43
выделить ключевые показатели эффективности. Этот процесс включает в
себя анализ деятельности сотрудника и задач, которые он выполняет, а также
оценку их соответствия целям подразделения.
Достижение целевых показателей каждым сотрудником должно
напрямую содействовать достижению целей подразделения и, в конечном
итоге, всей организации. Такой комплексный подход обеспечивает не только
удовлетворение стандартов, но и эффективное согласование усилий
персонала с общими стратегическими целями учреждения.
Этап 2. Установление базового уровня оплаты труда.
Базовый уровень оплаты труда работников обеспечивает справедливое
вознаграждение для всех сотрудников. Немаловажную роль играет и
прозрачность всех начислений.
На втором этапе разработки эффективной системы стимулирования
сотрудников важно определить базовый уровень оплаты труда, учитывая
возложенные на работника обязанности.
При определении базового уровня оплаты труда необходимо учитывать
требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров.
Этап 3. Подбор наиболее эффективных инструментов для
стимулирования работников. Идентификация разнообразных инструментов,
используемых в системах мотивации сотрудников, позволяет адаптировать
подход к особенностям персонала и повышает эффективность
стимулирования.
Выбор конкретного инструмента косвенного стимулирования зависит
от статуса и роли сотрудника в организационной иерархии. Чем выше ранг,
тем более значимые социальные льготы ему могут быть предоставлены.
Этап 4. Оценка результативности сотрудников.
Оценка эффективности работы персонала, учитывая достигнутые
результаты способствует объективной оценке вклада каждого сотрудника для
достижения общих рабочих целей организации.
На четвертом этапе разработки эффективной системы стимулирования
44
сотрудников фокус направлен на результат труда отдельно взятого
сотрудника.
Главной целью внедрения эффективной системы стимулирования
труда является ориентация сотрудников на наиболее эффективное
достижение задач, поставленных перед компанией. Это предполагает
неотъемлемую связь системы стимулирования с общими стратегическими
целями учреждения.
Для ООО ∇УК ∇НОВОЛЕТИЕ∈ особо актуальна проблема разработки
системы на основе базовой заработной платы для социальных работников.
В качестве базовых показателей для оценки труда в ООО ∇УК
∇НОВОЛЕТИЕ∈ предлагаем использовать следующие характеристики:
– инициативность и самостоятельность;
– квалификационная сложность труда;
– контакты по работе, ответственность, режим работы;
– напряженность труда:
– влияние разного рода вредных факторов среды.
Согласно представленным критериям произведена многокритериальная
факторная оценка должностей, модель и результаты которой представлены в
таблице 3.1.
Таблица 3.1
Шкала размера коэффициента надбавки за профессиональный уровень
Критерий оценки
Е
F
D
U
Выставленная оценка в баллах
210-189
188-168
167-126
Менее 125
Надбавка к МБО, %
75%
50%
-
-
Коэффициент надбавки (Кк)
0,75
0,5
-
-
Е (Exceptional) - сотрудник исключительной квалификации, во всех
областях превосходящий должностные требования.
F (Fully Competent) – полностью компетентный сотрудник с богатым
опытом и квалификацией, который всегда достигает поставленных целей.
45
D (Develoning) – сотрудник движется в верном направлении, однако
требует дополнительного развития.
U (Unsatisfactory) – сотрудник не выполняет необходимых требований,
развитие и прогресс отсутствуют.
Сложив величины всех оценочных коэффициентов по всем выбранным
факторам, можно получить итоговый базовый коэффициент (Кбаз.), который
и позволяет определить базовую заработную плату.
Следующий этап в разработке данной базовой оплаты труда связан с
выбором системы оплаты труда. Обычно выделяют две таких системы:
бестарифная и тарифная.
В настоящее время перспективными являются бестарифные системы
оплаты труда.
Данная система основана на коэффициентах, которые принято делать
на две больших группы. Первая группа состоит из оценочных характеристик
должности или выполняемой работы. Они обобщаются в рассматриваемом
случае, итоговым базовым коэффициентом (Кбаз), который находится в
соответствии с основной частью базовой заработной платы (70-80%) -
базовым должностным окладом.
Вторая группа данных коэффициентов позволяет сформировать
персональные надбавки, выплачиваемые сверх базового должностного
оклада, так как оценивает профессионализм работника, степень решения
стоящих перед ним задач и др. Персональные надбавки, увеличивающие
базовый должностной оклад, позволяют учесть индивидуальные особенности
работников и придать компенсационной системе определенную гибкость и
управляемость.
Таким образом, в общем виде базовая заработная плата рассчитывается
по формуле:
БЗП = МБО х Кбаз. + МБО х Кк + МБО х Кс + SUM МБО х Kj (1)
Здесь
МБО – это минимальный базовый оклад;
46
КК – это коэффициент квалификационного уровня;
КС – это коэффициент стажа работы;
Кбаз. – это итоговый базовый коэффициент;
SUM МБО х Kj - сумма других персональных надбавок.
