33
Кроме того, признаки нематериальной мотивации в компании можно
увидеть в следующем:
- позитивное и поддерживающее отношение руководителя к
сотрудникам;
- возможность для сотрудников участвовать в принятии решений,
касающихся их работы;
- прозрачность и открытость в коммуникации между руководством и
сотрудниками;
Эти подходы отражают принципы демократического лидерства, где
контроль осуществляется тщательно и строго, целясь на поддержание
высокого уровня выполнения работы и выполнение целей.
Изучение нефинансовых аспектов мотивации работников выявляет
определенные пробелы.
Важно, чтобы руководители учитывали индивидуальные стремления и
цели своих подчиненных при создании мотивационных программ, включая
разнообразие наград, образовательные инициативы и адаптивность рабочего
расписания.
Эффективное стимулирование требует уникального подхода к каждому
работнику, учитывая его умения, интересы и профессиональный опыт.
Кроме того, необходимо принимать во внимание социально-
психологическую атмосферу в команде.
Продолжительная рутинная работа может привести к ухудшению
психологического и физического состояния сотрудников, что отрицательно
скажется на их мотивации и продуктивности.
Мотивация сотрудников является ключевым элементом в стратегии
«Ростелекома».
Компания стремится предложить работникам стабильность,
престижность, благоприятную рабочую среду, возможности для
профессионального роста и конкурентоспособное вознаграждение.
В «Ростелекоме» были выявлены следующие недостатки в системе
34
мотивации персонала:
недостаточный уровень оплаты труда, ограниченные карьерные
возможности и отсутствие стимулирующих задач;
несбалансированная рабочая нагрузка и чрезмерные переработки;
недостаток возможностей для личностного роста и
профессионального развития;
высокая текучесть кадров и низкий уровень лояльности сотрудников
к развитию организации.
Для объективной оценки ситуации можно использовать метод SWOT-
анализа, который поможет выявить сильные и слабые стороны, а также
возможности и угрозы, связанные с управлением персоналом и системой
мотивации.
SWOT-анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны системы
мотивации и стимулирования персонала Новосибирского филиала ПАО
«Ростелеком», а также возможности и угрозы, которые могут возникнуть в
результате изменений на рынке или в компании.
Таблица 2.9
SWOT-анализ Новосибирского филиала ПАО «Ростелеком»
Сильные стороны
Возможности
Угрозы
1. Компания занимает лидирующие
позиции на рынке
телекоммуникационных
технологий.
2. Известный бренд, как следствие
высокий приток клиентов.
3. Высокий уровень
компетентности руководства.
4. Демократический стиль
управления.
5. Финансово устойчив, заработная
плата без задержек.
6. Льготы на корпоративные
тарифы услуг связи компании.
7. Развита система обучения и
повышения квалификации
персонала.
8. Наличие профессионального
карьерного роста.
9. Совершенствуется
корпоративная культура.
10. Развивается система управления
персоналом.
1. Возможность использовать
более современные методы и
технологии работы с персоналом.
2. Возможность для сотрудников
повышать свою квалификацию за
счет внешнего обучения.
3. Возможность привлечь больше
кандидатов на вакантные
должности.
4. Возможность поддерживать
талантливых молодых людей,
которые могут стать будущими
лидерами компании.
5. Возможность обеспечить более
высокое качество услуг по
сравнению с конкурентами,
благодаря отбору наиболее
профессиональных сотрудников.
1. Конкуренты могут иметь более
совершенную систему управления
персоналом, что может привести к
потере сотрудников и снижению
конкурентоспособности компании.
2. Уход высококвалифицированных
сотрудников может привести к
снижению эффективности работы
компании и потере
конкурентоспособности.
3. Если на рынке труда будет
нестабильная ситуация и не будет
достаточно квалифицированных
работников, то это может сказаться
на качестве услуг, предоставляемых
компанией. Поэтому необходимо
развивать систему подготовки
кадров, чтобы «выращивать»
специалистов внутри компании.
35
продолжение табл. 2.9
Как использовать возможности:
Как снизить угрозы:
1.
Если на рынке труда будет
нестабильная ситуация и не будет
достаточно квалифицированных
работников, то это может
сказаться на качестве услуг,
предоставляемых компанией.
2. Имея достаточные финансовые
ресурсы, можно организовать
возможности для повышения
квалификации персонала за счет
внешнего обучения.
3. Если, делая упор на поиске
кандидатов на преимущества
организации в качестве
работодателя на рынке труда, то
можно привлечь большое
количество кандидатов на
вакантные позиции.
1. Постоянно усовершенствовать
систему мотивации управления
персоналом и внедрения новых
технологий.
2. За счет эффективной системы
мотивации, обучения и повышения
квалификации персонала, а также
работы по поддержанию уровня
текучести кадров на приемлемом
уровне
.
3. Исключить переход
квалифицированных кадров в
другие организации.
