33
и открыта. ООО «ПКФ ЦВЕТ¬ конкурентоспособна и держится в тройке ли-
деров на рынке металлопроката. Одним из заключительных, но немаловажных
факторов является численность персонала: 53 человека – это является призна-
ком широкого масштаба деятельности компании. Далее будет проведен анализ
системы управления персоналом, структуры предприятия и штата работников.
2.2 Анализ системы управления персоналом
Списочная численность работников по состоянию на 2023 год соста-
вила 53 человека.
Организационная структура компании линейно-функциональная
(линейным руководителем является один человек, а у него в подчинении нахо-
дятся функциональные отделы), далее будут рассмотрен штат работников,
который состоит из следующих должностей:
директор;
руководитель отдела продаж;
директор по развитию;
менеджеры по продажам;
руководитель отдела рекламы и маркетинга;
специалист отдела рекламы и маркетинга;
менеджер по закупкам;
бухгалтер;
начальник цеха;
инженер;
кладовщик.
Исходя из вышеизложенных должностей был составлен наглядный ри-
сунок, на котором можно видеть структуру управления предприятия. Линей-
ным руководителем является директор, а в его подчинении находятся функци-
ональные отделы, такие как: бухгалтерия, отдел продаж, отдел развития, мар-
кетинговый отдел и инженерия (см. рис. 5).
34
Рис. 5. Организационная структура управления ООО «ПКФ ЦВЕТ¬
Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия,
ясность и четкость связей управления, оперативность управления. Недостаток
– необходимость обладания разносторонних знаний генерального директора.
Для нормального функционирования торгового процесса на предприя-
тии составляется график выхода на работу персонала.
Для каждой должности руководством организации составляются
и утверждаются должностные инструкции, содержащие перечень должност-
ных обязанностей работников с учетом особенностей организации производ-
ства, труда и управления, их прав и ответственности.
Директор осуществляет руководство производственно-хозяйственной дея-
тельности организации. А также несет полную ответственность за сохранность, эф-
фективное использование имущества, за последствия принимаемых им решений, за
результаты финансово-хозяйственной деятельности. Анализ возрастного состава
персонала показал следующее соотношение возрастных групп (см. табл. 4).
Таблица 4
Анализ возрастного состава персонала
№№
п/п
Возраст, лет
Группа
Численность,
чел.
% от числа работающих
в холдинге
1.
до 30
«Обновление¬
15
28,3%
2.
30-50
«Зрелость¬
36
67,9%
3.
свыше 50
«Старение¬
2
3,8%
Директор
Старший про-
давец
Бухгалтер
Руководитель
отдела продаж
Руководитель от-
дела рекламы и
маркетинга
Директор по
развитию
Менеджер
по закупкам
Специалист от-
дела рекламы и
маркетинга
Инженер
Начальник
цеха
Кладовщик
35
Средний возраст в целом по предприятию составляет – 36 лет.
Группа «Зрелость¬ является преобладающей и свидетельствует
о стабильности кадрового потенциала. Работники в возрасте от 30 до 50 лет
имеют хорошую профессиональную подготовку, высокую работоспособность
и профессиональную устойчивость.
Основная задача – обеспечение производства работниками, уровень
и профиль образования которых соответствует требованиям по занимаемой
должности (профессии).
Таблица 5
Образовательный уровень персонала
№№
п/п
Наименование
предприятий
Числен-
ность,
чел
Категория
персонала
Профессиональное образова-
ние, чел.
Практики,
чел.
Высшее
Среднее-
спец.
Сред-
нее
1
ООО «Произ-
водственно-
коммерческая
фирма ЦВЕТ¬
53
руководи-
тели
5
0
0
0
специали-
сты, слу-
жащие
21
3
0
0
рабочие
15
5
2
2
Итого:
41
8
2
2
1. Работники компании, закончившие ВУЗы, составляют 77,3 % от общей
численности кадрового состава на предприятии.
2. Работники компании, закончившие техникумы, колледжи, составляют
15,1 % от общей численности.
3. Работники компании, закончившие училища, лицеи, УКК, составляют
3,8 % от общей численности.
4. Всего в компании работает 2 пенсионера (3,8 % от всех работающих).