Следует отметить, что минимальный базовый оклад является
внутренним понятием для каждой организации. Он сходен с принятым в
государстве понятием минимальной заработной платы (МРОТ). Также он
является базовой переменной, которая используется для расчёта базовых
должностных окладов. Поскольку МБО зависит от экономических
показателей организации, то может быть скорректирован с учётом их роста
или снижения. Подобная индексация проводится также при резких
изменениях на рынке труда и заработных плат.
Согласно результатам периодической аттестации и оценки персонала,
определяется коэффициент квалификационного уровня. Данный
коэффициент зависит от профессиональной компетентности сотрудника и
используется при расчёте персональной надбавки за профессионализм.
Данная надбавка – это индикатор ценности специалиста для организации.
Устанавливают её только по результатам аттестации сотрудника,
показавшего высокий уровень профессионализма.
Помимо надбавок за профессиональный уровень в мотивации и
стимулировании сотрудников применяются надбавки за производственное
поведение, стаж работы, выполнение не описанных в должностной
инструкции функций, дополнительные навыки и знания. Кроме того, они
могут использоваться в зависимости от экономических возможностей и
производственной необходимости. Особое внимание следует уделить
анализу применения надбавок за производственное поведение, стаж работы и
дополнительные навыки и знания.
Самой дискуссионной надбавкой можно назвать надбавку за стаж
работы в организации. Проблема в том, что с одной стороны, преувеличение
важности стажа работы умеряет трудовую активность, и в целом не
47
способствует профессиональному развитию и росту специалиста. С другой
же – данная надбавка позволяет удерживать специалистов и бороться с
пресловутой текучестью кадров. Следовательно, установление темпов
прироста и самих размеров данной надбавки требуется производить только
по результатам детального анализа структуры мотивации персонала,
результатов аттестации и оценки персонала, и, конечно же, финансовых
возможностей организации. Один из вариантов технологии разработки и
применения данного коэффициента приведён ниже (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Шкала размера коэффициента надбавки за стаж работы
Стаж работы
1 год
2 года
4 года
7 лет
10 лет
Надбавка к МБО, %
25%
30%
50%
60%
70%
Коэффициент надбавки (КС)
0,25
0,3
0,5
0,6
0,7
Прирост надбавки за первый год работы наибольший. Дело в том, что
сотрудник, как правило, работает в этот период с наибольшей трудовой
отдачей и активностью. Во второй год он вкладывает в работу меньше
усилий, а потому и надбавка в процентном отношении за данный
отработанный год чуть ниже. В дальнейшем каждый нечетный год стажа не
оплачивается. При росте периода между приростами надбавки параллельно
уменьшается ее шаг. Причиной дальнейшего увеличения периода прироста
надбавки является необходимость стимулировать профессиональный рост
работника, который, чтобы повысить свой доход, не дожидался очередного
прироста надбавки. Наконец, после десятого года работы величина надбавки
достигает пика, и рост её прекращается.
Надбавка за дополнительные навыки или знания используется тогда,
когда самостоятельно приобретенные работником навыки или знания
применяются в его деятельности и приносят организации некоторую пользу.
Это может быть второе высшее юридическое или экономическое образование
у руководителей, профессиональные сертификаты в области менеджмента
48
или маркетинга у специалиста, который работает с клиентами, и проч.
Решение о данной надбавке также принимает руководитель.
Надбавка за производственное поведение обусловлена спецификой
труда в организации. Так, например, невозможно оценить усилия
специалиста количественно, и сравнить сложность задач, решаемых разными
сотрудниками. Следовательно, поэтому нужно ориентироваться на уровень
развития навыков, демонстрируемое поведение, качество коммуникации с
пациентами и допускаемые формальные ошибки. За отсутствие таковых и
∇исключительное∈ производственное поведение может быть установлена
персональная надбавка к базовому должностному окладу. Такое решение
принимается руководителем, согласно оценке поведения сотрудников, на
период до очередной аттестации и оценки персонала. Данный подход к
материальному вознаграждению стимулирует расширение границ
представления о ∇правильном∈ поведении в организации за счет
возникновения конкуренции между сотрудниками.
Рассмотрим механизм начисления заработной платы при
∇бестарифной∈ системе. Расчеты представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Пример расчета заработной платы социальных работников по
предлагаемой системе оплаты труда
ФИО
Нор
ма
часо
в
Колич
ество
отраб
отанн
ых
часов
Оклад
тыс.руб
МБО
тыс.
руб.
За
отрабо
танное
время
тыс.
руб.
