22
коллективных посещений концертов, коллективные выезды на природу, на
экскурсии и т.д. – все это тоже нематериальная мотивация персонала. С
одной стороны, способствует становлению благоприятного
психологического климата в коллективе, а с другой – позволяет
сотруднику хорошо отдохнуть и расслабиться.
5. Имидж компании. Работа в компании с громким и узнаваемым
названием – тоже хорошая нематериальная мотивация персонала,
поскольку это престижно. Но здесь необходимо учитывать не только
имидж компании на рынке, но и ее имидж как работодателя.
6. Обучение за счет организации. Если организация предоставляет
своим сотрудникам возможность повысить квалификацию за свой счет –
это отличная нематериальная мотивация для тех, кому это необходимо.
Существуют и другие методы нематериальной мотивации персонала:
их спектр довольно широк, вплоть до предоставления своим сотрудникам
абонементов в бассейны, тренажерные залы, фитнесс - клубы.
Ну а так, конечно же, каждый руководитель должен выбирать такую
материальную и нематериальную мотивацию персонала, которая
оптимально соответствовала бы его организации и при минимальных
затратах позволяла бы добиться максимальной отдачи и лояльности своих
подчиненных.
1.3. Основные пути повышения эффективности мотивации персонала
организации
Решение о необходимости совершенствования системы
материального стимулирования персонала организации принимается при
наличия снижении производительности и результативности труда, а также
в связи с ростом текучести персонала.
23
Периодичность пересмотра системы стимулирования персонала в
организации определяется в индивидуальном порядке в каждой компании.
Предварительно стоит провести оценку таких показателей, как [52, с. 118]:
удовлетворенность сотрудником системой оплаты;
качеством труда;
психологическим климатом внутри коллектива;
удовлетворенностью от проделанной работы;
объективность распределения материальных благ;
лояльностью управления.
Формирование системы стимулирования персонала проводится
преимущественно на этапе развития компания. Если организация перешла
на другой этап, необходимо последовательно провести пересмотр всех
действующих систем. Только тогда можно рассчитывать на
последовательное развитие и высокую производительность, получать
продукцию высокого качества, обладающую конкурентоспособностью.
Совершенствование системы стимулирования персонала направляют
на доработку (таблица 3).
Таблица 3
Критерии системы стимулирования персонала, отправляемые на доработку
[19, с. 87]
Материального
стимулирования
Вся система должна быть максимально простой,
понятной каждому работнику
Гибкости
Поощрение должно следовать непосредственно за
результатом, восприниматься работниками правильно
Размеров
Экономические, психологические стимулы должны быть
значимыми
Справедливости
Систему поощрений работники должны воспринимать в
качестве справедливо полученного вознаграждения
Заинтересованности
Прорабатываются все аспекты, помогающие вызвать
24
максимальную заинтересованность
Четкость взаимосвязей
Сотрудники должны видеть, что получение того или
иного результата трудовой деятельности влечет за собой
взаимосвязанное вознаграждение
На основании стратегических целей организации необходимо
выявить основные цели премирования и показатели результативности
деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений.
Например, если цель организации в ближайшее время увеличить объем
продаж, то показателем результативности будет размер прироста объема
продаж, если цель – улучшить качество продукции, то показателем будет
процент уменьшения количества брака по сравнению с предыдущим
периодом и так далее. Таким образом, определив показатель
результативности, сформулируйте общее основание для премирования
всех сотрудников.
Далее следует определить факторы, от которых зависит достижение
показателей результативности организации и которые находятся в сфере
существенного влияния со стороны сотрудников. При необходимости
разработайте и внедрите систему оперативного контроля данных факторов.
Базовые требования к сотрудникам и результатам их труда,
оформленные в виде ключевых показателей (КПЭ) и компетенций (на
каждом предприятии – свои КПЭ), позволяют легко оценивать
эффективность сотрудников, что дает возможность сосредоточить усилия
менеджеров на решении задач, уникальных для каждого проекта или
каждой бизнес-ситуации [41, с. 117]
Каждому сотруднику становятся известны цели его деятельности,
отраженные в персональных КПЭ, что позволяет фокусировать его
внимание в первую очередь на решении тех задач, которые ведут к
25
достижению цели. Внимание сотрудников сосредотачивается на наиболее
приоритетных вопросах стратегического и операционного характера.
Зависимость существенной части дохода, выраженной в переменной
части оплаты труда, от достижения поставленных целей и результатов по
КПЭ, заставляет сотрудников концентрироваться на достижении
результатов, инициативно искать способы преодоления барьеров на пути к
цели и повышают мотивацию на достижение необходимого компании
результата.
Почему становится проще работать?