Так, отмечаем, что уровень образования персонала на предприятии до-
36
статочно высокий, потому как рабочие места занимают люди, которые пре-
имущественно имеют высшее образование (77,3 %), или техническое среднее
специальное (15,1 %). Стоит также отметить, что некоторые работники стре-
мятся повысить свой уровень знаний. В настоящее время в компании
обучается 13 человек, из них: 5 чел. – получают второе высшее образование,
8 чел. – высшее образование.
Основными обязанностями менеджеров компании является работа с по-
ступающей и текущей информацией, заключения договоров с поставщиками
и заказчиками, телефонные переговоры и консультации клиентов. Практиче-
ски весь рабочий день у них проходит за монитором компьютера, сидя на сту-
льях. Периодически в коллективе возникают разногласия, споры, не связанные
с рабочей деятельностью, что естественно сказывается на отношениях в кол-
лективе и работе в целом. Что в свою очередь отражается на прибыли компа-
нии. Так как компания недавно переехала в новый офис, условий для отдыха
сотрудников пока не много. Директор ООО «Производственно-коммерческая
фирма ЦВЕТ¬ озабочен происходящим в его фирме, поэтому для восстанов-
ления работоспособности персонала он решил рассмотреть проект «комнаты
отдыха¬ в новом помещении, так как есть пустующее помещение.
Конституцией Российской Федерации предусмотрено одно из основных
прав граждан России - право на отдых.
Временем отдыха называется время, в течение которого работник сво-
боден от исполнения своих трудовых обязанностей и которое он может ис-
пользовать по своему усмотрению (в том числе он может отлучаться на это
время с места выполнения работы).
Время отдыха, так же, как и рабочее время, можно условно разделить на
несколько видов:
перерывы в течение рабочего дня (смены);
ежедневный (междусменный) отдых;
выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);
нерабочие праздничные дни;
37
отпуска.
В течение рабочего дня (смены) работникам предоставляется:
- перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более 2 часов
и не менее 30 минут (такой перерыв предоставляется всем работникам без ис-
ключения и в рабочее время не включается). На тех работах, где по условиям
производства перерыв установить нельзя, работнику должна быть предостав-
лена возможность пообедать в течение рабочего дня.
2.3 Оценка эффективности системы стимулирования
персонала организации
Оценка системы стимулирования персонала – это процесс, в ходе кото-
рого осуществляется анализ эффективности и соответствия системы стимули-
рования работников целям и задачам предприятия или организации.
Эта оценка позволяет выявить проблемы и недостатки в системе стимулиро-
вания и разработать меры для их устранения или улучшения [22, с. 67].
Способы оценки системы стимулирования персонала могут включать
следующие методы:
Сбор и анализ статистических данных может дать четкую инфор-
мацию по определенным показателям (объема работы, производительности,
показателей качества, рост прибыли и т.д.). Оценка системы стимулирования
помогает определить ее эффективность в числах.
Анонимные опросы и анкетирование работников способны предо-
ставить сведения о их отношении и удовлетворенности системой стимулирова-
ния. Вопросами будут направлены на изменения, которые происходят в человеке
под воздействием изменений условий труда, как он себя ощущает, комфортно
или нет, лучше ли стало с приходом обновленной системы стимулирования.
Интервью и взаимодействие с руководителями и менеджерами
способствуют пониманию их виденья системы стимулирования и эффектив-
38
ности ее работы. Руководству задаются вопросы относительно улучшений ра-
боты сотрудников, которые им удалось заметить, работают ли сотрудники
усерднее с приходом обновленной системы стимулирования.
Сравнительный анализ системы стимулирования конкурентов для
выявления их преимуществ и недостатков по сравнению с собственной систе-
мой, использование данного метода в целях улучшения нынешней структуры.
Обратная связь сотрудников и их реакция на изменения, анализ их
мнений или предложений в изменение системы стимулирования позволяют
почувствовать работникам, что они принимают активное участие персонала
в совершенствовании системы стимулирования.
Оценка системы стимулирования персонала играет значимую роль
в определении ее эффективности, позволяет провести комплексный анализ,
выявить преимущества и недостатки и улучшить ее работу в целом.
Далее рассмотрена действующая система стимулирования на предприя-
тии для того, чтобы провести качественный анализ, выявить преимущества
и недостатки, которые имеются в нынешнем положении и дать необходимые
рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала
с обоснованием эффективности разработанных мероприятий.
