12
Цели управления в значительной степени влияют на организационную
структуру организации. Так приоритетные цели организации, реализуемые
соответствующими подразделениями, ставят данные подразделения на высший
иерархический уровень в организационной структуре.
Таким образом, цели и функции управления распределены между
участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках
организационной структуры управления организацией.
1.2. Организационная структура управления
В системах управления существует иерархия (пирамида) управления с
дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений,
авторитету, положению.
Высший уровень
Стратегические
общие долговременные
решения (правление)
Средний уровень
Решения по конкретному функционированию и тактические решения
(директора)
Нижний уровень
Оперативные и краткосрочные решения
Уровень исполнения
Рисунок 3. Иерархия управления
5
Иерархия управления - инструмент для реализации целей организации, и
гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем
5
Моисеев А.Д. Муниципальное управление: Учебное пособие / А.Д. Моисеев, А.С.
Шурупова, Л.В. Московцева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 159 c.
13
больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля
стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и
требования к квалификации менеджеров, их личная свобода в управлении. Чем
ниже уровень - тем больше простота управленческих решений, доля
оперативных видов деятельности (рисунок 3).
Организация создается как функционально-иерархическая структура,
которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет
целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов
управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а
также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное
разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть
ориентировано:
- на под процессы, существующие в организации;
- изготавливаемые изделия или оказываемые услуги;
- пространственные условия (территориальная специализация функций
системы)
6
.
Организационная структура управления - это совокупность всех
подразделений организации, выстроенных в иерархической последовательности,
и связей между ними. Организационная структура регулирует разделение задач
по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных
проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры. Также
организационная структура определяет соотношение и распределение полномочий и
обязанностей персонала организации, а также ее функциональных подразделений.
Основные законы рациональной организации:
6
Самойлов В.Д. Государственно-правовое регулирование социально-экономических и
политических процессов: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности
"Государственное и муниципальное управление" / В.Д. Самойлов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
Закон и право, 2013. - 271 c.
14
- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями
деятельности системы управления;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами
компетентности и ответственности (согласование компетентности и
ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации,
способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
- обязательное распределение ответственности;
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к цел ориентированной самоорганизации и активности;
- стабильность циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры организации;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения
труда по управлению организацией. Каждое подразделение и должность
создаются для выполнения определенного набора функций управления или
работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются
определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность
за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого
административного подчинения);
- меж функциональные, или кооперационные (между подразделениями
15
одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных
типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная;
- множественная
7
.
Первые четыре типа организационных структур являются механическими
структурами управления, которые обеспечивают, начиная со второго уровня
иерархии, деление задач управления «по функциям».
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией
оперативных;
- организацией директивных связей по однолинейному принципу;
- преобладающим применением инструментов координации с
технической поддержкой.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию
сотрудников;
- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые
ресурсы;
- способствует стандартизации, формализации и программированию
процессов управления. Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей
затрудняет их горизонтальное согласование;
7
Парахина В.Н. Муниципальное управление: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Е.В. Галеев,
Л.Н. Ганшина. - М.: КноРус, 2013. - 494 c.
16
- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.
В линейной структуре управления (рисунок 4) каждый руководитель
обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам
деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации
руководителей.
Рисунок 4. Линейная структура управления
Функциональная организационная структура (рисунок 5) характеризуется
связью административного управления с функциональным управлением.
Рисунок 5.Функциональная структура управления
8
На рисунке 5 административные связи функциональных начальников с
8
Широков А.Н. Муниципальное управление: Учебник / А.Н. Широков, С.Н. Юркова.
- М.: КноРус, 2013. - 244 c.
Директор
Функцио-
нальный
начальник 1
Функцио-
нальный
начальник 2
Функцио-
нальный
начальник 3
Функцио-
нальный
начальник 4
Функцио-
нальный
начальник 5
Испол-
нитель 1
Испол-
нитель 2
Испол-
нитель 3
Испол-
нитель 4
Испол-
нитель 5
17
исполнителями 1-4 такие же, как и для исполнителя 5 (они не показаны в
целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип
единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень
профессиональной проработки решений.
Иногда линейно-функциональную структуру называют штабной, так как
функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб
линейного руководителя (на рисунке 6 функциональные начальники составляют
штаб директора).
Рисунок 6. Линейно-функциональная структура управления
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунке 7.
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или
географически.
Рисунок 7. Дивизиональная структура управления
Линейно-функциональная структура (рисунок 6) - ступенчато-
Штаб
Директор
Руководитель
Филиала 1
Штаб
Руководитель
Филиала 2
Штаб
Руководитель
Филиала 2
Штаб
Директор
Функцио-
нальный
начальник 1
Функцио-
нальный
начальник 2
Функцио-
нальное
подраз-
деление 1
Функцио-
нальное
подраз-
деление 2
Основное
подразделение 1
Основное
подразделение 2
Основное
подразделение 3
Основное
подразделение 4
Функцио-
нальный
начальник 3
Функцио-
нальное
подраз-
деление 3
Функцио-
нальный
начальник 4
Функцио-
нальное
подраз-
деление 4
18
иерархическая. В этом случае линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены
функциональным руководителям высших ступеней управления.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия,
технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
- организация директивных связей по линейному принципу;
- относительно мощное использование инструмента координации с
технической поддержкой;
- быстрая реакция на изменения рынка;
- освобождение высших руководителей организации от необходимости
принятия оперативных и рутинных решений;
- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей
в дивизионе. К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду
децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на
определение расчетных цен;
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто
требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение
и т.д.)
9
.
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться
примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного
рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди организаций и жизнь
потребовала от организаций высокой эффективности и качества работы и быстрой
реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность
структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным
свойством управленческих структур органического типа является их
9
Яновский В. В. Введение в специальность "Государственное и муниципальное управление" / В.В. Яновский,
С.А. Кирсанов. - М.: КноРус, 2017. - 200 c.
19
способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся
условиям. Разновидностями структур этого типа являются матричные,
бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо
одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями
организации.
Матричная структура (рисунки 8 И 9) характерна тем, что исполнитель
может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой -
руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в
управлении НИОКР, а сейчас широко используется в организациях, ведущих
работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-
функциональную структуру управления.
Рисунок 8. Матричная структура управления, ориентированная на
продукт
Рисунок 8. Матричная структура управления, ориентированная на проект
Основным принципом построения проектной структуры является концепция
Директор
Планирование Производство Маркетинг
Изделия А
Изделия Б
Изделия В
Директор
Планирование Производство Маркетинг
Проект 1
Проект 2
Проект 3
20
проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе,
например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых
технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность организации
рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых
имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление
проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После
выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая
сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на
контрактной основе). Преимущества структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с
иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам
руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов
компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого
10
.
Основой бригадной структуры управления является организация работ по
рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ —
достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие
артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как
структуры управления организацией, во многом прямо противоположной
10
Игнатов В.Г. Государственное и муниципальное управление в России / В.Г. Игнатов. - М.: Феникс, 2014. -
738 c.
21
иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации
управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация
деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими
связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных
подразделений
11
.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам
жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-
техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют
изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться
функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники
находятся под двойным подчинением - административным (руководителю
функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным
(руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят),
Множественная структура объединяет различные структуры на разных
ступенях управления. Например, филиальная структура управления может
применяться для всей организации, а в ее филиалах используется линейно-
функциональная или матричная.
1.3. Подходы к построению организационных структур управления
Высокоэффективная деятельность организации во многом зависит от
организационных аспектов.
Современная научная теория предоставляет множество подходов к
11
Иванов В.В. Государственное и муниципальное управление с использованием информационных технологий /
В.В. Иванов, А.Н. Коробова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 383 c.