56
Рисунок 12. Помощь коллег в работе
Далее выяснен период овладения профессиональными навыками у
новичков в период адаптации в коллективе, таблица 19.
Таблица 19
Результаты анкетирования по вопросу: - В какой период свoeй
деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными
навыками?
Варианты ответов
Количество,
чел
Структура
ответов, %
1
2
3
До 1 мес.
15
30,0
До 2 мес.
12
24,0
До 3 мес.
10
20,0
Ещё не овладел
13
26,0
Итого:
50
100,0
В целом профессиональными навыками в 3-х месячный срок
самостоятельно овладели 74% опрошенных, 26% до сих пор не уверены в этом
(рис.13).
Рисунок 13. Овладение профессиональными навыками
16,0%
14,0%
34,0%
36,0%
До 1 мес.
До 2 мес.
До 3 мес.
Ещё потребуется после
адаптации
30,0%
24,0%
20,0%
26,0%
До 1 мес.
До 2 мес.
До 3 мес.
Ещё не овладел
57
По мнению большинства опрошенных, ответивших на вопрос «Что, как
Вам кажется, особенно помогло бы Вам в процессе вхождения в коллектив
организации?» важным является наличие закрепленного сотрудника-наставника
из сотрудников участка, бригады, к которому можно обратиться по любому
вопросу, который всегда поддержит при выполнении сложных заданий.
При выявлении наличия конфликтов новых сотрудников с руководителем
и коллегами, выяснилось, что в целом у сотрудников с руководителем
конфликты возникают реже, чем с коллегами. У 42% опрошенных не было
конфликтов с руководителем, тогда как только, у 24% не было конфликтов ни с
кем из коллег. У 46% опрошенных время от времени возникают конфликты с
кем-либо из коллег. У 24% возникают конфликты с непосредственным
руководителем (рис.14).
Рисунок 14. Конфликты с руководителем и в коллективе
Интерес к продвижению внутри организации не является очевидным для
56% опрошенных, на данном этапе им трудно оценить возможности
профессионального роста. Заинтересованы в продвижении внутри организации
только 20% опрошенных, 24% не рассматривают свой рост (рис.15).
24,0%
46,0%
34,0%
30,0%
42,0%
24,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Время от
времени
Редко
Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег
58
Рисунок 15. Интерес к продвижению внутри организации,
профессиональному росту
В завершение второй главы сделаны выводы.
Научно-исследовательский институт полимерных материалов (НИИПМ),
является одним из крупнейших предприятий оборонно-промышленного
комплекса России, занимается разработкой перспективных образцов порохов,
твёрдых ракетных топлив, малогазовых и воспламенительных составов и
зарядов на их основе, технологических процессов их изготовления для образцов
вооружения и вoeнной техники всех видов Вооружённых Сил Российской
Федерации. Фирма имеет преимущества монопольного характера, имеет
хорошую материальную базу.
В организации стабильная структура штатов, связанная с
обеспеченностью всеми категориями работающих. Персонал
высококвалифицированный, стабильность персонала высокая.
Одновременно в деятельности предприятия выявлены недостатки.
Анализ результатов деятельности выявил снижение объемов
деятельности за три года на 29,2%, рост расходов на 1 руб. реализации
продукции на 3,55%, в 30 раз снижена чистая прибыль, выработка на 1
работника снижена на 30%. В условиях снижения объемов деятельности фирма
увеличила численность персонала на 26 человек и сохранила уровень оплаты
труда персонала, что привело к резкому росту доли зарплаты в себестоимости с
29% до 41% и ухудшению показателей эффективности персонала: выручка на 1
20,0%
56,0%
24,0%
Очень интересно
Пока трудно оценить
Не очень интересно
59
руб. зарплаты сокращена на 32,6%, валовая прибыль на 1 работника сокращена
в 6 раз.
