33
2.2. Анализ системы управления персоналом в организации
Персонал ООО «Лесокомбинат» составляет 72 человека, включая
директора. Также привлекаются сезонные рабочие по гражданско-правовому
договору.
Основная часть сотрудников – рабочие (73%), т.к. основная
деятельность компании связана непосредственно с процессом переработки
древесины. Увеличение штата произошло также за счет найма рабочих.
Рис. 2.2 Структура персонала по категориям за 2023г., %
Практически все работники ООО «Лесокомбинат» мужчины (82%) в
связи со сложностью сферы деятельности организации.
Рис. 2.3 Структура персонала по полу за 2023г., %
11%
9%
8%
72%
Руководители Специалисты Служащие Рабочие
82%
18%
муж жен
34
Большая часть работников в возрасте 31-49 лет (76%), со стажем работы
11-30 лет (80%), что говорит о важности опыта работы при наборе
сотрудников.
Рис. 2.4 Структура персонала по возрасту за 2023г., %
Рис. 2.5 Структура персонала по стажу работы за 2023г., %
Уровень образования достаточно высокий – 43% работников с высшим
образованием, 40% - со средним профессиональным образованием.
Социально-биографическая характеристика персонала представлена в
Приложении 4.
3%
11%
26%
31%
19%
10%
18-25 лет 26-30 лет 31-35 лет 36-40 лет 41-49 лет 50 и более лет
5%
7%
39%
24%
18%
7%
1-5 лет 6-10 лет 11-15 лет 16-20 лет 21-30 лет Более 30 лет
35
Рис. 2.6 Структура персонала по уровню образования за 2023г., %
Коллектив предприятия является достаточно устоявшимся.
Таблица 2.3
Движение кадров, чел.
Показатель
2021 г
2022 г
2023 г
Приняты на работу
5
2
10
Уволены
6
21
2
В т.ч. по собственному желанию
6
15
2
По сокращению должности
-
6
-
Всего сотрудников
85
66
72
Коэффициент по приему, %
6
3
14
Коэффициент по выбытию, %
7
32
3
Коэффициент текучести кадров, %
7
23
3
Коэффициент стабильности кадров, %
-
97
89
Коэффициенты по приему и по выбытию находятся в нормальных
значениях, в 2022 году в связи с сокращением объема производства
коэффициент по выбытию превышал значительно коэффициент по приему. В
2023 году ситуация стала обратной в связи с наймом 10 рабочих. Коэффициент
текучести для данного количества и рассмотренных изменений сотрудников
также не является высоким, в 2023 году он составил 3%, а коэффициент
стабильности кадров – 89%.
В ООО «Лесокомбинат» существуют материальные и нематериальные
виды мотивации сотрудников. Для служащих, рабочих и инженерно-
43%
40%
17%
Высшее Среднее профессиональное Среднее общее
36
технического персонала (ИТР) они различны (рис. 2.7). Система материальной
мотивации отражается на системе оплаты труда. На предприятии создан
комплект нормативных документов по системе оплаты труда. В него входят:
- положение о системе оплаты труда;
- положение о тарифной оплате;
- положение об оплате труда по заказ-нарядам;
- положение об организации и оплате труда в бригаде;
- положение о надбавках;
- положение о доплатах;
- положение о системе премирования.
Рис. 2.7 Состав оплаты труда персонала ООО «Лесокомбинат»
Оклад устанавливается в соответствии со штатным расписанием и
тарифной ставкой. Персональные надбавки за профессиональное мастерство,
высокую квалификацию устанавливаются в соответствии с приказом
директора. Надбавки работникам, допущенным к коммерческой и служебной
тайне, производятся в соответствии с приказом директора. Работа в
сверхурочное время, праздничные и выходные дни оплачивается или
компенсируется в соответствии с действующим законодательством. Оплата
труда работников сменных профессий производится за фактически
отработанное время в соответствии с графиками сменности, разработанными
37
в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ. Оплата времени
простоя производится в соответствии со статей 157 Трудового Кодекса РФ.
Премия зависит от того, как в целом цех выпустил продукцию -
качество, объем. Критерии премии за результаты работы:
1.Объем отгруженной продукции.
2.Итоговая результативность подразделения (% достижения
результирующих показателей работы, характеризующих сроки и качество
продукта и финансовых показателей работы).
Квалификационная доплата - это доплата за уровень квалификации.
Система нематериальной мотивации выражается через предоставление
социальных гарантий:
- обязательное медицинское страхование;
- выплаты по больничным листкам, при выходе на пенсию, и так далее;
- доплаты за особо вредные и тяжелые условия труда, работу в ночное
время, в выходные и праздничные дни.
