. огромная роль
принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о
нормах этики, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное
формирование общественного мнения, его ориентация образуют необходимые
условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы
формирования и использования общественного сознания, социальной
активности, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических
категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические
или воспитательные методы управления.
Так как духовная жизнь общества отличается исключительным
разнообразием, различны интересы, вкусы и взгляды отдельных групп людей,
социально-психологические методы также весьма разнообразны.
Чаще всего руководителю ИП Куцевич Н.С. приходится решать задачи
формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его
социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при
тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров,
определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде,
удовлетворенности личности (профессиональная учеба, самообразование,
самовыражение, развитие творческого потенциала).
Таким образом, система управления персоналом в ИП Куцевич Н.С.
базируется на различных методах управления, каждый из которых вносит свой
вклад в построенную систему. Специфика малого бизнеса предполагает
преобладание неформального общения, отсутствие барьера между
руководителем и подчиненными, преобладание социально-психологических
методов управления.
Руководитель исследуемой малой фирмы полагает, что многие функции
легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот
выигрыш носит единовременный характер. Можно полагать, что отказ от
делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на
управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении в
целом.
Таблица 2.7
Оценка интеллектуального капитала по модели К.-Э. Свейби
Компетенция
сотрудников
Внутренняя структура
Внешняя структура
Рост и
инновации
- длительность работы в
данной отрасли – более 1
года;
- уровень образования:
высокий;
- затраты на обучение и
образование
сотрудников: 0р.;
- внутрифирменный
оборот персонала:
низкий;
- каждый сотрудник
постоянно повышает
свою компетенцию,
изучая новые материалы
по ассортименту услуг.
- инвестиции в
информационные
технологии:
минимальные;
- каждый клиент
улучшает структуру
посредством обратной
связи
- прибыль на одного
клиента: ~4000 руб.
- рост числа клиентов
происходит постоянно,
каждый день;
- каждый клиент
улучшает имидж
компании, потому что
всегда остается доволен
предоставленными
услугами и рекомендует
их другим.
Эффективно
сть
- добавленная стоимость
на одного занятого: 13%
- прибыль на одного
занятого: ~100000р./мес.
- индекс
«ценности/отношение
персонала»: 75%
- индекс
удовлетворенности
клиентов: 80%;
- продажи на одного
клиента: 11 000 р.;
Стабильнос
ть
- средняя заработная
плата: 25 000 руб.;
- средний трудовой стаж:
7 месяцев.
- срок жизни
организации: в
данный момент на
стадии роста;
- текучесть
обслуживающего
персонала: низкая;
- доля новых
сотрудников: ~20%.
- доля крупных
клиентов: 10%;
- структура клиентов по
длительности
партнерских связей: 40%
постоянные клиенты;
- частота повторяющихся
заказов: 30-60 дней.
Выводы по модели К.-Э. Свейби:
В компании работают довольно опытные сотрудники, отлично
разбирающиеся в предлагаемых услугах и умеющие оказать профессиональную
консультацию по любому вопросу. Большая часть клиентов обращается по
рекомендации знакомых и друзей, это говорит о высоком сервисе
обслуживания, об отношении к клиенту, о ценовой политике и о качестве
предлагаемых услуг. Организация находится на стадии роста, идет набор новых
сотрудников, которые успешно вливаются в коллектив и на протяжении
длительного времени не планируют его покидать. Все сотрудники лояльны к
компании и сильно замотивированы в работе.
Далее проведем анализ использования фонда рабочего времени компании
(таблица 2.8).
Таблица 2.8
Анализ использования фонда рабочего времени НКЦ «Академик» в 2017
году
Показатели
2017 год
Отклонение
от плана
план
факт
Среднегодовая численность персонала
10
8
-2
Отработано дней 1 рабочим за год
220
210
-10
Отработано часов 1 рабочим за год
1749
1638
-111
Средняя продолжительность рабочего дня, ч
7,95
7,8
-0,15
Общий фонд рабочего времени, чел./час
17490
13104
-4386
Количество прогулов
-
-
-
Потеря рабочего времени в связи с отсутствием
заказов, дней
5
32
+27
По данным таблицы 2.8 можно сделать вывод, что имеющиеся трудовые
ресурсы компания использует недостаточно полно. В среднем одним
сотрудником отработано по 210 дней вместо 220, из-за чего произошли
сверхплановые целодневные потери рабочего времени. Потери рабочего
времени произошли из-за отказов от заказов клиентами.
Таким образом, анализ состава, структуры и движения персонала НКЦ
«Академик» показал, что за период 1-4 кв.2017 г. наблюдается отсутствие
текучести персонала, что указывает на благоприятную тенденцию
стабилизации коллектива. Также следует отметить тенденцию увеличения доли
молодых специалистов в компании в возрасте 25-35 лет.
2.3. Оценка форм и методов мотивации персонала НКЦ «Академик»
В НКЦ «Академик» используются материальные и нематериальные
формы и методы мотивации персонала. В НКЦ «Академик» действует сдельная
и повременная-премиальная система оплаты труда. Премии, выплаты и