Значительным преимуществом компании является образование хоккей-
ной команды и участие в спортивных соревнованиях. Не так много фирм могут
похвастаться такой заинтересованностью в спортивном движении.
ООО «Производственно-коммерческая фирма ЦВЕТ¬ в 2020 году орга-
низовала собственную хоккейную команду с одноименным названием, участ-
вующую в городских лигах Екатеринбурга.
В 2022 году была организована вторая хоккейная команда – «ПКФ ЦВЕТ
40+¬, которая участвует в ночной хоккейной лиге.
В 2023 году команда "ПКФ ЦВЕТ" стала победителем Екатеринбургской
хоккейной лиги.
39
Участие в спортивных мероприятиях, борьба за призовые места и жела-
ние сражаться за честь своей компании безусловно работает на сплочение кол-
лектива, на командообразование, развивает общие интересы и способствует
двигательной активности, в спортивной игре проявляется азарт, выброс адрена-
лина и эмоций, что позволяет разгрузиться и отвлечься от работы сотрудникам.
Также компания поддерживаем детский хоккей, являясь спонсором
школы детской подготовки TRUTKO. Данный факт показывает ценности
фирмы, ее готовность вкладываться в подрастающее поколение и взращивать
настоящих спортсменов.
Следующим преимуществом является активная благотворительная дея-
тельность. Компания имеет достаточное количество благотворительных писем
от организаций, что говорит о ее участии в добрых делах и помощи нуждаю-
щимся (см. прил. 1).
Что же касается обучения персонала, оно проводится, но не так часто,
как хотелось бы, и некоторая часть работников предприятия теряет мотивацию
расти и развиваться в компании.
Отмечены также проблемы в нематериальных способах стимулирова-
ния, корпоративы, праздники и культурно-массовые мероприятия проводятся
нечасто, что огорчает многих сотрудников компании, у них накапливается
усталость и пропадает желание работать и стремиться к лучшим результатам.
Чтобы подтвердить отмеченные недостатки и достоинства был выбран
наиболее действенный способ коммуникации с персоналом и получение от
него честной обратной связи – анонимное анкетирование работников позво-
лило получить информацию о их мнении относительно работы и удовлетво-
ренности системой стимулирования.
Данное исследование проходило в три этапа:
1. Разработка вопросов, составление анкеты, дублирование необходи-
мого количества измерительных материалов.
2. Проведение анкетирования среди испытуемых, получение непред-
взятой обратной связи.
40
3. Обработка данных, оценка ситуации и коррекция.
С помощью анкетирования удастся выяснить отношение работников
к компании, условиям труда, системе управления, системе стимулирования
персонала и удовлетворенность всем вышеперечисленным.
Анкета состоит из трех составляющих: в первом блоке испытуемые
должны будут ответить на вопросы, касающиеся оценки финансового стиму-
лирования, второй блок направлен на анализ нематериальных способов моти-
вации сотрудников, третий блок представляет исследование удовлетворенно-
сти системой стимулирования персонала.
Таким образов, в анкету входит 24 закрытых вопроса и общие данные
о респонденте (см. прил. 2), после проведения анкетирования и сбора дан-
ных можно будет исследовать полную картину происходящего и дать необ-
ходимые рекомендации с пояснениями, что и является целью выпускной
квалификационной работы.
В анкетировании приняло участие 50 человек. Все они ответили на со-
ставленные вопросы на базе Google Форм. Была дана обратная связь коллек-
тива предприятия (см. прил. 3), исходя из чего можно сделать следующие
выводы.
По первому блоку «Оценка финансового стимулирования¬ можно ви-
деть, что сотрудников, в общем и целом, финансовая составляющая устраи-
вает. Большая часть знает о существующей системе премирования (78%)
(рис.3), но стоит отметить, что над этим надо поработать, потому что осведом-
лены должны быть все работники без исключения.
Заработная плата сотрудников тоже в большинстве своем устраивает
(устраивает – 22%, скорее устраивает – 52%) (рис. 6), что говорит о хорошей
оплате труда, затраченные усилия работников ценятся по достоинству, отно-
сительно рынка работники удовлетворены уровнем своей зарплаты (20%
– удовлетворен, 52% – скорее удовлетворен) (рис. 9), а это значит, что сотруд-
ники не заинтересованы в поиске другой работы, и не будут искать другие
предложения.
