23
При повременной оплате сумма вознаграждения сотрудника зависит от
количества отработанного им рабочего времени, а при сдельной - от объема
выполненных им работ и услуг.
В современной практике, часто применяются смешанные системы
оплаты труда - одна часть вознаграждения работника (как правило,
переменная) находится в зависимости от результатов работы, а другая - от
его индивидуальных особенностей (постоянный должностной оклад).
Многие руководители уверены, что, если они не предложат
достаточную зарплату или большие премиальные, то сотрудники будут
лениться, не чувствуя достаточных для работы стимулов. Но главное - это не
просто уплатить высокий оклад, а обеспечить своим работникам
справедливое вознаграждение. Справедливость - это выполнение принципов
правильности, честности и беспристрастности.
Неблагоприятные условия труда, которые нет возможности улучшить,
необходимо компенсировать сотруднику, в первую очередь, увеличив время
отдыха, предоставив бесплатное питания на работе, обеспечив
профилактические и лечебные мероприятия. Доплаты за сменность
назначаются за работу в вечернее и ночное время. Доплаты за уровень
занятости на протяжении смены вводятся в основном для многостаночников,
наладчиков и ремонтников. Также доплаты назначаются при совмещении
профессий или функций.
Прибавки за производительность выше нормы в виде сдельного
приработка могут быть выплачены в случае, если причиной перевыполнения
норм стало наличие у сотрудника способностей к определенной работе,
которые превышают средний уровень.
Кроме зарплаты, есть еще одно средство мотивации - льготы,
предоставляемые компанией:
- оплата медицинских услуг;
- покупка страхование на случай утраты трудоспособности;
24
- полная либо частичная оплата расходов на проезд сотруднику к месту
работы и обратно;
- выдача своим сотрудникам беспроцентных кредитов либо кредитов с
очень низким уровнем процента;
- предоставление в пользование транспорта компании;
- предоставление питания во время работы и прочие расходы.
Растет значение в стимулировании таких форм оплаты, как доля в
прибыли и в акционерном капитале.
Еще один вид вознаграждения, который руководитель может
предложить сотруднику - это премиальные выплаты или бонусы. Они могут
быть плановыми (например, ежегодные премии), так и внеплановыми, в
зависимости от результатов работы сотрудника и являются особым
стимулом, поскольку неожиданное поощрение дает сотруднику возможность
почувствовать свою значимость (премия в честь дня рождения, премия,
которая связанна с успешным выполнением работы и др.). Привязка размера
премий к результатам деятельности дает сотрудникам возможность увидеть
взаимосвязь между своей работой и результатами деятельности компании, а,
следовательно, и размером своей премии.
Разработка стимулов к работе очень актуальна. Современный
руководитель должен все время отмечать ценность сотрудника для
коллектива и достигнутые результаты, поощрять наличие у него творческого
потенциала, хороших качеств и положительных сторон. Эта оценка должна
быть максимально объективной и базироваться не на общих впечатлениях, а
на точных данных и показателях.
Разработка системы стимулов в условиях рынка - это один из самых
важных резервов управления компанией, поэтому не следует забывать, что
материальные факторы далеко не всегда находятся на первом плане и не
должны быть единственной формой вознаграждения за работу. Главное - это
привлекательность работы и ее творческий характер.
25
Нематериальные стимулы очень разнообразны и классифицируются на
три группы:
- социальные;
- моральные;
- социально-психологические.
Применяя их вместе, можно получить высокую эффективность.
Социальные стимулы взаимосвязаны с потребностью сотрудников в
самоутверждении, с их желанием занимать соответствующее общественное
положение, с потребностями в некотором объеме власти. Данные стимулы
характеризуются возможностью принимать участие в управлении
производством и коллективом, принимать какие-либо решения;
перспективами карьерного роста, возможностью выполнять престижную
работу.
Моральные стимулы взаимосвязаны с потребностями человека в
уважении со стороны коллег или в признании его как ценного сотрудника.
Признание может быть публичным или личным.
Личное признание означает, что особо отличившиеся сотрудники будут
включены в специальные доклады высшему руководству компании. Также
их могут лично представить руководителю. Им гарантируют право подписи
на документах, в разработке которых они принимали непосредственное
участие. Такие сотрудники по случаю праздников или юбилейных дат
получают персональные поздравления от администрации.
Публичное признание означает широкое распространение информации
о достижении сотрудника в газетах, которые выпускает компания, на
специальных стендах («Досках почета»), награждение особо активных
сотрудников специальными знаками или грамотами. Очень часто публичное
признание подкрепляется премиями, ценными подарками и др.
К моральным стимулам относятся критика и похвала.
Социально-психологические стимулы исходят из той роли, которую
играет общение в жизни человека. Именно общение - это базовая
26
потребность и условие полноценной жизнедеятельности человека. В связи с
этим комфортный климат в коллективе, который обеспечивает адекватное
общение, дает возможность сотруднику самореализоваться и является
отличным стимулом к ощущению удовлетворенности сотрудника в работе.
