43
3. Обучение практикой (тренинги, деловые игры, запись выступлений на
видео с последующим просмотром, ротация, дневные семинары по разным
темам, но всегда связанные с деятельностью компании).
4. Возможность делать безнаказанные ошибки. По итогам обучения
часто возникают инновационные идеи, новые подходы к реализации
компанией своих задач. Происходит их оценка в общем и целом и дается
возможность автору ее доработать и представить на всеобщее обсуждение.
При положительной оценке автор получает соответствующие полномочия и
ресурсы и может реализовать право на две ошибки. После третьего раза
допущения одной и той же ошибки наступает ответственность сотрудника за
плохое качество работы. Однако в данном случае важнейшим этапом является
пятый этап системы обучения.
5. Обратная связь. Это обязательный обмен мнениями, обсуждение того
нового что узнали, способов применения полученных знаний. Обратная связь
на 360 градусов осуществляется разными способами: совещания, планерки,
отчеты, общение в неформальной обстановке - непосредственно от
сотрудников, путем получения информации от их непосредственных
руководителей. При наличии возможности осуществляется обратная связь на
540 градусов: от клиентов и партнеров. Такой вид связи дает гораздо больше
для понимания сотрудниками всей значимости и ответственности за свою
работу.
6. Предоставление возможности обучаться в удобное время и в удобном
темпе. Все люди отличаются скоростью и способами восприятия новой
информации, что необходимо учитывать. Система «удобного¬ обучения
включается после того, как получена обратная связь от сотрудников и
выявлена необходимость ее применения в каждом конкретном случае. При
использовании этого метода каждый человек действительно имеет
возможность обучаться с удобной для него скоростью и таким образом
добиться максимального усвоения изучаемого материала. Данный метод
44
обучения был разработан американским учёным и исследователем Л. Роном
Хаббардом в 60-е годы. Дональд Килпатрик в своей книге «Четыре уровня
обучения¬ так пишет о данной системе: «Главным элементом данной системы
является так называемый контрольный лист. Он фактически представляет
собой «путеводную карту¬ с точной последовательностью шагов, следуя
которой обучающийся может изучать теоретические материалы, знакомиться
с различными процедурами, выполнять практические задания и тренировки,
которые позволят ему освоить оборудование или компьютерные программы.
Обучение по контрольному листу обеспечивает выполнение студентами
упражнений до тех пор, пока он действительно не овладеет нужными
навыками¬ [21, c.111].
Данная система является достаточно затратной, т.к. сотрудники
являются «экспертами¬ и, соответственно, формы обучения не являются
стандартными и массовыми.
Таблица 2.8
Расходы на обучение и повышение квалификации персонала, тыс.руб.
Показатель
2020г.
2021г.
2022г.
Расходы на внутреннее обучение, всего
1833
1287
996
Расходы на внутреннее обучение 1 сотрудника
141
129
91
Дистанционное обучение
180
366
287
Дополнительное профессиональное образование
360
280
290
Конференции, выставки
196
264
183
Расходы на внешнее обучение, всего
736
910
760
Расходы на внешнее обучение 1 сотрудника
57
91
69
Итого расходы
2569
2197
1756
Итого расходы на 1 сотрудника
198
220
160
Из таблицы можно увидеть, что вектор обучения за три года сместился
с преимущественно внутреннего обучения на использование всех форм
обучения. Значительные расходы на дополнительное профессиональное
образование были направлены на повышение компетенций сотрудников,
впоследствии уволенных. В 2021 году основной акцент делался на
дистанционное обучение в связи с обстановкой в стране, а также онлайн-
конференции. В 2022 году значительно сократились расходы на 1 сотрудника
45
(на 19%) и расходы на обучение в целом (на 32%). Учитывая, что численность
сотрудников, повышающих квалификацию, сократилось на 15% (с 13 до 11
человек), можно сделать вывод об уменьшении запросов на обучение.