Также выявлены недостатки управления персоналом: рост текучести
персонала, низкая внутренняя мобильность в организации, потери рабочего
времени 8,1 % планируемого полезного фонда рабочего времени.
Анализ технологии формирования корпоративной культуры показал, что
в АО «НИИПМ» организационная культура имеется, но ее нельзя назвать
эффективной, поскольку она не реализует ожидаемых функций и нуждается в
совершенствовании:
только 35% руководящего персонала и 5% специалистов имеют
яснoe представление о целях организации. Большая часть имеет смутнoe
представление, при этом также в группе обслуживающего персонала было
выявлено полнoe отсутствие представления о целях организации;
10% руководящего персонала, 12% специалистов и 44%
обслуживающего персонала организации наиболее важным считают
беспрекословнoe подчинение руководству, выполнение исполнительских
функций. Данная часть коллектива не стремится или потеряла желание
развиваться, идти вперед, добиваться новых вершин и ставить растущие цели.
Особенно отрицательно наличие такой группы среди руководителей;
24% руководящего персонала отождествляют себя с организацией,
40% верит в её успех, но не придает большого значения целостности
коллектива (10%) и морально-психологическому климату (16%). Это говорит о
том, что люди стремятся делать карьеру, однако мало значения придают
окружающим их людям;
сотрудники организации большoe значение придают морально-
психологическому климату и ценности коллектива, но мало интересуются
судьбой организации;
отсутствуют традиции;
отсутствует корпоративный кодекс;
60
существуют проблемы в организации развития персонала: плохие
условия обучения и развития сотрудников; отсутствуют технологии
организации подбора кандидатов на ответственные должности, формирования
резерва, его специальной подготовки; установлены проблемы адаптации
персонала при трудоустройстве в организацию.
Совершенствование управления организационной культурой способно
принести организации такие положительные изменения, как рост
ответственности работников за выполнение работы, увеличение
приверженности к организации, улучшение социально-психологического
климата, рост производительности труда, снижение текучести кадров. Рабочий
процесс станет более стабильным.
Далее перейдем к третьей главе выпускной квалификационной работы,
где разработаем предложения по совершенствованию технологии
формирования корпоративной культуры АО «НИИПМ» и рассчитаем
экономический эффект разработанных предложений.
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ АО «НИИПМ» И РАСЧЕТ ИХ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии
формирования корпоративной культуры фирмы
По свидетельству российских ученых и практиков сказка, организация,
которая имеет лояльных
26
сотрудников, приверженных волшебники
корпоративной культуре и идеологии скучно, характеризуется меньшим
уровнем конфликтности, и напротив, более высоким наморщила уровнем
сотрудничества как внутри трудового времена коллектива , так и между
руководством и персоналом
27
.
26
Лояльность персонала в рамках организации мы будем рассматривать как уважение к руководству и
приверженность нормам и правилам поведения, регламентируемым корпоративной идеологией и культурой.
27
Ходыревская В.Н., Пахомова Ю.А. Методический подход к программно-целевому моделированию
61
Разработка мероприятий по совершенствованию технологии
формирования корпоративной культуры для персонала АО «НИИПМ» должна
строиться на уже сформированной базе достойных условий работы,
конкурентоспособной оплате труда и включать в себя четыре основных
раздела: вознаграждение, отношение, развитие и внутриорганизационные
факторы. Составляющие элементы программы лояльности персонала
представлены в таблице 20.
Результаты реализации программы и показатели оценки структурируются
следующим образом: лояльность к рабочему месту, лояльность к руководству
организации, лояльность к миссии организации.
Рассмотрим подробнее предложенные мероприятия:
1. Организовать систему передачи опыта, наставничество, формирование
традиции передачи профессиональных знаний чудеса от более опытных коллег
менее опытным работникам. Отметим, что цели обучения с точек зрения
работника и работодателя существенно отличаются. По мнению немецких
специалистов в области управления пряник человеческими ресурсами В. Бартца
и Х. Шайбла
28
эти различия следует учитывать и находить механизмы их
сочетания в общих целях развития организации.