Между материальными и нематериальными стимулами есть прочная
связь. Заработная плата, которая является материальным стимулом,
повышает оценку и самооценку сотрудника, удовлетворяя, таким образом,
его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении,
самоутверждении, т.е. выступает одновременно и в форме социального,
морального и психологического стимула.
Но если применять только материальный стимул, не применяя
моральных, социальных и творческих стимулов, то вся система
стимулирования перестанет функционировать, что приведет к
доминированию материальных стимулов в ущерб социальным, моральным,
психологическим и нравственным.
В рационально функционирующей системе мотивации, материальные и
нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга.
Таким образом, главный стимул, который побуждает сотрудника к
эффективному труду - это его материальная заинтересованность, которая
реализуется посредством зарплаты. Зарплата - это часть системы оплаты и
стимулирования труда. Однако, весьма важными составляющими системы
стимулирования являются доплаты, бонусы и премии, которые могут
составлять более 70% от совокупных доходов сотрудника. Весьма важно при
материальном стимулировании учитывать также и психологические аспекты,
которые влияют на мотивацию персонала.
27
1.3 Современные подходы мотивации персонала на предприятии
Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой
исследования: возникала проблема о том, каким манером должно
воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для
фирмы.
Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников
фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это
изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга
(двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория
справедливости) и прочие.
Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные
теории: иерархия надобностей А. Маслоу рис. (1.3) и теория надобностей К.
Альдерфера (рис 1.4), потому что они максимально правильно определяют
надобности, подвигающие людей работать обусловленным образом и
воздействующие на мотивационный процесс труда.
Проанализируем, в том числе концепцию партисипативного
управления и теорию «Z» У. Оучи (приложение 1 ), сравнительно молодых и
используемых в различных фирмах. В соответствии с иерархией надобностей
А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий
нужд, отображенных в строгой иерархии (рисунок 1.3), где нужды
высочайшего уровня, возможно, смогут быть утолены вслед за тем, как
утолены низшего уровня.
28
Рис. 1.3 - Иерархия потребностей А. Маслоу
Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали
уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников. В теории
существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы
надобностей (рисунок 1.4).
Рис. 1.4 – Теория К.Альдерфера
29
Рис. 1.5 – Иерархия К.Альдерфера
В отличие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности
может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это
приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может
угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника,
оно может угодить его надобности связи.
Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных
форм мотивирования. Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, отображает
коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как
«производственный клан».
Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в
группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о
персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация
персонала в границах организационного самообразования. Теория
очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели.
Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение.
Концепция партисипативного управления организована на найме
сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет
собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в
функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение.
Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению
работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи
30
сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших
плодов. Представленные течения на практике скоординированы и
комбинируются для оптимального последствия.
С помощью мотивации начальство способно координировать
деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить
моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы
вознаграждения. Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры,
формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал.
По мере рассмотрения различных теорий данного процесса была
выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной
мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на
сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет
самореализация и развитие внутреннего потенциала.
1.4 Проблемы стимулирования труда и пути их решения
Развитие персонала в компании любой отрасли – это весьма сложный и
длительный процесс.
Действия сторон в данном направлении будут эффективны только
тогда, когда под них будет подведена научная основа. Ушли в прошлое те
времена, когда избранные партийные функционеры перетасовывали кадры
так, как им хотелось, а на должности назначались по блату
малообразованные и профессионально слабые сотрудники. В наше время,
инновационный характер производства, его чрезвычайно высокая
наукоемкость и первоочередность вопросов качества продукции
откорректировали требования к сотруднику, существенно увеличили
значимость уровня профессионализма и творческого отношения к работе.
Доминирующий стратегический курс нацелен на высокий уровень
образования, квалификации и этики сотрудников, постоянное увеличение
профессионального самовыражения и мастерства.
31
Руководство персоналом компании ООО «Спортмастер» тесно связано
с применением возможностей сотрудников для достижения целей компании.
Руководить персоналом - это значит планировать, организовывать,
выполнять мотивацию и контроль над образованием, перераспределением, и
применением персонала.
Кадровая работа в таких компаниях включает в себя такие компоненты:
подбор и размещение работников;
обучение и развитие работников;
выплата компенсации за выполненную работу;
формирование комфортных условий на рабочем месте;
решение различных трудовых споров и др.
Система руководства персоналом создается согласно целям компании,
и включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также ряд
функциональных подсистем (рисунок 1.5)
32
Рисунок 1.5 – Состав подсистем системы руководства персоналом в компаниях
розничной торговли
Система мотивации персонала – это набор методов и принципов
мотивации рабочих и служащих в компании.
В разных компаниях применяются разные виды систем мотивации
персонала, но принципы их формирования едины. Можно обозначить 3
группы таких принципов (таблица 1.2).
Данные методы на предприятиях практически не отличаются. Отличия
проявляются только в части применения социально-психологических и
экономических методов.