43
Рис. 2.10 Результаты Экспресс-методики «Психологический климат в
группе»
Можно выявить ряд ключевых проблем, которые имеются в
организации: система заработной платы не соответствует ожиданиям
сотрудников; у сотрудников организации отсутствует ответственность за
решение общих задач, стремление к достижению общей цели; члены
коллектива, работающего в организации, не обладают чувством сплоченности
и стремлением заботиться об интересах других сотрудников.
Решение выявленных проблем необходимо. Если сотрудников
организации не устраивает размер заработной платы, и они не видят в
ближайшем будущем перспективы ее повышения, это приведет к тому, что
они оставят данное место работы. Вместе с тем, отсутствие сплоченности,
единства, стремления к достижению общих целей ведет к разобщенности,
непониманию, возникновению отчужденности и охлаждению во
взаимоотношениях между сотрудниками. На основе полученных, на
промышленном предприятии данных, можно утверждать, что, как таковых,
81%
6%
72%
34%
19%
9%
16%
28%
0%
84%
13%
69%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
В период неудач и сбоев в работе в моем коллективе
идет поиск виновных.
Цели организации или группы неизвестны ее членам.
Информацией о делах владеют только руководители.
В коллективе есть тенденция обезопасить себя
докладными записками, рапортами и т. д
Работники воспринимают решения руководства как
«чужие».
Работников часто отвлекают от выполнения «своей»
работы.
Конфликты между сотрудниками и руководством
чаще всего возникают по мелочам.
Сотрудники «награждают» своих руководителей
нелестными эпитетами (тайно и явно).
Проводится много длительных совещаний
коллектива.
Коллективное руководство и творчество в
организации не практикуются, действует приказ.
Коллектив четко разделяется на «старичков» и
«новичков».
Оценка результатов работы кажется несправедливой
и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников
44
явных признаков конфликтов нет, однако нельзя утверждать, что конфликтов
не происходит вообще.
Важным фактором является участие руководителя в разрешении
конфликтных ситуаций. В настоящий может используется стратегия
подавления конфликтов, что может привести к «взрыву», вызванному
сдерживаемым недовольством сотрудников. Руководству необходимо
поддерживать с сотрудниками положительную обратную связь, проводя
собрания, встречи, лично общаться. Работники должны ощущать
завершенность и содержательность выполняемой работы, иметь возможность
проявить свои способности. Давно доказано, что участие персонала в
обсуждении вопросов, непосредственно касающихся его работы, оказывает
положительное воздействие на удовлетворенность трудом, что должно
привести к уменьшению текучести кадров и увеличению производительности
труда.
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от
следующих факторов:
- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не
искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как
противника, так и своих собственных;
- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему
обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание
происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление
конфликтом, его последствия станут функциональными или
дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность
будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Таким образом, по результатам исследования ООО «Лесокомбинат»
можно сделать следующие выводы:
45
- Внешнеэкономическая ситуация значительно повлияла на финансовые
показатели предприятия, в 2023 году основная деятельность ООО
«Лесокомбинат» оказалась нерентабельна. Однако анализ показал, что
руководство принимает меры по исправлению ситуации, которые приводят к
повышению деловой активности предприятия, расширению производства и
увеличению производительности труда, что является положительным
результатом принятых решений.
- Коллектив предприятия составляет 72 человека. В целом условия труда
в данной компании являются достаточно благоприятными для сотрудников.
Компания стремится создать комфортную атмосферу работы, обеспечить
безопасные условия труда и поднять уровень мотивации работников.
- Коллектив предприятия является достаточно устоявшимся, текучесть
кадров достаточно низкая. На предприятии существуют материальные и
нематериальные виды мотивации сотрудников, средства на оплату труда
используются рационально и позволяют стимулировать сотрудников к
повышению производительности. Принимаются регулярные меры по охране
труда и здоровья работников.
