23
предназначенных для обмена значимой информацией и знаниями, а также
освоения новых компетенций в удобных для себя временные рамках.
Перспективным также представляется метод обучения, основанный на
принципах партнерского взаимодействия и обмена опытом между
представителями тесно взаимодействующих организаций, когда сотрудники
одних компаний и структур передают свои знания и навыки коллегам из
других организаций и наоборот, обеспечивая более оперативное и
эффективное усвоение ими новейших компетенций и подходов в решении
профессиональных задач. [16, c.145].
При всем разнообразии форм и методов повышения квалификации
достаточно часто наблюдается проблема отсутствия мотивации к обучению у
персонала, причиной которого является нежелание сотрудников работать над
повышением своего профессионального уровня либо отсутствие системы
мотивации непосредственно в организации.
Отсутствие мотивации к обучению у сотрудников не является
окончательным предписанием, однако управление этим нежеланием может
быть сложной задачей. В первую очередь необходимо выяснить, что приводит
к отсутствию интереса у сотрудников к обучению, что, как правило, вызвано
следующими факторами:
- Чрезмерной самоуверенностью в собственных профессиональных
компетенциях, что делает сотрудников неинтересными к новым знаниям и
навыкам.
- Неодобрением предложенных методов или темпов обучения со
стороны работодателя, что может создать ощущение давления и недовольства
у сотрудников.
- Страхом перед переменами и новыми обязанностями, особенно в
случае, если они связаны с возможностью карьерного роста или изменениями
в профессиональной деятельности.
24
- Отсутствием уверенности в конечном результате обучения, его
значимости и практической применимости, что может привести к апатии и
равнодушию к обучению.
- Недостаточным пониманием ситуации - когда сотрудник не имеет
полного представления о всех рабочих процессах в организации и своих
собственных возможностях и потенциале, что может препятствовать его
мотивации для обучения.
Изъявление должностного лица и процедуры управления обязательны
для того, чтобы обеспечить внимание, уделяемое мотивации к
профессиональному росту у работника, а также для своевременного
отслеживания и реагирования на этот аспект. Когда сотрудник обретает ясное
понимание бизнес-процессов и целей, которые стоят перед организацией, это
способствует развитию его интереса к обучению и личностному росту. Таким
образом, возникает внутренняя мотивация для профессионального обучения,
что является ключевым фактором источника энергии для работы, не
зависящим от внешних стимулов.
С целью увеличения вовлеченности сотрудников в образовательный
процесс можно использовать следующие приемы:
- Демонстрация практической значимости. Показать сотруднику,
насколько его работа станет более эффективной и продуктивной после
приобретения новых знаний.
- Дополнительная ответственность. Повышение уровня ответственности
может стать мотивацией для некоторых сотрудников начать обучение. Важно
учитывать, однако, что новые обязанности могут добавить сотруднику
дополнительную нагрузку, поэтому необходимо оценивать его текущую
загруженность, чтобы избежать срывов в работе.
- Проведение обучения в рабочее время. Этот метод доступен для всех
категорий персонала. Обучение проводится в рабочее время, при этом
сотрудник сохраняет свою заработную плату. Также можно организовывать
25
обучение в рабочее время через онлайн-платформы или с помощью
приглашенных тренеров.
- Использование элементов соревнования и игровых процессов. Этот
метод помогает избежать монотонности обучения и с самого начала
привлекает внимание сотрудников.
- Предоставление свободы выбора. Часто низкая мотивация к обучению
связана с тем, что сотрудники должны следовать готовому плану обучения.
Эффективнее обучаются те, кто самостоятельно выбирает тематику и формат
обучения, решает, что будет полезно для его работы. Это позволяет
сотрудникам относиться к процессу обучения более осознанно и ответственно.
Выбор наиболее подходящих методик обучения персонала требует
всесторонней оценки широкого спектра альтернативных подходов, способных
в наиболее полной мере удовлетворить разноуровневые потребности каждого
конкретного работника в непрерывном накоплении свежих знаний и
совершенствовании комплекса функциональных навыков, применимых в
многообразных ситуациях профессиональной деятельности. При этом
рассматривается возможность отбора наиболее адекватной имеющейся
модели, либо создание гибридной программы обучения путём синтеза
нескольких взаимодополняющих методик, либо же разработка уникальной для
данной организации системы, обеспечивающей максимально
индивидуализированный подход к формированию знаний и навыков у
каждого конкретного сотрудника.
При проектировании стимулирующих механизмов категорически
исключается применение негативных санкций в виде устных или письменных
взысканий в отношении тех, чья внутренняя мотивация к расширению
избранной сферы профессиональной компетенции временно может
демонстрировать определённые колебания, а также демонстративное
моральное или материальное поощрение узкой группы «эталонных¬
работников. Предпочтение отдаётся разработке индивидуально-
26
ориентированных имматериальных стимулов, учитывающих неповторимую
внутреннюю мотивационную структуру каждого сотрудника, при которой для
определённой категории ключевым фактором будет признание руководства и
коллег, в то время как другие по достоинству оценят расширение
возможностей для самостоятельного профессионального роста.