При положительной стороне данного процесса (уменьшение расходов,
увеличение доли компетентных специалистов) присутствует и отрицательная
сторона. В силу специфики работы, сотрудники являются признанными
экспертами в своей области и по факту, постоянно «учат¬ других. В результате
возникает уверенность, что ничему новому их уже не научить, значит и
повышать квалификацию нужно время от времени, когда происходят
изменения в законодательстве, глобальные изменения в экономике и т.д.
Процесс совершенствования навыков можно представить в виде
бесконечной спирали развития компетентности (рис. 2.11).
Рис. 2.10 Спираль развития компетентности
В данном случае большинство сотрудников остановились на стадии
«неосознанная компетентность¬ и не видят необходимости дальнейшего
развития. Мотивация на развитие у человека либо есть, либо нет. Невозможно
развиваться из-под палки, по приказу. Развивать, обучать сотрудника
возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно хочет этого. И в
46
первую очередь на данном этапе развития персонала компании необходимо
уделить внимание психологической составляющей.
Для действительно эффективного получения результата необходимо
профессиональное исследование. Однако для определения основных
направлений совершенствования системы повышения квалификации
компании можно определить основные потребности сотрудников. Для этого
использован Тест МакКлелланда «Что вами движет?¬ (Приложение 4).
Этот тест помогает выявить ведущую потребность каждого работника и
найти для него адресный стимул. Согласно теории, человеком движут три
потребности: во власти, достижениях и причастности. Одна потребность
ведущая, две остальные - второстепенные. Знание ведущей потребности
позволяет руководителю определить, с какими задачами сотрудник справится
лучше. Это дает возможность подобрать действенный способ мотивации [8,
c.35].
По результатам опроса 6 сотрудников (консультанты по системам
менеджмента и менеджер проектов) были получены следующие результаты.
Таблица 2.9
Результаты Теста Д. МакКлелланда «Что вами движет?¬
Ведущая потребность
Кол-во чел.
Уд.вес, %
Потребность в достижениях
2
33
Потребность во власти
3
50
Потребность в причастности
0
0
Не определена
1
17
У половины опрошенных доминирующей потребностью является
потребность во власти. Сотрудник, у которого эта потребность ведущая, хочет
контролировать работу команды, влиять на других людей. Он всегда старается
отстаивать свою точку зрения, не боится конкуренции. Главная цель такого
работника – благо компании. Такой специалист умело руководит командой и
достигает цели, контролируя ее действия. Сотрудник с ведущей потребностью
во власти хочет, чтобы его статус признавали и отмечали, что он эффективный
47
лидер, который помогает компании достигать целей и решать стратегические
задачи.
У трети сотрудников доминирующей потребностью является
потребность в достижениях. Человек с этой ведущей потребностью хочет,
чтобы ему ставили сложные задачи, старается приложить максимум усилий
для их решения. Такой сотрудник эффективен, если работа дает ему
возможность проявлять выдумку, использовать свои знания и приобретать
новые. Он не боится рисковать, чтобы достичь цели. Но старается избегать
ситуаций, где риск слишком мал (легко найти решение и прийти к успеху)
либо слишком велик (невозможно рассчитать, будет ли результат
положительным). Поощрение для такого работника второстепенно. Но он
хочет, чтобы руководитель замечал его успехи и адекватно оценивал их [2,
c.305].
Один человек испытывает потребность в причастности (хочет быть
частью команды, контактировать с людьми, налаживать дружеские
отношения) и в достижениях.
Учитывая результаты, целью повышения квалификации для данных
сотрудников должны быть власть и достижения. Эти потребности во многом
реализуются в текущей деятельности, однако для повышения мотивации к
обучению должны быть обстоятельства, которые невозможны с действующим
уровнем компетенции. В качестве таких обстоятельств может быть переход на
руководящую должность нового отдела; выход на клиентов в отрасли, с
которой компания еще не работала; открытие филиала компании; развитие
новых направлений деятельности компании.