Понятная, прозрачная система вознаграждения за достижение целей
и ключевых показателей эффективности однозначно указывает, на что
необходимо расходовать рабочее время сотрудникам компании, какие
задачи должны решаться в первую очередь, быстро и качественно.
Важным моментом в премировании персонала является процедура
доведения решения о премировании до сотрудников, они должны знать, за
что получили премию, каким образом рассчитывают ее размер, что
уменьшает размер премиального вознаграждения, что ее увеличивает.
Данная информация должна быть доступна и понятна. С этой целью
эффективно организовать сотрудникам встречи с руководителем отдела
расчета заработной платы, сделать на корпоративном сайте блок с
вопросами-ответами на тему премирования, выделить определенное время
для сотрудников, в которое они могут обратиться в отдел по расчету
заработной платы для получения консультации.
Так как объектом исследования в работе является торговая
организация, автором работы замечены имеющиеся проблемы в системе
мотивации торгового персонала в настоящее время.
Сфера планирования продаж практически во всех без исключения
компаниях на сегодняшний день содержит множество проблем.
Завышенные планы, отсутствие возможности корректировки квот,
26
игнорирование мнения торгового персонала, который должен выполнить
обозначенные планы, полный отрыв от происходящего в окружающей
маркетинговой среде - все это приводит к постоянной смене кадров и
проблемам с формированием штата отдела продаж. Повсеместно
распространена такая планирующая функция отдела продаж, так просто
распределение цифр месячных, квартальных, годовых планов между
территориальными сотрудниками отдела. Однако руководитель отдела
продаж не имеет возможности повлиять на «спускаемые сверху» цифры и
в некоторых случаях не располагает инструментами повышения объемов
продаж в ситуации невыполнения планов.
Перечисленные обстоятельства крайне отрицательно сказываются на
мотивации менеджеров по продажам, торговых представителей и
продавцов-консультантов, обеспечивающих выручку компании и
выполнение ее амбициозных планов. В связи с этим весьма актуальна
проблема создания системы мотивации торгового персонала, истоки
которой должны вытекать из общего маркетингового планирования
предприятия.
Создание мотивирующей организационной среды очень
разносторонний процесс, включающий в себя огромную часть работы по
управлению человеческими ресурсами и всю работу по их мотивации. В
этом случае комплексный подход к формированию этой среды
подразумевает сочетание тщательно продуманной системы материальных
и нематериальных поощрений, системы оценки, системы адаптации
новичков, системы «удержания» и развития сотрудников, формирования у
них чувства причастности, совершенной корпоративной культуры. Одним
словом, речь идет о формировании высокого внутреннего имиджа
компании, как организации, воспринимающей своих сотрудников в
качестве своей основной ценности.
Практика показывает, что обязательным условием существования
указанной среды является наличие единой комплексной системы
мотивации, в качестве этой системы идеально вписывается система
управления компанией на основе KPI.
KPI образовано от английского словосочетания «key performance
27
indicators», где key (ключевой, характеризующий степень достижения
какой-либо цели, существенный для работы одной из областей
деятельности) и indicator (индикатор, показатель). Слово «performance»
объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом,
правильный переводом термина KPI будет «ключевой показатель
результатов деятельности», так как результат деятельности содержит в
себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
Допускается употребление термина «ключевой показатель деятельности»
[4, с. 58]. Использование KPI даёт организации возможность оценить своё
состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Для того чтобы понять, что такое система управления компанией на
основе KPI, необходимо определить понятие «технология управления по
KPI» - это комплекс организованных мер, операций и приемов,
направленных на разработку и внедрение системы управления компанией
на основе KPI.
Среди менеджеров разного уровня бытует мнение, что хороший
руководитель отличается от плохого тем что он внимателен ко всему в том
числе к деталям, а плохой
- только к деталям. Система KPI не концентрирует внимание руководителя
на деталях, но, когда в ней присутствуют отклонения в исполнении
планов, ответственное лицо подробно описывает причины произошедшего
и предлагает мероприятия по предотвращению данного явления в
будущем. Следовательно, вышестоящий руководитель не замыкается на
деталях, а углубляется в работу только тех областей, где это действительно
нужно.
Таким образом, система управления компанией на основе KPI
позволяет достигать цели компании, помогая более эффективно управлять
имеющимися ресурсами в ключевых областях деятельности на основании
информации об экономической и оперативной деятельности компании,
отклонениях плана от факта. Отсюда следует, что цель системы KPI - это
повышение эффективности управления компании в ключевых областях
деятельности, концентрация на которых позволит компании добиться
существенных результатов.