- В сфере организационной культуры отсутствую какие-либо
корпоративные традиции и мероприятия, процесс адаптации новых
сотрудников не имеет регламента, правил или программы и, как правило,
осуществляется самим работником в процессе работы. Система обучения и
повышения квалификации также практически отсутствует. Можно сделать
вывод, что предприятие не придает должного значения развитию своих
сотрудников.
- По результатам исследования конфликтов на предприятии выявлена
значительная роль руководства в управлении конфликтами – они часто
возникают именно между руководителем и подчиненными, при этом роль
сотрудников в решении конфликтов минимальна (руководитель решает сам
46
или старается «замять»). Это является негативным фактором, т. к. разрешение
конфликта зависит и от коллектива в целом.
- Положительным является то, что сотрудники считают возникающие
конфликты небольшими и разрешимыми, однако настораживает мнение о
существовании застарелых нерешенных конфликтов.
- Основной причиной возникновения конфликтов является недовольство
оплатой труда, противоречие взглядов и интересов работников, проблемы в
коммуникациях между сотрудниками и руководителями.
- Участие коллектива в принятии управленческих решений практически
отсутствует. В связи с этим возникает основная причина конфликтов:
сотрудники не понимают целей предприятии, принципов и факторов,
влияющих на финансовые потоки в организации, поэтому часто считают
определение уровня заработной платы, распределении премий субъективным
и не согласны с этим.
Таким образом, на основе полученных данных, можно утверждать, что,
как таковых, явных признаков конфликтов нет, однако нельзя утверждать, что
конфликтов не происходит вообще.
Решение выявленных проблем необходимо. Важным фактором является
участие руководителя в разрешении конфликтных ситуаций. В настоящий
может используется стратегия подавления конфликтов, что может привести к
«взрыву», вызванному сдерживаемым недовольством сотрудников.
Руководству необходимо применять более демократичный стиль управления,
а также использовать стратегии предотвращения конфликтов, основанные на
сотрудничестве с коллективом.
47
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ООО «ЛЕСОКОМБИНАТ»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию управления
конфликтами
Проведенное исследование показало, что профилактика конфликтов и
меры, улучшающие климат в коллективе практически отсутствуют.
Отлаженной системы не наблюдается, действия руководителя носит
стихийный характер, а в качестве методов разрешения используются
административные и правовые.
В качестве минимальных рекомендаций по решению конфликтных
ситуаций между сотрудниками организации ООО «Лесокомбинат» можно
рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика
конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников компании,
которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения
конфликтов между ними.
Основные недостатки управления конфликтами
Предложения по их устранению
1. Снижение рентабельности производства в 2023г.
что создает напряженную обстановку на уровне
руководства и способствует возникновению
конфликтных ситуаций
1. Специальная премия за актуальное
рационализаторское предложение по
снижению себестоимости и трудоемкости
производственного процесса.
2. Проблемы в коммуникациях между сотрудниками
и руководителями. Сотрудники не понимают целей
предприятии, принципов и факторов, влияющих на
финансовые потоки в организации, поэтому часто
считают определение уровня заработной платы,
распределении премий субъективным и не согласны
с этим.
2. Повышение квалификации специалиста
отдела кадров по направлению
конфликтология.
3. У сотрудников организации отсутствует
ответственность за решение общих задач,
стремление к достижению общей цели. В сфере
организационной культуры отсутствуют какие-либо
корпоративные традиции и мероприятия.
3. Развитие и совершенствование
организационной культуры.
4. Используется стратегия подавления конфликтов,
что может привести к «взрыву», вызванному
сдерживаемым недовольством сотрудников.
4. Проведение встреч руководителя с
сотрудниками. Ежеквартальные собрания,
тематику и спорные вопросы которых
подготавливает специалист- конфликтолог на
основании проведенных опросов,
исследований и актуальных на текущий
момент задач.