Таким образом, цель системы повышения квалификации персонала
ООО «ИнтерКонсалт¬ - развитие и совершенствование профессиональных
компетенций сотрудников. Оценка по модели профессиональных
компетенций в компании проходит при приеме в штат и по итогам каждого
года. Обучение сотрудников происходит по единым стандартам компании.
48
Система обучения и повышения квалификации построена по принципу
развития и включает несколько этапов. Данная система является достаточно
затратной, т.к. сотрудники являются «экспертами¬ и, соответственно, формы
обучения не являются стандартными и массовыми.
По результатам анализа расходов на обучение, при положительной
стороне данного процесса (уменьшение расходов, увеличение доли
компетентных специалистов) присутствует и отрицательная сторона. В силу
специфики работы, сотрудники являются признанными экспертами в своей
области и по факту, постоянно «учат¬ других. В результате возникает
уверенность, что ничему новому их уже не научить, значит и повышать
квалификацию нужно время от времени, когда происходят изменения в
законодательстве, глобальные изменения в экономике и т.д. И в первую
очередь на данном этапе развития персонала компании необходимо уделить
внимание психологической составляющей.
По результатам Теста Д. МакКлелланда «Что вами движет?¬, у
половины опрошенных доминирующей потребностью является потребность
во власти; у трети сотрудников доминирующей потребностью является
потребность в достижениях. Учитывая результаты, целью повышения
квалификации для данных сотрудников должны быть власть и достижения.
Эти потребности во многом реализуются в текущей деятельности, однако для
повышения мотивации к обучению должны быть обстоятельства, которые
невозможны с действующим уровнем компетенции.
49
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО
«ИНТЕРКОНСАЛТ¬
3.1 Основные направления совершенствования системы повышения
квалификации персонала организации
Система обучения и повышения квалификации ООО «ИнтерКонсалт¬
построена по принципу развития и включает несколько этапов. Данная
система является достаточно затратной, т.к. сотрудники являются
«экспертами¬ и, соответственно, формы обучения не являются стандартными
и массовыми.
По результатам анализа расходов на обучение, при положительной
стороне данного процесса (уменьшение расходов, увеличение доли
компетентных специалистов) присутствует и отрицательная сторона. В силу
специфики работы, сотрудники являются признанными экспертами в своей
области и по факту, постоянно «учат¬ других. В результате возникает
уверенность, что ничему новому их уже не научить, значит и повышать
квалификацию нужно время от времени, когда происходят изменения в
законодательстве, глобальные изменения в экономике и т.д. И в первую
очередь на данном этапе развития персонала компании необходимо уделить
внимание психологической составляющей.
По результатам Теста Д. МакКлелланда «Что вами движет?¬, у
половины опрошенных доминирующей потребностью является потребность
во власти; у трети сотрудников доминирующей потребностью является
потребность в достижениях. Учитывая результаты, целью повышения
квалификации для данных сотрудников должны быть власть и достижения.
Эти потребности во многом реализуются в текущей деятельности, однако для
повышения мотивации к обучению должны быть обстоятельства, которые
невозможны с действующим уровнем компетенции.
50
В качестве таких обстоятельств может быть переход на руководящую
должность нового отдела; выход на клиентов в отрасли, с которой компания
еще не работала; открытие филиала компании; развитие новых направлений
деятельности компании.
В качестве основного направления совершенствования системы
повышения квалификации персонала ООО «ИнтерКонсалт¬ предлагается
выход на клиентов в отрасли, с которой компания еще не работала; развитие
новых направлений деятельности компании.