28
Таким образом, можно сделать вывод, что любая система, в том
числе и система стимулирования персонала, нуждается в тщательной
проработке с учетом основных положений на рынке труда. Но
периодически разработанные методики стимулирования подлежат
пересмотру. Если производительность труда снизилась, повысилась
текучесть кадров, лучшие специалисты подают заявление на увольнение,
это говорит о том, что вся система перестала работать.
29
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «МАКСИДОМ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
«Максидом»
«Максидом» ‒ первая российская сеть гипермаркетов товаров для
обустройства дома и дачи, дизайна и строительства.
Сегодня Максидом ‒ это 13 гипермаркетов общей площадью более
180 тысяч квадратных метров в шести городах: Санкт-Петербурге, Нижнем
Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Самаре и Уфе. Мы продолжаем
развивать компанию и планируем построить ещё несколько магазинов.
В России первый гипермаркет DIY открылся в Санкт-Петербурге 6
октября 1997 года. Это был магазин «Максидом» на Гражданском
проспекте. Все магазины нашей компании работают в одинаковом режиме:
ежедневно с 08:00 до 23:00 без перерыва на обед и без выходных и
праздничных дней. Магазины закрыты для покупателей только один день в
году – 1 января.
Главный принцип работы компании – это постоянное развитие, что
включает в себя увеличение и обновление ассортимента, подготовка
квалифицированного персонала, цены «на любой кошелек», высочайший
уровень сервисного обслуживания.
Сегодня «Максидом» входит в число крупнейших компаний России.
Согласно большинству авторитетных рейтингов 2017 года «Максидом»
находится в пятерке крупнейших сетей DIY формата (английское название
магазинов для дома и ремонта, дословный перевод — «Сделай сам») в
России. Западные стандарты DIY формата предлагают свободный доступ к
товару, самостоятельный выбор товара и вывоз его самим покупателем.
«Максидом», является более привлекательным для российских
30
покупателей, так как в дополнение к поддержке западных стандартов
имеет ряд преимуществ:
- в Европе и Америке гипермаркеты DIY формата находятся на
удалении от жилых кварталов, ориентируясь на покупателя с автомобилем,
в то время, как все гипермаркеты ООО «Максидом» находятся в черте
города, расположены на транспортных магистралях и являются
легкодоступными как для людей с личным автотранспортом, так и без
него;
- ассортимент магазинов «Максидом» насчитывает более 80 тыс.
наименований, что является уникальным даже для западных
гипермаркетов, которые представляют в среднем от 30 до 45 тыс.
наименований товаров;
- широкий спектр оказываемых покупателю дополнительных услуг и
сервисов существенно перекрывает предложение западных гипермаркетов
и способствует максимально комфортному совершению покупок.
Стратегия компании ООО «Максидом» - постоянное развитие.
Компания строит новые гипермаркеты, расширяет ассортимент товаров и
услуг, повышает квалификацию персонала, совершенствует технологии
обслуживания покупателей, создает новые рабочие места. Перед каждым
из сотрудников компании открыты широкие перспективы
профессионального роста. Особенностью кадровой политики компании
является система подготовки руководящих кадров из линейного персонала
магазина. «Максидом» вырастил много руководителей, изначально
пришедших на самые рядовые позиции.
Миссия компании заключается в своевременном и бесперебойном
обеспечении розничных потребителей необходимыми товарами для дома,
строительства и ремонта, с максимальным удовлетворением их
потребностей.
31
Главная задача – предоставление широкого ассортимента товаров
широкому кругу потребителей. Компания ориентированы на покупателей
самых разных социальных групп, возрастов и профессий.
В магазинах «Максидом» можно найти все, что необходимо для
строительства, отделки и оформления помещений любого типа - от
деревянных конструкций до посуды и бытовой техники. Представлен
товар как зарубежных, так и отечественных производителей (около 50%
ассортимента).
Магазины рассчитаны на покупателей с разным уровнем доходов. В
каждой товарной группе представлен широкий диапазон цен, есть зоны
распродажи, где товары продаются по специальным ценам.
«Максидом» - это магазин-склад: оперативный запас товара
складируется на верхних полках стеллажей и спускается вниз по мере их
высвобождения.
У всех магазинов единая ассортиментная и ценовая политика.
Увидев товар на Ленинском проспекте, можно быть уверенным в том, что
в магазине на Гражданском проспекте покупатели заплатят за него ту же
цену. В своей работе фирма следует принципу – «все покупки за один
визит».
Неудачным опытом для компании стало открытие магазина в
Ростове. Из-за неудачного расположения магазина, его работа стала
нерентабельной и руководством было принято решение закрыть магазин.
Магазины «Максидом» предлагают дополнительные услуги:
1. Доставка товара, в том числе по звонку,
2. Сборка мебели,
3. Пошив портьер на заказ,
4. Колеровка краски,
5. Распиловка древесины,
6. Замер и установка дверей,