Причина низкой мотивации может крыться в отсутствии целостной
системы стимулирования персонала, что потребует проведения глубокого
анализа имеющейся модели управления процессами обучения либо
разработки полностью новой концепции, основанной на принципах
оптимальности и эффективности с учётом специфических особенностей
данной организации [8, c.33].
Большинство современных организаций активно вкладывают усилия в
развитие и поддержку профессионального роста своих сотрудников, создавая
постоянно действующие образовательные отделы, центры и институты. Эта
практика обусловлена осознанием важности обучения персонала для
достижения успешных экономических результатов и улучшения
конкурентоспособности на рынке.
Дополнительно, существует ряд факторов, которые подталкивают
работодателей к уделению особого внимания организации обучения и
повышения квалификации своих сотрудников. Среди них значительное
влияние оказывает современная экономическая обстановка и технологические
тенденции. Стремительное развитие научно-технического прогресса и
постоянно меняющиеся экономические и социальные условия вынуждают
организации активно инвестировать в обучение персонала, поскольку
требования к профессиям и должностям постоянно усложняются и
изменяются. Таким образом, обучение персонала на систематической и
непрерывной основе становится необходимостью для обеспечения успешного
функционирования и развития компании в современном динамичном бизнес-
мире.
27
Также следует отметить, что изменение взгляда на работников и
способы организации их работы приводят к формированию совершенно
нового типа сотрудника, который должен обладать не только высоким
уровнем профессиональной подготовки, но и широким кругозором и
образованием. В современном мире все больше работодателей при подборе
персонала обращают внимание не только на образование, предыдущий опыт
работы и профессиональные навыки кандидатов, но и на их увлечения,
интересы и дополнительные навыки. Новый тип сотрудника требует нового
подхода к подбору персонала, стимулируя более творческое и индивидуальное
рассмотрение этого процесса.
Кроме того, появление нового типа работника приводит к изменениям в
организации труда внутри компаний, с учетом уникальности каждого
сотрудника и его личных предпочтений и ценностей. Это подчеркивает
важность индивидуального подхода к каждому сотруднику и уважения его
личности, что, в свою очередь, стимулирует лучшую эффективность и
продуктивность работы коллектива [12, c.70].
Таким образом, можно утверждать, что в настоящее время обеспечение
обучения и повышения квалификации сотрудников представляет собой
неотъемлемую функцию организации и, что более важно, становится
вопросом «выживания¬ предприятия в условиях высокой степени
неопределенности.
28
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В
ООО «ИНТЕРКОНСАЛТ¬
2.1 Краткая характеристика финансово- хозяйственной деятельности ООО
«ИнтерКонсалт¬
Компания «ИнтерКонсалт¬ основана в 2005 году. Основная
деятельность - разработка и внедрение систем и инструментов менеджмента
«под ключ¬, а также обучение в различных форматах (тренинги, вебинары /
записи вебинаров, онлайн курсы, удаленные / выездные консультации) по
стандартам, авторским и общепризнанным методикам.
В 2010 году компания расширила свою географию: начали осуществлять
международные проекты. За последующие годы проекты за рубежом охватили
12 стран: Кипр, Польша, Франция, Латвия, Сербия, Германия, Кыргызстан,
Казахстан, Туркменистан, Армения, Беларусь, Таджикистан. В 2014 году -
получила аккредитацию Европейского банка реконструкции и развития
| European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) как консультанты
по системам менеджмента.
С 2016 по 2021 гг. компания выступала в качестве соорганизатора и
информационного партнера «Ежегодной международной научно-
практической конференции для представителей пищевой промышленности,
общественного питания и розничной торговли¬ в части контента: разработка
программы, привлечение спикеров, приглашение слушателей. C 2017 по 2021
годы являлась консультантами Международной финансовой корпорации
(IFC), входящей в Группу Всемирного банка (World Bank).
В 2022 году компания стала учредителем нового СМИ. Это научный
журнал «Экономические исследования¬ – ежеквартальное интернет-издание
для публикации результатов научных исследований, информационно-
аналитических, информационно-практических, рекламных и других
материалов практической направленности.
29
Стратегия компании: предлагать инновационные и ценные для бизнеса
Клиента решения, основанные на общепризнанных стандартах и
инструментах менеджмента.
Основные направления деятельности:
- Внедрение систем разработки и реализации грамотной стратегии
развития на всех уровнях компании.
- Внедрение систем менеджмента на основе международных стандартов.
- Подготовка к прохождению сертификационного аудита без
существенных замечаний.
- Расширение рынка сбыта.
- Обучение сотрудников работе по системам менеджмента.
- Улучшение ситуации с безопасностью и качеством продуктов и услуг.
Конкурентные преимущества:
- Уникальный опыт внедрения систем как в крупнейших компаниях
мира, так и в небольших и средних организациях.
- Разработка и проверка систем штатной командой специалистов.
- Применение многолетнего международного опыта работы.
- Сотрудничество с ведущими международными органами по
сертификации.
- Подготовка к сертификации и сопровождение при ее прохождении.