Рис. 3.1 Основные недостатки управления конфликтами в
ООО «Лесокомбинат» и предлагаемые методы их устранения
48
Для решения данной задачи оптимальным вариантом является принятие
в штат специалиста-конфликтолога. Однако, исходя из масштабов
предприятия, более рациональным будет организовать повышение
квалификации специалиста отдела кадров с последующим возложением на
него обязанностей профилактики и урегулирования конфликтов.
Важным фактором является участие руководителя в разрешении
конфликтных ситуаций. Однако рабочего времени на непрофильные
обязанности у директора и руководителей структур практически не остается,
а значит объективной возможности заниматься дополнительными функциями
у них нет. Поэтому повышение квалификации специалиста отдела кадров
решает следующие задачи:
- снимает дополнительные обязательства с руководителей, что
позволяет им еще более сосредоточиться на выполнении своих прямых
обязанностей;
- вносит четкость в организационный процесс. Сотрудники после
официального закрепления обязанностей по управлению социальными
конфликтами за специалистом, четко будут знать о том, к кому обратиться в
случае возникновения напряженной ситуации и не будут скрывать
собственных проблем, что вполне могло быть, когда за конфликты отвечал
руководитель, и без того занятый проблемами организации;
- специалист, полностью занятый разрешением конфликтов, может
весьма быстро провести необходимые исследования, определив контуры
дальнейшей работы, создать план профилактических и иных корпоративных
мероприятий. Также, он умеет применить весь багаж специализированных
знаний, выстраивая собственную тактику управления очагами напряженности
в организации и применения в каждом конкретном случае наиболее
подходящий метод.
- наличие в штате квалифицированного специалиста способствует не
только упорядочиванию деятельности по разрешению конфликтов, но
появлению возможности у генерального директора получать своевременные и
49
компетентные отчеты по данному вопросу, а также отслеживать всю работу,
ведущуюся в организации по рассматриваемому направлению.
Круг деятельности специалиста может быть очень широким и включать
следующие обязанности:
- выявление очагов напряженности в коллективе;
- участие в разработке кадровой политики организации;
- изучение работников на предмет психологической совместимости;
- разрешение психологических, социальных, правовых,
административных конфликтов в рамках организации;
- ведение арбитража при трудовых спорах между сотрудниками или
между сотрудником и руководителем;
- разъяснение сотрудникам, при необходимости, норм трудового,
административного и уголовного права;
- создание и совершенствование системы мероприятий по налаживанию
психологического климата в команде;
- индивидуальные занятия и тестирования с сотрудниками на предмет
выявления внутриличностных конфликтов;
- создание, ведение и совершенствование базы данных сотрудников,
включающей их психологические и иные выявленные особенности,
способные помочь более эффективно использовать данного работника;
- проведение тренингов и иных вспомогательных мероприятий с
представителями руководящего звена, направленных на совершенствование
навыков эффективного управления;
- проведение с сотрудниками курса занятий по обучению персонала
поведению, снижающему вероятность возникновения конфликтов в командах;
- проведение индивидуальных встреч с сотрудниками для решения
вопросов, прямо не касающихся трудовой деятельности, но оказывающих на
нее косвенное влияние;
- представление интересов сотрудников в суде или ином при арбитраже;
- изучение и анализ причин текучести кадров;
50
- разработка и представление на суд руководителей возможных
усовершенствований организации.
Также специалисту необходимо отслеживать тенденции в месячном
распределении волн конфликтности, что существенно облегчило бы
деятельность по планированию работы и экстраполяции очагов
напряженности и их интенсивности в определенные периоды.
Обязательным в данной ситуации становится проведение встреч
руководителя с сотрудниками. Сотрудники не понимают целей предприятии,
принципов и факторов, влияющих на финансовые потоки в организации,
поэтому часто считают определение уровня заработной платы, распределение
премий субъективным и не согласны с этим. Также непонятны сотрудникам те
или иные управленческие решения в процессе деятельности предприятия.