Слабые
стороны
Возможности
Угрозы
1. Наличие вакантных мест.
2. Низкая зарплата труда если
сравнить с конкурентами.
3. Слабая система мотивации труда
персонала.
4. Компания не занимается
инновациями в области
информационных технологий,
прикладных сервисов и
спутниковой связи.
5. У компании слабый уровень
менеджмента.
Проблемы с программным
обеспечением могут помешать
использованию возможностей
автоматизации процессов
управления и мотивации персонала.
Чтобы сократить текучесть кадров
и удержать
высококвалифицированных
сотрудников, необходимо уделить
внимание улучшению
программного обеспечения и его
интеграции с другими системами
компании.
Без эффективной системы мотивации
и хорошего программного
обеспечения для управления
персоналом, компания может
столкнуться с повышенной
текучестью кадров и снижением
производительности. Это может
привести к тому, что конкуренты с
более привлекательными условиями
труда переманят к себе
квалифицированных сотрудников.
Кроме того, низкая оплата труда
может стать причиной недовольства
работников и их желания искать
более высокооплачиваемую работу
.
Как можно увидеть из табл. 2.9, сильные стороны стимулирования
персонала Новосибирского филиала ПАО «Ростелеком», превышают слабые,
а возможностей больше, чем угроз. Это говорит о том, что компания обладает
конкурентными преимуществами и хорошо использует свои ресурсы.
Большое количество возможностей по сравнению с угрозами также указывает
на благоприятную среду для развития бизнеса.
Оценка проводилась с помощью анкетирования. Среди опрошенных
85% мужчин и 25% женщин, что соответствует составу предприятия.
На вопрос «Нравится ли вам работать в ПАО «Ростелеком?» 83%
респондентов ответили «да» и 17% - «нет» (рис.2.4).
36
Рис. 2.4 Отношение сотрудников к работе
На вопрос удовлетворены ли вы системой управления персоналом ПАО
«Ростелеком», 80% ответили «да» и 20% - «нет» (рис.2.5).
Рис. 2.5 Удовлетворенность системой управления персоналом
На вопрос «Как вы думаете, ваша заработная плата отвечает вашим
усилиям?», 51,3%, ответили «не отвечает требованиям», 9% - «скорее не
отвечает, чем отвечает», 22,1% «отвечает полностью», 16,6 «скорее отвечает,
чем не отвечает», 1% «затрудняюсь ответить» (рис.2.6).
83%
17%
Да Нет
20%
80%
Нет Да
37
Рис. 2.6 Соотношение заработной платы сотрудников
По вопросу «Какой вид мотивации вы хотели бы иметь?», 62%
сотрудников ответили «премии», 23% «призы», 10 «сертификаты», 5%
«бонусы» (рис.2.7).
Рис. 2.7 Виды мотивации
По вопросу «Удовлетворяет ли вас отношение руководства к вам?», 57%
сотрудников ответили «устраивает полностью», 32% «хотелось бы лучше»,
11% «не устраивает» (рис.2.8).
51%
9%
22%
17%
1%
Да, отвечает Не отвечает
скорее не отвечает, чем отвечает скорее отвечает, чем не отвечает
затрудняюсь ответить
62%
23%
10%
5%
Премии Призы Сертификаты бонусы
38
Рис. 2.8 Удовлетворенность отношением руководства
На вопрос «Вы думаете о поиске другой работы?» 45% опрошенных
ответили «нет», 20%, «скорее нет, чем да», 15% «да», 20% «скорее да, чем нет»
(рис.2.9).
Рис. 2.9 Мнение сотрудников по поиску новой работы
Исследование выявило, что отношение руководства в «Ростелекоме»
играет значительную роль в удовлетворенности работников, однако не всегда
они чувствуют себя ценными и уважаемыми. Большинство желает видеть в
системе вознаграждений премии за достигнутые успехи и вклад в общие
достижения, что, по их мнению, будет способствовать более продуктивной
работе в интересах компании.
57%
32%
11%
Устраивает полностью Хотелось бы лучше Не устраивает
15%
45%
20%
20%
Да Нет скорее да, чем нет скорее нет, чем да
39
Особенно это касается производственного персонала, который
амбициозно стремится к равенству в премировании с управленческим
составом, сохраняя при этом гарантированную заработную плату. Существует
предложение о пересмотре системы вознаграждения, чтобы она отражала
вложенные усилия и обеспечивала объективную оценку труда каждого.
Также выражено желание получать не только денежные, но и
неденежные формы поощрения. Внимание к производственному персоналу,
недостаток мотивации и риск увольнения сотрудников – вопросы, требующие
пристального внимания руководства.
Отзывы участников опроса подчеркивают необходимость системного и
целенаправленного подхода к управлению персоналом, включая регулярные
меры по улучшению мотивации и производительности работы на основе
комплексного анализа. Это предполагает внедрение управленческих практик,
основанных на данных исследований и реализуемых на регулярной основе в
сочетании с другими действиями для улучшения работы компании.