Многолетний опыт работы, высокая экспертность и гибкость подходов
позволяют компании занимать лидирующие позиции в консалтинге.
Численность персонала компании составляет 12 человек.
Организационная структура рассмотрена на рис. 2.1.
В портфолио компании есть проекты для предприятий численностью от
10 до 150 тыс. человек. Сотрудники осуществляют проекты любой сложности
и одинаково ответственно относятся ко всем клиентам.
30
Рис. 2.1 Организационная структура ООО «ИнтерКонсалт¬
Данная стратегия направлена на развитие компании, повышение
компетентности сотрудников и расширение количества клиентов. Однако
такая стратегия не всегда позволяет сохранять стабильное финансовое
состояние компании. Основные экономические показатели деятельности за
2020-2022 гг. рассмотрены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности ООО «ИнтерКонсалт¬
за 2020-22гг.
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Темпы роста ( в %)
2021г.к
2020г.
2022г.к
2021г.
2022г.к
2020г.
Выручка от реализации, тыс.
руб.
20087
20713
21481
103,1
103,7
106,9
Себестоимость реализованной
продукции, тыс. руб.
15334
21273
21695
138,7
102,0
141,5
Чистая прибыль, тыс. руб.
3384
1031
-2119
30,5
-305,5
-162,6
Среднесписочная численность
персонала, чел.
14
11
12
78,6
109,1
85,7
Среднегодовая стоимость
основных фондов, тыс. руб.
1157
2669
3893
230,7
145,9
336,5
Фондоотдача, руб./руб.
17,36
7,76
5,52
44,7
71,1
31,8
Производительность труда,
тыс. руб./ чел.
1435
1883
1790
131,2
95,1
124,7
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
11332
12227
9996
107,9
81,8
88,2
Затраты на 1 рубль
реализованной продукции,
руб.
0,76
1,03
1,01
135,5
98,1
132,9
Рентабельность продаж, %
16,85
4,98
-
29,6
-
-
31
Выручка компании стабильно увеличивается небольшими темпами, в
целом рост составляет 3-4% в год. При этом себестоимость (расходы по
обычной деятельности) в целом за период выросла на 41,5%. Значительный
рост расходов произошел в 2021 году, в 2022 году они стабилизировались и
выросли меньше, чем выручка компании. Данные показатели связаны в
первую очередь с развитием компании и значительными вложениями в
расширение основной деятельности. Как можно увидеть из таблицы,
среднегодовая стоимость основных фондов за три года выросла больше, чем в
3 раза и основные вложения осуществлялись в 2021 году. Наибольшие
расходы пришлись на приобретение научного журнала «Экономические
исследования¬ и запуск IT-продукта GRAIT Audit для автоматизации
проведения аудитов и управления несоответствиями.
Значительные вложения в развитие привели к снижению чистой
прибыли, в 2022 году финансовым результатом стал убыток больше, чем в 2
млн. руб. Затраты на 1 рубль реализованной продукции выросли с 0,76 руб. до
1,01 руб., т.е. затраты больше, чем доход. Соответственно, рентабельность
продаж также упала, и за последний отчетный период деятельность компании
можно признать нерентабельной.
Рис. 2.2 Динамика финансовых результатов за 2020-2022 гг.
20087
20713
21481
15334
21273
21695
3384
1031
-2119
-5000
0
5000
10000
15000
20000
25000
2020г. 2021г. 2022г.
Выручка от реализации, тыс. руб. Себестоимость, тыс.руб. Чистая прибыль, тыс. руб.
32
Положительными являются показатели работы персонала, при
снижении его численности на 14,3% производительность труда выросла на
24,7%.
Таким образом, рынок консалтинговых услуг в России сегодня
продолжает успешно развиваться, эксперты прогнозируют его устойчивое
развитие в ближайшие годы. Консалтинг сегодня стал нормой в ведении
бизнеса и является одной из наиболее эффективных и динамично
развивающихся форм, в сфере которой работают тысячи профессионалов.
подходы. Но консалтинговой компании не всегда возможно оставаться на
плаву без огромных вложений и только своими силами. Чтобы оставаться
популярной и конкурентоспособной, компании нужно постоянно меняться,
разрабатывать и развивать стратегию и тактику.
2.2 Анализ кадрового состава и профессионально-квалификационных
характеристик персонала организации
ИнтерКонсалт – одна из немногих консалтинговых компаний, имеющая
штат опытных консультантов, которые работают по трудовым договорам и не
являются совместителями в других компаниях. Общая численность
сотрудников составляет 12 человек. Количественные и качественные
показатели обеспеченности персоналом по категориям представлены в
таблице 2.2.
Таблица 2.2
Структура и состав персонала организации по категориям
Категория персонала
2020г.
2021г.
2022г.
Чел.
Уд.вес, %
Чел.
Уд.вес, %
Чел.
Уд.вес, %
Руководители
3
21
4
36
4
33
Специалисты
10
71
6
55
7
58
Служащие
1
8
1
9
1
9
Рабочие
0
0
0
0
0
0
Всего
14
100
11
100
12
100