Таблица 20
Составляющие элементы программы лояльности персонала
Раздел и содержание мероприятий
Результаты реализации
программы и показатели
оценки
1. Вознаграждение
Вручение специальных ценных
призов и подарков (за достижение целей и
др.);
Введение специальных статусов, или
использование уже существующих
(«Лучший сотрудник», значек «За
добросовестный труд» и т.д.);
Бонусные программы и каталоги
призов (признание различных достижений
и соответствующее начисление бонусов,
1. Лояльность к рабочему
месту:
Текучесть кадров
Количество инициатив
сотрудников (рационализаторских
предложений, изобретений и т.д.)
Количество горизонтальных
трудовых конфликтов
Производительность труда
Удовлетворенность
персонала трудом и свoeй ролью в
системы управления трудовыми конфликтами в организациях потребительской кооперации // Вестник Курского
государственного университета. 2015 г. № 4. –С. 45.
28
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник/ А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ.2016.-С.124-125.
62
возможность выбора призов);
Дополнительные стимулы: детские
сады и лагеря отдыха для детей
сотрудников
организации
2. Лояльность к руководству
организации:
Количество нарушений
трудовой дисциплины (прогулов,
опозданий)
Количество трудовых
конфликтов по вертикали
Количество невыполнения
распоряжений и указаний
Возможности
административного и
профессионального роста
Удовлетворенность
работников своим местом в
иерархии
3.Лояльность к миссии
организации:
Уровень внедрения
инновационных технологий
Степень участия в
общественной жизни и
самоуправлении
Сроки достижения
поставленных целей (по плану и
фактически)
Уровень качества продукции
и услуг
Единство личностных и
организационных целей
2. Отношение
Выражение признательности и
благодарности начальством;
Конструктивная критика вместо
необоснованных и грубых претензий;
Регулирование деятельности не
авторитарными, а поощряющими методами;
Проявление внимания к личности
сотрудников (интересам, потребностям);
Индивидуальный подход при
применении методов стимулирования;
Общее взаимодействие (обратная
связь) с руководством и коллегами.
3. Развитие
Прозрачная система продвижения по
службе;
Включение в кадровый резерв;
Возможности роста и обучения.
4. Внутриорганизационные факторы
Оптимизация социально-
психологического климата в трудовом
коллективе (стимулирование как
повышение альтернативности труда, так и
дружеских отношений в коллективе;
развитие стремления к общению в
нерабочей обстановке и пр.);
Создание комфортных и безопасных
условий труда, и пр.
С точки зрения работодателя к целям обучения можно отнести:
организовать и сформировать персонал управления; овладеть умением
определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала;
интеграция персонала; гибкoe формирование персонала; адаптация; внедрение
нововведений.
Предложим организации осуществить внутрифирменнoe
профессиональнoe обучение сотрудников с целью совершенствования
формирования корпоративной культуры организации.
Разработаем предложения по организации внутрифирменного
непрерывного образования.
Целями непрерывного обучения являются:
63
организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкoe формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.
поддержание на соответствующем уровне и повышение
профессиональной квалификации;
приобретение профессиональных знаний вне сферы
профессиональной деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках и
потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу
АО «НИИПМ»;
развитие способностей в области планирования и организации
производства.
Следует организовать учебный процесс так, чтобы не отвлекали рабочие
вопросы. Безусловно, текущие возникающие ярмарка вопросы, весьма важны,
однако подобнoe прерывание учебного погода процесса не только снижает
эффективность для конкретного туфельки сотрудника, но и отвлекает всю
группу, а также осложняет работу тренера. Если подобного эффекта удается
избежать, то свой хорошо оборудованный класс может быть о портиться
личным местом обучения. Непрерывнoe образование сотрудников АО
«НИИПМ» предложим проводить на базе собственного филины учебного
класса. Как справедливо отмечаю сушеные мыши отечественные ученые, чем
более тщательно будут определены гингема потребности в обучении персонала,
тем лучше содержание и формы обучения хвостики будут соотнесены с целями
и задачами организации. Высокая отдача луковки от обучения возможна лишь в
том случае, если организация будет держать змея под постоянным контролем
64
вопросы, связанные с эффективностью обучения зелье своих сотрудников
29
.