Выводы указывают на целесообразность и важность мотивационной
системы в «Ростелекоме», подчеркивая ее роль в создании эффективной
стратегии управления персоналом, способной учитывать существующие
вызовы и способствовать планированию будущих действий для минимизации
рисков и повышения общей эффективности организации.
40
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ CТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НОВОСИБИРСКОГО
ФИЛИАЛА ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
3.1. Разработка основных направлений совершенствования системы
стимулирования персонала
При разработке продуктивной мотивационной структуры в
«Ростелекоме» следует придерживаться ключевых принципов:
Объективность: оплата труда должна отражать истинный вклад
сотрудника, оцениваемый без предвзятости.
Прозрачность: каждый работник должен понимать, какие критерии
определяют его вознаграждение.
Соответствие: вознаграждение должно быть пропорционально
усилиям, квалификации и заслугам сотрудника.
Оперативность: награды за успехи должны выдаваться без задержек.
Значимость: вознаграждение должно иметь ценность для работника.
Справедливость: правила оплаты должны быть четкими и одинаково
справедливыми для всех.
В области управления персоналом «Ростелеком» стремится к переходу от
традиционного подхода к динамичному и современному управлению,
акцентируя внимание на:
Развитие открытой и уважительной атмосферы, способствующей
полному раскрытию потенциала сотрудников.
Усовершенствование системы стимулирования, обеспечивающей
справедливую оплату и перспективы карьерного роста.
Улучшение социальной поддержки и образовательных возможностей
для работников.
Осуществление этих мероприятий целенаправленно поднимет уровень
мотивации сотрудников к высокопродуктивной деятельности, способствуя
росту общей эффективности и прибыли компании.
41
Основная задача проекта по улучшению кадровой политики и
стимулированию труда в «Ростелекоме» заключается в создании программы,
направленной на увеличение заработной платы сотрудников, что в свою
очередь повысит качество их работы и удовлетворенность занятостью.
Основные цели совершенствования системы управления персоналом в
ПАО «Ростелеком» включают:
Улучшение условий труда и создание комфортной рабочей среды;
Внедрение системы оценки и развития персонала для повышения
квалификации сотрудников;
Создание благоприятного статуса компании;
Повышение мотивации сотрудников ПАО «Ростелеком»;
Улучшить систему оплаты труда.
Для того чтобы достичь поставленных перед командой проекта целей,
необходимо выполнить серию важных задач. Ключевыми среди них являются
реформирование механизмов стимулирования и оплаты труда, улучшение
текущей системы поощрений для сотрудников, создание и распространение
мотивационного обращения среди коллектива.
Обслуживание будущих клиентов проводится в соответствии с
установленными корпоративными правилами, целями которых являются
поддержание высокого уровня сервиса и усиление ориентации на потребности
клиента.
Стимулирование команды достигается через выработку ожиданий от
организации с помощью мотивационного письма, способствующего
формированию единого корпоративного духа. Проект по
усовершенствованию системы вознаграждений и стимулирования в
«Ростелекоме» может столкнуться с такими рисками, как:
Неисполнение обязательств сотрудниками, что может быть
нейтрализовано через введение четких договорных условий, установление
критериев для оценки работы и регулярное контрольное мониторинг.
42
Применение неэффективных методик мотивации и оплаты, избежать
которого поможет глубокий предварительный анализ, активное участие
сотрудников в разработке системы и тестирование нововведений на практике
с последующим оцениванием результативности.
Для оптимизации системы вознаграждения и мотивации сотрудников
предлагается провести следующие инициативы:
Ввести финансовое поощрение в размере 1000 рублей для тех, кто
достигает и превосходит плановые показатели.
Назначить дополнительные премии, зависящие от стажа работы в
компании, на уровне 5%.
Вручить лучшему работнику года туристическую путевку на двоих как
знак особого признания.
Оформить специальное благодарственное письмо, отмечающее вклад
сотрудника, его успехи и перспективы развития внутри компании.
Таблица 3.1
Система оплаты труда и мотивации персонала
Наименование схемы
оплаты труда и
мотивации
Содержание
программы
Планируемые
затраты в мес., тыс.
руб.
Планируемые
затраты в год, тыс.
руб.
Финансовый стимул
каждому сотруднику за
достижение и
превышение
установленного плана
1000 руб. премия 16000 80000
Поощрение лучшему
сотруднику года
Предоставление
путевки на двоих
- 50000
Итого:
- - 130000
Внедрение запланированной модели вознаграждения и
стимулирования обещает стать ключевым рычагом для активизации
работников. Она предусматривает обеспечение сотрудникам
гарантированного месячного дохода, который может значительно возрасти
при демонстрации высоких результатов в работе и исполнении
профессиональных задач.