- отпуска: ежегодный оплачиваемый, дополнительный за вредные
(опасные) условия труда, без сохранения зарплаты, дополнительный за
ненормированный рабочий день, с сохранением зарплаты для совмещающих
обучение с работой, по беременности и родам, по уходу за ребенком и так
далее.
Дополнительно применяются:
- поощрение за добросовестное выполнение трудовых обязанностей,
повышение производительности труда, улучшение качества продукции,
продолжительную и безупречную работу и другие достижения в виде
благодарности, ценных подарков;
- выплаты ветеранам труда, к юбилейным датам работников.
Политика предприятия в этой области направлена на
заинтересованность сотрудников эффективно работать, улучшать свои
показатели, увеличивать производительность труда, потому что это связано с
материальной составляющей их трудовой деятельности.
38
Со стороны экономической эффективности, система управления
персоналом рассмотрена в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Экономические показатели управления персоналом
Показатель
2021 г
2022 г
2023 г
Абс.
изменение
Темп
роста, %
Среднесписочная численность
персонала, чел.
85
66
72
-13
85
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
44990
24207
44268
-722
98
Средняя оплата труда, руб.
44108
30564
51236
7128
116
Выручка от реализации, тыс. руб.
497816
309086
508384
10568
102
Производительность труда, тыс.
руб./ чел.
5857
4683
7061
1204
121
Со стороны экономической эффективности, система управления
персоналом достаточно эффективна. При сокращении численности персонала
на 15%, средняя оплата труда выросла на 16%, а производительность труда –
на 21%. Учитывая уменьшение фонда оплаты труда на 2%, можно сказать, что
предприятие сэкономило на оплате труда, однако работники стали работать
лучше и получать больше. Однако рост средней оплаты труда превышает рост
выручки, что при оптимальном варианте должно происходить одновременно.
Тем не менее, средства на оплату труда используются рационально и
позволяют стимулировать сотрудников к повышению производительности.
В сфере организационной культуры отсутствую какие-либо
корпоративные традиции и мероприятия. Такие мероприятия проводят сами
сотрудники по желанию (день рождения, Новый год, рождение ребенка).
Подбор, отбор и найм персонала в компании осуществляется
директором. Процесс адаптации новых сотрудников не имеет регламента,
правил или программы и, как правило, осуществляется самим работником в
процессе работы.
Система обучения и повышения квалификации также практически
отсутствует. Повышение квалификации для выполнения профессиональных
обязанностей требуется специалистам и служащим, которое они
39
осуществляют своими силами (новая информация в законодательстве,
улучшение навыков языка и т.д.). На предприятии редко проводятся курсы
повышения квалификации в сфере лесной промышленности, а происходит это
только в случае смены оборудования на более новое, где необходимо
объяснить работникам то, как с ним обращаться.
Профессиональное обучение рабочих происходит на рабочих местах
более опытными сотрудниками или по собственному желанию вне рабочего
места. При этом, несмотря на то, что предприятие не оплачивает обучение и
повышение квалификации, согласно трудовому законодательству
сотрудникам предоставляется оплачиваемый учебный отпуск.
Можно сделать вывод, что предприятие не придает должного значения
развитию своих сотрудников.
Аттестация персонала как регулярная процедура на предприятии не
проводится, однако планово-экономическим отделом и отделом кадров
ежегодно проводится оценка персонала по таким показателям как:
производительность труда, трудовая дисциплина, технологическая
дисциплина, личностные и профессиональные характеристики.
Регулярный закуп нового оборудования для ускорения вырубки и
обработки древесины, а также посадки леса способствует вовлеченности
сотрудников в процессы, связанные со здоровьем и безопасностью.
Сотрудники оценивают уважение к их здоровью и безопасности, а также к
экономии физических сил, поэтому они нередко принимают активное участие
в процессе и стараются добиться лучших результатов в более безопасной и
здоровой обстановке.
Кроме того, руководство заботится о том, чтобы правила безопасности
поддерживались и прорабатывались, а также проводится регулярное обучение
сотрудников по пожарной безопасности, правильный подбор оборудования
помогают работникам использовать его безопасно, экономно и эффективно.
Таким образом, в целом условия труда в данной компании являются
достаточно благоприятными для сотрудников. Компания стремится создать
40
комфортную атмосферу работы, обеспечить безопасные условия труда и
поднять уровень мотивации работников.
