23
Приверженность. Стремление к постоянному улучшению и развитию
позволяет «Ростелеком» укреплять свои позиции на рынке и обеспечивать
высокое качество услуг для удовлетворения запросов клиентов.
Надежность. Благодаря высокой квалификации и профессионализму, а
также обширному опыту на рынке, компания заслужила репутацию надежного
партнера, способного предложить эффективные решения для любых задач.
Ценности компании показаны в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Ценности компании ПАО «Ростелеком»
Я
- лидер
Проявление ответственности компании за свои действия, честности в
отношении с партнерами и клиентами, постоянным совершенствованием
своих навыков и возможностей для предоставления наилучших услуг.
Мы - команда
«Ростелеком» считается командным игроком, который работает на общий
результат.
Компания готова помогать своим сотрудникам расти и
развиваться, а также ценит открытость, уважение и доверие между
коллегами.
Все - для
клиента
Компания ориентирована на
удовлетворение потребностей своих
клиентов. Компания стремится предоставлять услуги высокого качества и
превосходить ожидания клиентов, удивляя и радуя их.
Функции основных звеньев управления организацией
1. Отдел кадров. Определение потребности организации в кадрах и
подбор персонала, анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким
уровнем текучести, внедрение систем мотивации труда, оформление личных
дел сотрудников и др.
2. Технический отдел.
Координация работы персонала по участкам
работы.
3. Отдел логистики. Организация транспортных узлов, планирование
транспортировки, снабжение необходимыми материалами.
4. Финансовый отдел. Ведение бухгалтерского и налогового учета,
выплата заработной платы
Схема организационной структуры представлена на рисунке 2.1.
24
Рис. 2.1 Линейная организационная структура ПАО «Ростелеком»
Управление филиалом осуществляется директором филиала, который
принимает решения и контролирует деятельность компании. Он может
нанимать и увольнять сотрудников, определять стратегию и направление
развития компании, а также контролировать финансовые операции. В свою
очередь каждый отдел управляется своим начальником.
Таблица 2.2
Показатели эффективности труда работников за 2020-2022 гг.
Паказатель
2020 г. 2021 г. 2022 г.
Несчастные случаи на
производстве, чел.
0,2 0,3 0,01
Число уволившихся по
собственному
желанию, чел.
0 3 0
Повышение квалификации
сотрудников, чел.
2 3 3
Доход от производственной
деятельности, тыс.
руб./сотр.
12200,31 13618,79 18326,45
Прибыль от
производственной
деятельности, тыс.
руб./сотр.
976,02 1089,51 1466,11
Затраты на персонал,
тыс.руб./сотр.
692,6 695 717,44
Рентабельность затрат на
персонал, %
70,9 63,8 48,6
25
В течение 2023 года, благодаря программе профессионального развития,
уровень квалификации улучшили трое сотрудников. Предполагается, что в
2024 году доход увеличится на 36,37%, а прибыль – на 36,38% в сравнении с
предыдущим годом.
Основные экономические показатели показаны в табл. 2.3
Таблица 2.3
Основные экономические показатели предприятия за 2020-2022 гг.
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Темпы роста (в %)
2021г.к
2020г.
2022г.к
2021г.
2022г.к
2020г.
Выручка
от
реализации,
тыс.
руб.
319725
348257
350588
8,9 0,6 9,6
Себестоимость реализованной
продукции, тыс. руб.
332459
340329
332077
2,3 2,4 0,1
Чистая
прибыль,
тыс. руб.
33629 92975 176304
176 89 424
Среднесписочная численность
персонала, чел.
20 17 20 - - -
Среднегодовая
стоимость
основных фондов, тыс. руб.
352536
421071
422334
1,9 0,29 19
Фондоотдача,
руб./руб.
0,9 0,8 1,05 12,5 31.25 16.6
Производительность
труда,
тыс.
руб./ чел.
15986 20485 17529 28 16 9,6
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
124820
238240
262313
90 10 110
Затраты на 1 рубль реализованной
продукции, руб.
1,03 0,97 0,94 6,2 3,1 9,5
Рентабельность
продаж, %
103 97 94 6,1 3,1 9,5
Выручка от реализации продукции организации в 2022 году увеличилась
по сравнению с 2021 годом на 0,6 %. Это объясняется повышением спроса на
услуги ПАО «Ростелеком» и ростом продаж компании. Себестоимость
реализованной продукции в 2022 году оказалась более низким темпом роста.
Положительный момент в деятельности организации является рост
производительности труда. В 2021 году он составил 20485 тыс. руб. на
человека, но в 2022 году рост спал из-за вновь прибывших сотрудников.
Чистая прибыль организации в 2022 году по сравнению с 2021 годом
увеличилась на 83329 тыс. руб. или 89%, при этом рентабельность от продаж
снизилась до 3,1%
26
Таким образом, основные экономические показатели деятельности
Новосибирского филиала ПАО «Ростелеком», показывают, что в 2020-2022
годах компания обладала высокой деловой активностью и ее деятельность
была достаточно эффективной.