41
Но есть процент неудовлетворенных, на него стоит обратить внимание
и внести небольшие коррективы. При выборе материального способа стиму-
лирования большинство хотело бы видеть выплаты за выполнение плана
(60%), годовые премии (40%) (рис. 8), в этих пунктах прослеживается стрем-
ление сотрудников к индивидуализации, потому как выполнение плана, зави-
сит только от личных усилий, они хотят, чтобы система была справедливой.
Замена денежных премий на подарки, представляющие ценность для сотруд-
ников, оценена не была, (42% против, 38% затрудняется ответить) (рис.4), что
говорит о том, что все-таки важнее будет получить финансовые предложения.
Важным для работников представляет возможность повышения уровня обра-
зования (34% – очень важно, 46% – важно) (рис. 5), следовательно, компании
стоит задуматься над вопросом о предложении курсов по повышению квали-
фикации, доп. курсов, мастер-классов и т.п.
В данном блоке есть вопрос, который подводит к следующему блоку,
он касается развлечений и отдыха сотрудников, проанализировав сколько работ-
ники тратят денег на эту категорию, можно выяснить насколько для них это ак-
туально и в дальнейшем предложить варианты коллективных программ. Боль-
шая часть сотрудников тратит на развлечения, отдых и хобби более
10 тысяч рублей в месяц (38%) (рис. 7), если компания предложит варианты, ко-
торые могли бы разнообразить жизнь сотрудников, то им придется тратить
меньше денег, следовательно, лояльность к компании будет выше. Заключитель-
ный вопрос данного блока касался комплексной оценки материального поощре-
ния, и можно видеть, что респонденты не совсем удовлетворены финансовой со-
ставляющей компании (46% поставили среднюю оценку, 21% – низкую) (рис. 9).
По первому блоку можно сделать вывод, что материальные способы сти-
мулирования компанией продуманы хорошо, это видно из обратной связи ре-
спондентов, стоит внести только незначительные изменения. Далее были ис-
следованы нематериальные способы мотивации сотрудников.
В данном блоке были рассмотрены следующие вопросы: обстановка
в коллективе (20% удовлетворены отношениями с руководством и коллегами,
42
46% – скорее удовлетворены) (рис. 11), климат благоприятный, но не для всех,
стоит сделать упор на сплочение коллектива. Наиболее значимым фактором
в работе для респондентов является общение с коллегами (52%), комфортные
условия труда (40%) и возможность заниматься любимым делом (36%), также
сотрудники отметили, что для них играют роль праздники (34%) и совместное
творчество (34%) (рис 14.). Исходя из этого, видно, что персонал компании
хотел бы наладить коммуникацию и даже показал с помощью, каких инстру-
ментов. Для работников важны общение и совместная активность, так как все
находятся в обществе и являются единицами социума.
Большая часть сотрудников также оказалась заинтересована в карьерном
росте и признании, карьерный рост оказался важен (24%), скорее важен (50%)
(рис. 12), т.е. люди готовы стремиться и достигать наилучших результатов.
Многие считают себя способными сотрудниками (46%) (рис. 15) и высоко це-
нят свою роль в процессе коллективного труда (42%) (рис. 16), это значит, что
они уверены в себе, в силах и готовы работать в своих интересах и в интересах
компании, выполнять поставленные цели и задачи. Также сотрудники отме-
тили, что им не хватает благодарностей и похвалы (примерно половина опро-
шенных) (рис. 13), хотя это является самым простым способом мотивации.
Для них представляет ценность организация компанией отдыха (74% – заин-
тересованы) (рис.17), которая развита не до конца.
Комплексная оценка морального поощрения (хорошо 48%) (рис. 18),
но не отлично, поэтому стоит разработать программу мероприятий, которая
позволит сплотить коллектив, создать благоприятную атмосферу и дать ощу-
щение значимости каждому сотруднику. Следующей задачей было охаракте-
ризовать систему стимулирования в общем.
В третьем блоке изучена удовлетворенность системой стимулирования
персонала. Большая часть коллектива удовлетворена своей работой (54% ско-
рее удовлетворен, 10 процентов – полностью удовлетворен) (рис. 19), это гово-
рит о том, что респонденты настроены на дальнейшую работу в компании. Для