Руководству необходимо поддерживать с сотрудниками
положительную обратную связь, проводя собрания, встречи, лично общаться.
Работники должны ощущать завершенность и содержательность выполняемой
работы, иметь возможность проявить свои способности.
Для реализации данного направления необходимо ввести
ежеквартальные собрания, тематику и спорные вопросы которых
подготавливает именно специалист- конфликтолог на основании проведенных
опросов, исследований и актуальных на текущий момент задач.
В рамках данных собраний возможно реализовать такую форму участия
сотрудников в процессе деятельности, как рационализаторские предложения.
Взгляд непосредственно с рабочего места может внести предложения, которые
снизят себестоимость и трудоемкость производственного процесса. Для
стимулирования данного направления можно использовать специальную
премию за актуальное рационализаторское предложение.
Кроме того, важное значение для предотвращения и разрешения
конфликтных ситуаций играет организационная культура. Специалист-
конфликтолог на профессиональном уровне может работать над
совершенствованием указанного аспекта: ежемесячно подводить итоги
51
работы менеджеров компании и награждать лучших работников; поздравлять
сотрудников на уровне руководства с днем рождения, особенно отмечая
юбиляров; совместно отмечать особо значимые праздники (День рождения
фирмы, Новый год и др.); организовывать выезды и посещение культурно-
массовых мероприятий. Это способствовало бы снятию накопившегося
стресса, развитию неформальных отношений между сотрудниками,
улучшению отношений между ними и в дальнейшем повышению качества их
работы.
Следует отметить, что инновации, зачастую принимаются коллективами
не очень одобрительно, ввиду наличия сложившихся структур и механизмов в
организации. Однако в данном случае есть основания предполагать, что
сопротивление нововведениям будет минимальным, что обусловлено
практической пользой для всех сторон.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности разработанных
предложений
Экономически введение обязанностей специалиста-конфликтолога
требует следующих затрат:
- специализированные курсы повышения квалификации;
- доплата сверх установленного оклада за совмещение должностных
обязанностей;
- проведение корпоративных мероприятий, в том числе, первичные
тренинги персонала на предмет бесконфликтного взаимодействия в
организации.
Бюджет данного направления – 320 тыс.руб.
Развитие и совершенствование организационной культуры также
требует затрат на проведение мероприятий и поощрение работников. Бюджет
данного направления – 200 тыс.руб.
52
Организация ежеквартальных собраний является наименее затратным
направлением, его бюджет – 20 тыс.руб.
Таблица 3.1
Расходы на предложенные мероприятия
Показатель
Сумма,
тыс.руб.
1. Введение обязанностей специалиста-конфликтолога
320
специализированные курсы повышения квалификации
60
доплата сверх установленного оклада за совмещение должностных
обязанностей
180
проведение корпоративных мероприятий
80
2. Развитие и совершенствование организационной культуры
200
3. Организация ежеквартальных собраний
20
Итого
540
Наиболее затратным направлением является премия за
рационализаторское предложение. Фиксированный размер премии может
привести к тому, что от сотрудников будут поступать предложения быстрого
характера (улучшить в данный момент, потом внести еще предложение и
получить еще премию). Либо сотрудники не будут работать над улучшениями,
т.к. «мне заплатят копейки, а сами заработают миллионы». Данные установки
являются следствием текущей корпоративной политики, отсутствия
понимания у сотрудников о текущей ситуации на производстве. Одной из
сторон предложенного взаимодействия с работниками является раскрытие
последствий их труда и рационализаторских предложений. Поэтому
целесообразным станет размер премии в 1% от сэкономленной себестоимости
продукции.
Для оценки экономической эффективности был использован
экспертный метод. Состав экспертов и их оценки рассмотрены в табл. 3.2.
Расчет выручки и себестоимости производства в соответствии с
оценками экспертов для планирования бюджета премии представлен в табл.
3.3.