2.2. Анализ состава и структуры персонала
На начало 2022 г. в компании ПАО «Ростелеком» работало 20
специалистов. В таблице 2.3 представлена численность персонала
Новосибирского филиала ПАО «Ростелеком» в 2020-2022 гг.
Таблица 2.4
Анализ категории персонала Новосибирского филиала ПАО «Ростелеком»
за 2020-2022 гг.
Категория персонала 2020 г. 2021 г. 2022 г.
чел.
В
% чел. в % чел. в %
1. Управленческий 5 25 4 23,5 5 25
2. Производственный 15 75 13 76,4 15 75
Всего 20 100 17 100 20 100
Рис. 2.2. Численность персонала по годам за 2020-2022 гг., чел.
27
Проанализируем динамику движения кадров в компании ПАО
«Ростелеком» за 2020-2022 гг. (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Численность рабочих кадров ПАО «Ростелеком» в 2020-2022 гг.
Показатели 2020 г. 2021 г. 2022 г.
Численность персонала на начало года, чел. 20 17 20
Принято на работу, чел. 3 0 3
Выбыло, чел. 0 3 0
В
т.ч.
по собственному желанию 0 3 0
Численность персонала на конец года, чел. 20 17 20
Среднесписочная численность персонала, чел. 20 17 20
Количество работников, проработавших весь год, чел
17 14 17
В 2020-2022 гг. было уволено 3 человека, при этом среднесписочная
численность персонала на предприятии за данный период увеличилась, что
связано с привлечением новых сотрудников.
Рассмотрим состав персонала по возрастному признаку (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Состав персонала по возрастному признаку за 2020-2022 гг.
Возраст
работников
2020 г. 2021 г. 2022 г.
чел. в % чел. в % чел. в %
18-30 лет 5 25 6 35,2 6 30
31-40 лет 7 35 5 29,4 7 35
41-50 лет 5 25 4 23,5 5 25
51-60 лет 3 15 2 11,7 2 10
Всего 20 100 17 100 20 100
Наглядно состав персонала ПАО «Ростелеком» по возрастному
признаку за 2020-2022 гг. представлена на рис. 2.3
28
Рис. 2.3 Состав персонала по возрастному признаку за 2020-2022 гг.
Большинство работников относится к группе 31-40 лет – 35%, так же не
мало молодых сотрудников в возрасте 18-30 лет, что составляет 30%, чуть
меньше людей в возрасте 41-50 лет – 25% и самая малая группа 51-60 лет -
10%.
Таблица 2.7
Численность персонала ПАО «Ростелеком» по половому признаку
за 2020-2022 гг.
Пол
2020 г. 2021 г. 2022 г.
чел. в % чел. в % чел. в %
Женщины
2 10 2 11,7 3 25
Мужчины
18 90 15 88,2 17 85
Всего
20 100 17 100 20 100
Как видно из табл. 2.7. в ПАО «Ростелеком» большинство работников
мужского пола.
Проведем анализ сотрудников по уровню образования табл. 2.8.
Таблица 2.8
Персонал организации по уровню образования за 2020-2022 гг.
Степень образования 2020 г. 2021 г. 2022 г.
чел.
в % чел. в % чел. в %
Высшее 7 35 6 35,2 8 40
Средне-специальное 4 20 4 23,5 5 20
Средне-техническое 5 25 4 23,5 5 20
Незаконченное высшее 4 20 3 17,6 2 10
Всего 20 100 17 100 20 100
25%
35%
25%
15%
2020 год
18-30 лет 31-40 лет
41-50 лет 51-60 лет
35%
29%
24%
12%
2021 год
18-30 лет 31-40 лет
41-50 лет 51-60 лет
30%
35%
25%
10%
2022 год
18-30 лет 31-40 лет
41-50 лет 51-60 лет
29
На предприятии важно наличие работников, имеющих высшее
образование. Наибольшее количество работников ПАО «Ростелеком» имеет
высшее образование. За последний год категория имеющих высшее
образование имеет тенденцию к росту. Данный показатель связан со
спецификой услуг, оказываемых предприятием, требующих глубоких
профессиональных знаний.
Численность сотрудников с высшим образованием в общей
численности персонала ежегодно растет и в 2022г. составляла 40%.
В 2022 г. в организации работали 20% сотрудников со средне-
специальным образованием и столько же сотрудников со средне - техническим
образованием, а 10% персонала имели незаконченное высшее образование.
Можно сделать вывод, что численность персонала держится примерно
на одном уровне, согласно штатной численности сотрудников.