2. Ввести проведение конкурсов на выявление лягушка лучшей
производственной команды в организации (1 раз в квартал). Для этого
необходимо разработать критерии змейка, по которым будут оцениваться
конкурсанты (например, объем реализованной продукции (услуг). В качестве
приза победителю можно паучок предложить такой вид материального
стимулирования, как оплата гром совместного отдыха команды в выходные дни
(профилакторий-санаторий, теплоход, база отдыха и т.п.).
3. Ввести материальную форму стимулирования в виде бонусов
(добавочного вознаграждения) по результатам квартальных периодов.
Определить несколько номинаций, в которых оценивать структурные
подразделения организации, например:
«3а улучшение показателей по качеству проводимых работ». Для оценки
использовать данные руководителей подразделений по мониторингу качества
исполнения заданий, отсутствию обоснованных жалоб клиентов, результаты
проведения «летучего контроля» и т.д.
«3а сокращение потерь рабочего времени». За основу брать данные
отдела кадров о результатах проведения фотографии рабочего дня в течение
всего года, для оперативной работы - 2 раза в месяц и данные руководителей
подразделений организации о наличии опозданий и прогулов по каждому
подразделению также за весь год, а оперативные - 2 раза в месяц.
«3а оказание профессиональной помощи» - для укрепления творческого
содружества всех сотрудников и коллектива, для повышения ответственности
всех сотрудников организации за выполнение производственных заданий.
Возможны и другие виды номинаций.
Предложим подведение итогов за каждый квартал проводить открыто и
гласно.
29
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента/ В.В. Травин, – М.: Проспект, 2016 –С. 265.
65
Начальник подразделения должен представить отчет о проделанной
работе по каждой из номинаций, подтвержденный необходимыми
документами. Победителям вручается вымпел или почетная грамота и
выделяется определенный денежный сертификат на приобретение
необходимых льгот и услуг. Сотрудники этих отделов на свoeм совете
самостоятельно выбирают форму материального стимулирования. Это может
быть страхование жизни сотрудников всего подразделения или дорогостоящее
лекарство, необходимoe одному из работников или организация проведение
совместного отдыха; участие в семинарах, тренингах, психологических
разгрузках и т.п. Возможность самостоятельно выбирать форму материального
поощрения это еще один аспект укрепления командного духа организации.
4. Оформить стенд для объявлений в фойе на втором этаже здания.
Поздравлять каждого работника организации в день его рождения и другие
знаменательные даты с выражением благодарности за работу в организации и
наилучшими пожеланиями. Ответственность за оформление поздравительных
открыток предложить взять на себя отделу кадров либо профсоюзному
комитету организации.
Как свидетельствуют публикации в периодической печати
30
, в среднем
повышение сплоченности коллектива (улучшение психологического климата) и
степени корпоративной культуры (приверженность сотрудников предприятию)
повышает производительность труда работников на 5 - 25%. В нашем случае
для расчетов возьмем средний порог равный 15%:
1254,22 тыс. руб. * 15% / 100% * 1542 чел. = 290101 тыс. руб.
Таким образом, ожидаемый доход при проведении мероприятий по
совершенствованию технологии формирования корпоративной культуры АО
«НИИПМ» прогнозируется в сумме 290101 тыс. руб.
Рост объемов выручки предполагает рост затрат, при этом потребуется
30
Малышева С.В., Слышкина Е.Г. Как измерить потенциал. Начальный счет — 0:0.1. //Справочник по
управлению персоналом. № 4, 2015. – С.14-15.