22
обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их
классификацию:
1. Классический подход акцентирует внимание на целях организации,
предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной
формы управления.
2. Подход в системе человеческих отношений основное внимание
уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным
группам, лидерству, поведению работника в целом.
3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в
рамках человеческих отношений.
4. Подход контингентирования исходит из того, что структура организации,
ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует
придать ей гибкий характер.
Указанные подходы к разработке организационной структуры организации
не следует абсолютизировать и противопоставлять друг другу. На каждом этапе
деятельности организации следует применять элементы каждого из них или
умело комбинировать их между собой.
При разработке и совершенствовании организационной структуры можно
исходить из трех основных этапов, представленных на рисунке 10.
Рисунок 10. Основные этапы проектирования организационной
структуры
12
12
Игнатов В. Г. Государственное и муниципальное управление / В.Г. Игнатов. - Москва:
СПб. [и др.] : Питер, 2016. - 480 c.
1 этап – Анализ организационных
структур
3 этап – оценка эффективности
организационных структур
2 этап – Проектирование
организационных структур
23
Первый этап - анализ организационной структуры, призванный
установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к
организации, то есть насколько эта структура рациональна с точки зрения
установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К
оценочным критериям относятся следующие факторы:
- принципы управления - соотношение между централизацией и
децентрализацией;
- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение
взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и
т.д.;
- функции управления - усиление стратегического планирования, контроля
за качеством продукции (услуг), изменение подходов к мотивации труда и
проч.;
- хозяйственная функция - изменение технологического процесса, углубление
сотрудничества и т.п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности
организации.
Второй этап - проектирование организационных структур. Все модели
проектирования организационных структур управления в зависимости от
заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в
четыре группы:
1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования
структур управления в аналогичных организациях.
2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-
специалистов.
3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей,
преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой
структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.
4. Организационное моделирование состоит в разработке
24
формализованных математических, графических и машинных описаний и
позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности
организационных решений
13
.
В процессе проектирования структуры управления организацией решаются,
как правило, следующие задачи:
- определение типа структуры управления;
- уточнение состава и количества подразделений по уровням
управления;
- численность административно-управленческого персонала;
- характер соподчиненности между звеньями организации;
- расчет затрат на содержание аппарата управления.
Проектируемые организационные структуры должны удовлетворять
следующим требованиям:
- оптимальность - установление рациональных связей между звеньями и
ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней
управления, что возможно за счет автоматизации некоторых звеньев
обслуживания, введения службы контроллинга и т.п.;
- оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за
период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не
успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых
реализация принятых решений уже не нужна;
- надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажения
управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать
бесперебойность связи в системе управления;
- экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от
управления достигался при минимальных затратах на управленческий
аппарат;
13
Наумов С.Ю. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / С.Ю. Наумов, Н.С. Гегедюш
и др. - М.: Дашков и К, 2016. - 556 c.
25
- гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с изменениями
внешней среды (в настоящее время реализовать это требование позволяет
освоение информационных технологий, внедрение частичного найма
работников и т.п.);
- устойчивость структуры управления, то есть неизменность ее основных
свойств при различных внешних воздействиях и целостности
функционирования системы управления и ее элементов.
12
Третий этап - оценка
эффективности организационных структур управления.
Эффективность управления - это относительная характеристика
результативности деятельности конкретной управляющей системы,
отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и
собственного управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти
показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.
Для количественной оценки эффективности и управления используется
система обобщающих в частных показателей.
Обобщающие показатели характеризуют конечные результаты:
- объем производства;
- прибыль;
- рентабельность и др.
Частные показатели характеризуют использование отдельных видов
ресурсов - труда, основных средств, оборотного капитала:
- темп роста производительности труда;
- фондоотдача основных средств;
- оборачиваемость оборотного капитала. Качественные показатели включают в
себя:
- повышение научно-технического уровня управления;
- повышение квалификации менеджеров;
- повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
- формирование организационной культуры;
26
- удовлетворенность трудом;
- завоевание общественного доверия;
- усиление социальной ответственности организации;
- экономические последствия.
Эффективность управления бывает тактической и стратегической.
Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени,
стратегическая - в будущем.