2.3 Анализ существующей системы стимулирования персонала
Новосибирского филиала ПАО «Ростелеком»
В Новосибирском филиале ПАО «Ростелеком», как и в других филиалах
компании, система стимулирования труда работников состоит из следующих
элементов:
1. Организационные-административные методы: регулирование
взаимоотношений между сотрудниками с помощью должностных
инструкций, положений о структурных подразделениях и других документов,
а также использование властной мотивации, например, издание приказов и
разрешений, для управления деятельностью компании. Данный метод
помогает установить иерархию в организации, определить зоны
ответственности каждого сотрудника и обеспечить выполнение поставленных
задач.
2. Экономические методы: использование заработной платы, премий,
бонусов и других форм материального вознаграждения для мотивации
30
сотрудников к достижению поставленных целей и задач. Награждение
ценными подарками также является формой экономической мотивации,
которая может быть использована для поощрения сотрудников за достижение
определенных результатов.
3. Социально-психологические методы: направлены на создание
благоприятной атмосферы в коллективе, развитие корпоративной культуры и
улучшение межличностных отношений между сотрудниками. Тренинги и
семинары помогают улучшить коммуникативные навыки, умение работать в
команде и решать конфликты.
Организация корпоративных праздников способствует укреплению
командного духа и созданию позитивной рабочей среды.
На данный момент в компании ПАО «Ростелеком» существует
материальные и нематериальные стимулы.
Рассмотрим существующие методы материального стимулирования в
компании ПАО «Ростелеком».
В компании используется метод стимулирования принуждение.
Этот метод стимулирования может быть эффективным в некоторых
ситуациях, но он также может вызывать недовольство сотрудников и снижать
их мотивацию.
Если план по подключению новых абонентов не выполнен из-за того,
что сотрудники не работали в праздничные и выходные дни, это может
привести к конфликтам и снижению производительности.
Кроме того, оплата в двойном размере за работу в эти дни может быть
несправедливой, так как сотрудники не имеют возможности выбирать,
работать им или нет.
К материальной системе мотивации в компании относиться не только
поощрение, но и методы наказания сотрудников (за нарушение трудовой
дисциплины) в виде штрафа, в размере 500 рублей за одно нарушение.
Сотрудника, нарушившего трудовой распорядок оповещают о
нарушение, штраф вычитается с заработной платы.
31
Такой способ находит применение гораздо чаще, так как позволяет
повысить дисциплинарную ответственность работников.
В компании ПАО «Ростелеком» слабо развита система материального
стимулирования труда работников, материальное стимулирование
складывается в основном только из трудового вознаграждения сотрудников.
В компании сдельная система оплаты труда, что подразумевает
вознаграждение за конкретное количество произведенной продукции или
оказанных услуг.
Это может включать премирование сотрудников за увеличение объема
продаж телекоммуникационных услуг, таких как интернет, телефония и
телевидение.
Таким образом, данная система оплаты стимулирует к более активному
продвижению услуг компании, что в свою очередь должно привести к
увеличению производительности труда, доходов от продаж и, как следствие,
прибыли компании.
В целях повышения мотивации сотрудников и обеспечения их
дополнительной материальной заинтересованности в выполнении плановых
показателей и соблюдении договорных обязательств, в филиале компании
внедрена система материального стимулирования.
Данная система будет подробно описана в трудовом договоре каждого
сотрудника, и будет служить дополнительным стимулом для повышения
производительности труда, улучшения качества работы и соблюдения
договорных обязательств.
Анализ материальной составляющей стимулирования труда в ПАО
«Ростелеком» показал, что использование сдельной заработной платы не
является оптимальным решением для обеих сторон.
Для работника такая система может снижать мотивацию к улучшению
качества работы и увеличению производительности, поскольку его заработок
напрямую зависит от объема произведенной продукции или предоставленных
услуг.
32
В ПАО «Ростелеком» используются различные методы нематериальной
мотивации, такие как создание благоприятной рабочей атмосферы,
обеспечение комфортных условий труда и реализация программ
нематериального поощрения сотрудников.
Эффективность таких методов во многом зависит от руководства
компании, которое должно уделять внимание развитию корпоративной
культуры, поощрению инициативы сотрудников и созданию условий для их
профессионального роста.
Руководители ПАО «Ростелеком» создают благоприятную рабочую
атмосферу в коллективе путем:
- обеспечения прозрачности и понятности целей и задач компании;
- создания условий для открытого и конструктивного общения между
сотрудниками;
- поощрения инициативы и самостоятельности сотрудников;
- формирования системы обратной связи, позволяющей сотрудникам
получать информацию о результатах своей работы и вносить предложения по
улучшению процессов;
- развития корпоративной культуры и поддержания корпоративных
ценностей.
С целью формирования лояльности и укрепления корпоративного духа,
в компании используются следующие виды нематериального
стимулирования:
- поощрение сотрудников за достижение высоких результатов в
работе (например, награждение грамотами, благодарственными письмами,
присуждение званий «Лучший сотрудник месяца/года»);
- организация обучающих программ и курсов, направленных на
развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников;
- признание и благодарность со стороны руководства за достижение
значимых результатов и вклад в развитие компании.
- занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;