2.3. Анализ типов конфликтов и методов управления конфликтами в
ООО «Лесокомбинат»
Конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и
компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не
смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное
дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Для проведения диагностики конфликтов использован опросный метод
(Приложение 5). В опросе приняли участие 32 сотрудника (44%), результаты
диагностики представлены на рис. 2.8.
Рис. 2.8 Результаты методики диагностики конфликтов в подразделении
(К.В. Решетникова)
Как показывают результаты опроса, в коллективе периодически
возникают небольшие и быстро разрешаемые конфликты (50%), либо
существует один или два конфликта, которые продолжаются давно и
50%
31%
47%
34%
28%
38%
59%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
в коллективе периодически возникают небольшие и
быстро разрешаемые конфликты
существует один или два конфликта, которые
продолжаются давно и периодически то затухают,
являются вновь
конфликты возникают на всех уровнях
чаще всего конфликты возникают между рядовыми
сотрудниками и их непосредственными
руководителями
возникающие конфликты не разрешают, а стараются
«замять»
обычно все конфликты разрешает сам руководитель
так, как считает нужным
психологическая атмосфера в коллективе
нормальная, но общение между сотрудниками не
выходит за рамки рабочего времени
41
периодически то затухают, являются вновь (31%). Конфликты возникают на
всех уровнях (47%), однако чаще всего конфликты возникают между
рядовыми сотрудниками и их непосредственными руководителями (34%). По
способу разрешения конфликтов в равной степени лидируют два утверждения:
возникающие конфликты не разрешают, а стараются «замять» (28%); обычно
все конфликты разрешает сам руководитель так, как считает нужным (38%). В
целом сотрудники отметили, что «психологическая атмосфера нормальная, но
общение между сотрудниками не выходит за рамки рабочего времени» (59%).
Выявленные причины конфликтов по результатам диагностики
представлены на рис. 2.9.
Рис. 2.9 Причины конфликтов в коллективе по методике диагностики
конфликтов в подразделении (К.В. Решетникова)
В рамках межличностных конфликтов отмечены следующие причины:
принципиальные расхождения во взглядах и мнениях по многим вопросам
(66%); особенности характера некоторых сотрудников (19%).
В рамках организационных факторов преобладают: неправильная
интерпретация указаний руководителя (19%); физические условия труда
(размещение работников, оборудование рабочих мест) (13%); субъективизм
при определении уровня заработной платы, распределении премий (38%);
нарушение норм и требований трудовой дисциплины (18%); проявление
66%
19%
19%
13%
38%
18%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
принципиальные расхождения во взглядах и
мнениях по многим вопросам
особенности характера некоторых сотрудников
неправильная интерпретация указаний
руководителя
физические условия труда
субъективизм при определении уровня заработной
платы, распределении премий
нарушение норм и требований трудовой
дисциплины
проявление инициативы у сотрудников
42
инициативы у сотрудников (недостаток инициативы или невозможность
реализовать свои идеи) (12%).
По результатам опроса выявлена значительная роль руководства в
управлении конфликтами – они часто возникают именно между
руководителем и подчиненными, при этом роль сотрудников в решении
конфликтов минимальна (руководитель решает сам или старается «замять»).
Это является негативным фактором, т. к. разрешение конфликта зависит и от
коллектива в целом.
Положительным является то, что сотрудники считают возникающие
конфликты небольшими и разрешимыми, однако настораживает мнение о
существовании застарелых нерешенных конфликтов.
Основной причиной возникновения конфликтов является недовольство
оплатой труда, противоречие взглядов и интересов работников, проблемы в
коммуникациях между сотрудниками и руководителями.
Сотрудники отметили, что «психологическая атмосфера нормальная»,
однако значительное число респондентов назвали причиной межличностных
конфликтов принципиальные расхождения во взглядах по многим вопросам.
Поэтому было проведен опрос по исследованию психологического климата в
коллективе (Приложение 6). Результаты опроса представлены на рис. 2.10.
Основными проблемы психологического климата, которые могут быть
источниками повышенной конфликтности, можно назвать в большей степени
авторитарный стиль руководства. Руководитель решает, сотрудник
выполняет. В случае неудачи виноват сотрудник. 28% сотрудников могут
скрыто или явно выражать свой негатив к руководству. Участие коллектива в
принятии управленческих решений практически отсутствует. В связи с этим
возникает основная причина конфликтов: сотрудники не понимают целей
предприятии, принципов и факторов, влияющих на финансовые потоки в
организации, поэтому часто считают определение уровня заработной платы,
распределении премий субъективным и не согласны с этим.