Эффективность можно различать как потенциальную и реальную.
Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная
определяется полученными на практике результатами.
Эффективность управления определяется как в относительных величинах -
соотношение цели и полученного результата, экономического эффекта и
затрат, потребности и ее удовлетворения - так и в общем виде, например, в
полученной прибыли. Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности
управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо
результат управления может быть не только экономическим, но и социально-
экономическим, социальным.
Обобщающую характеристику эффективности организационной структуры
управления дает коэффициент эффективности организационной структуры
управления, который рассчитывается по следующей формуле
14
:
К
Э
=Р
К
/3
У
,
(1)
где Р
к
- конечный результат (эффект), полученный от функционирования
оргструктуры управления;
Зу - затраты на управление.
Следует иметь в виду, что найти взаимосвязь организационной структуры
управления результатами управленческой деятельности не всегда представляется
возможным. Поэтому в преобладающем большинстве случаев состояние и
14
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление
персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.
27
эффективность организационной структуры оценивают через показатели,
характеризующие деятельность управляемого объекта.
1.4.Менеджмент в физкультурно-спортивных организациях
Менеджеры занимают в физкультурных и спортивных организациях
различные должности. Должность представляет собой служебное место,
связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и
определенной ответственностью. Наименования должностей
устанавливаются в соответствии с Единой номенклатурой должностей
служащих, которая является основой для разработки схем должностных
окладов, штатных расписаний, должностных характеристик и других
нормативных документов, касающихся организации, нормирования, оплаты и
условий труда, планирования и учета кадров, решения социальных вопросов.
Анализ нормативных правовых документов по физической культуре и
спорту показывает, что к основным должностям, которые занимают спортивные
менеджеры, правомерно отнести следующие:
1) директор спортивной школы;
2) заместитель директора спортивной школы;
3) председатель (президент) спортивного клуба;
4) заместитель председателя спортивного клуба;
5) начальник отдела спортивного клуба;
6) директор (заведующий) спортивного сооружения, физкультурно-
оздоровительного комплекса (ФОКа);
7) президент спортивной федерации (союза, ассоциации);
8) вице-президент спортивной федерации;
9) председатель физкультурно-спортивного общества (объединения) (ФСО);
10) заместитель председателя ФСО;
11) менеджер (начальник) команды по футболу (и другим игровым
28
видам спорта);
12) руководитель (начальник) структурного подразделения физкультурно-
спортивной организации;
13 председатель комитета по физической культуре и спорту;
14) заместитель председателя комитета по физической культуре и спорту;
15) руководитель структурного подразделения комитета по физической
культуре и спорту;
16) директор фитнес-клуба (физкультурно-оздоровительного центра);
17) заместитель директора фитнес-клуба;
18) персональный менеджер спортсмена-профессионала (в теннисе,
футболе, хоккее, легкой атлетике и др.)
15
.
Каждая спортивная организация имеет определенную внутреннюю структуру,
в ней есть управления, отделы, группы, команды и т. д. Таким образом, в
физкультурно-спортивных организациях существуют различные виды
управленческой деятельности и определенная иерархия взаимоотношений и
подчиненности. Поэтому в спортивных организациях существуют менеджеры
разных уровней и задачи они решают разные.
Практика работы в отрасли показывает, что на современном этапе
развития российского физкультурно-спортивного движения в физкультурных и
спортивных организациях страны существует масса разнообразных должностей,
занимаемых менеджерами.
Функции и роли спортивного менеджера. В спортивных организациях
существует определенное разделение труда, и спортивные менеджеры решают
различные задачи. Поэтому спортивные менеджеры, являясь субъектом
осуществления управленческой деятельности, выполняют.
15
Суглобов А.Е. Межбюджетные отношения в Российской Федерации: Учебное пособие для
студентов вузов, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Государственное и
муниципальное управление" / А.Е. Суглобов, Ю.И. Черкасова, В.А. Петренко . - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 c.