Несмотря на большой опыт в сфере консалтинга компания не работала с
государственным сектором в качестве заказчика. Консалтинг в
государственном и муниципальном секторах представляет собой средство,
направленное на увеличение эффективности функционирования системы
публичного управления на соответствующих уровнях. Это достигается, в том
числе, за счет оптимизации структуры государственного и муниципального
управления и повышения профессионализма государственных и
муниципальных служащих. Для этого обычно привлекаются внешние
специалисты на условиях гражданско-правовых договоров для
предоставления консультационных услуг. Такие консультации могут касаться
как общих вопросов управления, так и специализированных аспектов
государственного и муниципального управления.
Некоторые методы и технологии, применяемые в бизнесе, становятся
все более распространенными в системе государственного и муниципального
управления на различных уровнях. Это включает в себя такие методы, как
стратегическое управление, управление по результатам, программно-целевое
управление и многое другое. Новые подходы также находят свое применение
в сфере управления персоналом государственных и муниципальных органов.
Например, для профессионального развития государственных и
муниципальных служащих активно используются различные формы
обучения, такие как тренинги, семинары и круглые столы. Эти методы
51
позволяют сотрудникам учиться и обмениваться опытом с экспертами в
онлайн-режиме, что способствует более эффективному решению
управленческих задач.
Дальнейшее развитие государственного и муниципального управления
напрямую связано с расширением применения эффективных управленческих
технологий. Это требует увеличения числа консультантов,
специализирующихся на общих аспектах управления, организации
управленческих процессов и управлении в определенных областях
общественных отношений. Применение консалтинговых методов позволяет
более рационально использовать государственные и муниципальные
бюджетные ресурсы, поскольку обеспечивает возможность привлечения
специалистов для решения конкретных задач, направленных на повышение
эффективности управления на уровне государства и муниципалитетов.
К числу основных препятствий внедрения консалтинговых услуг в
систему государственного управления следует отнести следующие
объективные факторы:
- Необходимость учета постоянно изменяющегося набора целей,
функций и задач, присущих данной системе.
- Существование стабильной внутренней структуры, закрепленной
законодательно и построенной на принципах иерархии и централизации.
- Высокая степень формализации управленческих процессов и
соответствующих действий, что может усложнять процесс внедрения
консультационных методов.
Функции государственного управления услугами подлежат
документированию с точки зрения административных процедур. Вовлечение
специалистов для предоставления консультационных услуг в системе
государственного и муниципального управления представляет собой
перспективное направление сотрудничества между частным сектором и
государством с целью повышения эффективности удовлетворения
52
социальных потребностей. Государственный консалтинг в первую очередь
ориентирован на оптимизацию работы субъектов федерации и
муниципалитетов, оцениваемую по степени выполнения целевых программ
как на местном, так и на региональном и федеральном уровнях. Кроме того,
количество выделенных средств с вышестоящего уровня напрямую зависит от
активного участия каждого получателя бюджетных средств. Известно, что
многие регионы испытывают недостаток финансирования из федерального
бюджета на программы, такие как реновация ветхого жилья, ремонт дорог или
строительство спортивных сооружений, из-за непредоставления
своевременной документации и невозможности обеспечить соответствующее
встречное финансирование. Важно отметить, что эти вызовы и проблемы
требуют постоянного мониторинга и адекватных решений со стороны
управленческих органов, что подчеркивает необходимость развития
консультационных услуг в сфере государственного управления для
обеспечения эффективности и прозрачности процессов управления.
Основные задачи консалтинга государственного сектора:
1. Консультирование по вопросам определения так называемых
«точек роста¬, вокруг которых в среднесрочной перспективе будет
выстраиваться развитие региона.
2. Услуги по разработке концепции, увязывание её с существующей
инфраструктурой, трудовыми ресурсами.
3. Консультирование и написание соответствующей программы и
детальная разработка по каждому её пункту «дорожных карт¬.
4. Выявление заинтересованных в участии в программе местных и
сторонних предпринимателей, госкорпораций, федеральных предприятий.
5. Изыскание внутренних резервов региона.
6. Услуги по подготовке пакета документов для участия в
соответствующей федеральной программе.