Доплат
а за
квалиф
икаци
ю
тыс.
руб.
Допла
та за
стаж
тыс.
руб.
Доплат
а за
качест
венное
выпол
нение
обязан
ностей
Итого
ФЗП
тыс.
руб.
Андреева
Т.В.
176
176
28000
12000
28000
1200
3000
1800
34000
Блинова
Н.В.
176
170
32000
15000
30909
1500
4500
2000
38909
Григорьев
а Н.Л.
176
182
30000
12000
31023
1200
3000
1500
36723
Давыдова
Н.А.
176
180
30000
12000
30682
1200
6000
1500
39382
49
Сравнительный анализ существующей и предлагаемой системы оплаты
труда представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Сравнительный анализ существующей и предлагаемой системы оплаты
труда
ФИО
Начислено по
старой
системе оплат
труда, тыс.руб
Начислено по
новой системе
оплаты труда
тыс.руб.
Изменение,
+-
Темп роста,
%
Андреева Т.В.
31500
34000
2500
107,9
Блинова Н.В.
36909
38909
2000
105,4
Григорьева Н.Л.
35676
36723
1046,55
102,9
Давыдова Н.А.
34942
39382
4440
112,7
Таким образом, среднее увеличение заработной платы в результате
внедрения данной системы оплаты труда составит 6,8%.
В качестве метода нематериальной мотивации целесообразно
проводить обучение персонала. Целевую аудиторию обучения должны
представлять все новые сотрудники организации, принятые на работу.
План мероприятий по обучению представлен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
План мероприятий по обучению работников
Профессия
Количество человек
Место проведения
Затраты, тыс. руб.
Социальные
работники
100
Учебный центр
2200
Заведующие
отделениями
10
Учебный центр
500
Итого:
110
2700
Экономический эффект от реализации данного мероприятия
определяется за счет улучшения качества обслуживания постояльцев
учреждения и укрепления имиджа организации.
50
3.2 Обоснование эффективности, разработанных мероприятий
Экономическая эффективность предлагаемых рекомендаций в первую
очередь выразится в росте качества обслуживания персоналом пациентов за
счет выполнения работником эффективного и качественного труда, который
покрывает издержки организации на оплату труда и организацию процесса
оказания услуг, в том числе получения дополнительной прибыли.
Также повышение уровня заработной платы будет способствовать
привлечению в организацию более квалифицированных работников и
удержанию имеющихся.
Это в свою очередь, позволит повысить ООО ∇УК ∇НОВОЛЕТИЕ∈
стоимость услуг и улучшить финансовые результаты своей деятельности.
Оценка результатов внедрения предложенных мероприятий представлена в
таблице 3.5.
Таблица 3.5
Изменение результатов деятельности ООО ∇УК ∇НОВОЛЕТИЕ∈ по
результатам внедрения мероприятий стимулирования персонала
Показатели
До внедрения
мероприятий
После
внедрения
мероприятий
Изменение,
+-
Изменен
ие, %
Выручка, тыс. руб.
529769
593341
63572
12,0
Затраты на мероприятия,
тыс. руб.
-
2700
2700
-
Численность персонала,
чел.
1668
1668
-
-
Производительность
труда, тыс. руб. / чел.
317,6
355,7
38,1
12,0
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
756605
808054
51449
6,8
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
79138
88561
9423
-
Таким образом, планируется увеличение выручки ООО ∇УК
∇НОВОЛЕТИЕ∈ на 63572 тыс. руб. или на 12%, прибыль от продаж
увеличится на 9423 тыс. руб.
51
Важнейшим экономическим эффективном мероприятий по
стимулированию персонала является рост производительности труда (рис.
3.1).
Рисунок 3.1 - Динамика производительности труда ООО ∇УК
∇НОВОЛЕТИЕ∈ по результатам внедрения мероприятий
Производительность труда в ООО ∇УК ∇НОВОЛЕТИЕ∈ увеличится на
38,1 тыс. руб. / чел. или на 12%
Подводя итоги можно сделать следующие выводы, что предлагаемая
система стимулирования работников организации преимущественно
направлена на формирование материальной стороны стимулирования,
эффективность которой обусловлена ростом производительности труда;
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует
финансовых затрат, однако эффект, который они могут принести,
оправдывает средства.
В заключение, следует отметить, что именно эффективная система
стимулирования труда является основным фактором успешного развития
экономики хозяйствующего субъекта любой отрасли и формы собственности.
Она должна интегрировать в себе хорошо продуманные и неукоснительно
317,6
355,7
290,0
300,0
310,0
320,0
330,0
340,0
350,0
360,0
До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий
Производительность труда, тыс. руб. / чел.
52
используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала,
поскольку, чем больше у работника заинтересованность в развитии
производства, тем выше будет и производительность труда.