29
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
МУНИЦИПАЛИТЕТА ВНУТРИГОРОДСКОГО
МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СЕВЕРНОЕ БУТОВО
В ГОРОДЕ МОСКВЕ
2.1. Общие положение по руководству физкультурно-оздоровительной
работы службы Муниципалитета Северное Бутово
В настоящее время деятельность структуры определяет положение, в
котором отражены основные направления работы, такие как организации
досуга, социально-воспитательной, физкультурно-оздоровительной и
спортивной работы с населением по месту жительства муниципалитета
внутригородского муниципального образования города Москвы. Также
служба осуществляет организационную, координирующую и
контролирующую деятельность на территории внутригородского
муниципального образования города Москвы, обеспечивая осуществление
комплекса взаимосвязанных мер по организации досуга, социально-
воспитательной, физкультурно-оздоровительной и спортивной работы с
населением по месту жительства.
В своей деятельности Служба руководствуется Конституцией
Российской Федерации, федеральным законодательством, Уставом и
законами города Москвы, Уставом муниципального образования, другими
нормативно-правовыми актами, а также настоящим Положением.
Служба осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими
структурными подразделениями муниципалитета, учреждениями и
организациями отраслевых, функциональных и территориальных органов
исполнительной власти города Москвы, территориальными общинами и
органами территориального общественного самоуправления, общественными
организациями, объединениями и гражданами.
30
Муниципалитет внутригородского муниципального образования
Северное Бутово на договорной основе сотрудничает с органами
правопорядка и медицинскими учреждениями. В основу договора входит
обеспечение безопасности и обеспечение медициной спортивно-массовых
мероприятий на территории ВМО Северное Бутово.
Муниципалитет ВМО Северное Бутово на договорной основе работает
с несколькими эксплуатирующими организациями ООО «Авилон-М», ООО
«Ремфо», ООО «СМУ-7», в их обязанности входит уборка и текущий ремонт
спортивно-плоскостных сооружений Муниципалитета ВМО Северное
Бутово, также эксплуатирующие организации оказывают помощь в
подготовке к окружному конкурсу на «Лучшее спортивно-плоскостное
сооружение», в феврале 2018 года Муниципалитет ВМО Северное Бутово
занял 3 место.
Хочу отметить что, спортивная служба Муниципалитета ВМО Северное
Бутово активно сотрудничает и содействует в помощи и организации
спортивно- массовых мероприятий среди молодежи и подростков ВМО
Северное Бутово, также многие спортивно-массовые мероприятия
проводятся совместно с окружным Молодежным Советом и Общественной
Молодежной Палатой ЮЗАО, Молодой Гвардией и партией Единая Россия.
2.2. Основные цели и задачи службы по организации физкультурно-
оздоровительной и спортивной работы
Основной целью Службы является формирование целостной,
эффективно действующей на территории муниципального образования
системы организации досуга, социально-воспитательной, физкультурно-
оздоровительной и спортивной работы с населением по месту жительства;
создание необходимых условий для социальной и творческой
самореализации, формирования здорового образа жизни, повышения
гражданской инициативы жителей муниципального образования.
31
Для достижения поставленной цели Служба решает следующие задачи
и выполняет функции:
Организует социально-воспитательную, досуговую, физкультурно-
оздоровительную и спортивную работу с населением по месту жительства в
помещениях и на плоскостных сооружениях, переданных в ведение
муниципалитета, обеспечивает организацию работы кружков и секций,
содействует в организации и деятельности клубов по интересам, организует
работу педагогов-организаторов и социальных педагогов.
Организует социально-воспитательные, культурно-досуговые и
физкультурно-спортивные мероприятия, обеспечивает участие в них жителей
муниципального образования. Обеспечивает участие жителей
муниципального образования в аналогичных мероприятиях, проводимых в
городе и административном округе, в границах которого находится
муниципальное образование.
Совместно с органами внутренних дел и отраслевыми органами
исполнительной власти города реализует мероприятия по предупреждению
беспризорности, безнадзорности, правонарушений несовершеннолетних,
профилактики бродяжничества и попрошайничества.
Организует информационную систему государственных
статистических показателей районного уровня и представляет необходимые
статистические данные органам государственной статистики, получает от
них статистические данные.
Координирует свою работу с отраслевыми, функциональными и
территориальными органами исполнительной власти города Москвы,
общественными организациями и объединениями.
Координирует работу учреждений и организаций, расположенных на
территории муниципального образования и ведущих социально-
воспитательную, досуговую, физкультурно-оздоровительную и спортивную
работу с населением по месту жительства.