54
Таким образом, для совершенствования технологии рекрутинга в
Брянском филиале ПАО «Ростелеком» необходимо разработать и внедрить
следующие мероприятия:
1. Направить специалиста по подбору персонала на курсы по повышению
квалификации. Цель курса: разрабатывать политику подбора и найма
персонала, планировать кадровый состав компании, оптимизировать процесс
подбора и отбора персонала, сократить временные и материальные затраты на
привлечение персонала, снизить риски ошибок оценки кандидатов на
собеседовании, а также максимально быстро окупить затраты на подбор и
адаптацию нового сотрудника; изучить наиболее востребованные в
современном рекрутменте технологии и источники подбора персонала.
Структура программы представлена в таблице 11.
Таблица 11
Структура программы «Планирование и политика подбора и
найма персонала»
Наименование
Упражнение
1. Рекрутмент: введение в профессию.
информационное пространство профессиональной
области подбора персонала;
понятийная база подбора персонала: рекрутинг,
рекрутмент, стаффинг, лизинг сотрудников, выведение
услуг по обслуживанию персонала, executive search,
headhunting и т.д.;
деятельность общественных HR-организаций в
России и за рубежом в области стандартизации и
развития рекрутмента.
Разработка HR-словаря для
системы подбора персонала
для компании
2. Внутренний рекрутмент.
выгоды и недостатки внутреннего рекрутмента;
технология внутреннего поиска, оценки и отбора
персонала;
организация мероприятий по внутреннему подбору
персонала;
работа с выявленными перспективными сотрудниками.
Замещение открытых
вакансий из внутреннего
резерва
3. Этапы подбора персонала в компании
цели и задачи каждого этапа;
особенности этапов подбора персонала;
трудности каждого этапа и пути их решения.
Разработка задач для
каждого этапа подбора
персонала
4. Кадровая политика подбора и найма персонала
понятие и цели подбора персонала в зависимости от
стадии развития компании и специфики бизнеса;
нормы корпоративной культуры, как основа политики
подбора сотрудников;
законодательство Российской Федерации в области
найма сотрудников;
формализация правил, требований и запретов в
подборе персонала;
регламент по подбору персонала.
Разработка принципиальных
норм подбора кадров
(запретов, требований)
исходя из индивидуальных
особенностей компании.
55
Продолжение таблицы 11
Наименование
Упражнение
5. Критерии отбора сотрудников в компанию.
портрет кандидата: должностные функции =
компетенции + опыт + личностные характеристики.
должностная инструкция и профессиональный
профиль: алгоритм разработки профиля компетенций
исходя из задач должности.
Разработка
профессиональных профилей
в соответствии с
требованиями должности.
Выбор эффективных
критериев поиска и отбора
вакансия и объявление о вакансии: структура,
содержание, ключевые слова для поиска нужного
кандидата.
кандидатов. Формирование
корректной заявки и
объявления о вакансии.
6. Отборочное интервью: специфика и назначение.
цели, принципы, структура и порядок проведения
интервью;
корректное определение предмета оценки на
отборочном интервью в зависимости от потребностей
должности;
методы, способы и приемы проведения отборочных
интервью: индивидуальное собеседование, групповое
собеседование, коллегиальное собеседование,
многоэтапное собеседование, видео собеседование.
Мозговой штурм: Цели
проведения интервью, и
предмет оценки на примере
различных должностей.
Заключительная практика.
Объединение и
систематизация полученных
знаний в игре «Пазлы
найма».
2. Необходимо разработки плана поощрений и премирования
сотрудников отдела кадров. Структура системы мотивации должна включать
элементы как материального, так и нематериального стимулирования.
В таблице 12 представлена предлагаемая система премирования для
специалиста по кадрам.
Таблица 12
Система премирования специалиста по подбору персонала в
Брянском филиале ПАО «Ростелеком»
Наименование обязанностей
Премия в % от оклада
1.Своевременность составления должностных
инструкций и положений о подразделениях
5%
2. Своевременность закрытия вакансии
7%
3. Высокий процент сотрудников, успешно
прошедших испытательный срок, по отношению к
общему количеству принятых сотрудников
10%
4. Отсутствие нарушений правил внутреннего
трудового распорядка и исполнительской
дисциплины со стороны сотрудников
5%
5. Соблюдение стандартов ведения внутреннего
документооборота, отсутствие ошибок в документах
15%
6. Непревышение выделенного на подбор
сотрудников бюджета, установленного на квартал
20%
7. Отсутствие жалоб на работу специалиста
8%
56
В качестве нематериальных стимулов для специалистов отдела кадров
предлагается:
1) Звания и почет. Доска почета, звание специалиста месяца, различные
титулы - вот такие способы по-прежнему отлично себя показывают.
Необходимо объявлять сотрудникам четкие правила, как какой титул можно
получить. И как только человек все требования выполнит, вручить ему диплом
и повесить его фотографию с новым титулом на видном месте или написать
этот титул на бейдже.
2) Выбор времени для отпуска. Чаще всего практически все сотрудники
хотят уходить в отпуск в одно время – летом. Но всех одновременно не
отпустишь – поэтому самые желаемые отпуска получают те, кто первый
добрался до графика. Необходимо сделать из этой регулярной проблемы
особую систему мотивации. Специалисты с самыми лучшими показателями
первыми определяют период своих отпусков, а остальные довольствуются тем,
что им осталось. Объявлять о такой системе распределения отпусков
необходимо заранее, и тогда сотрудники перестанут жаловаться на
несправедливость того, что их отправляют в отпуск в самое неудобное время.
3) Выбор выходных дней. Аналогично с выбором времени для отпуска,
хорошие сотрудники сами определяют себе выходные дни, а оставшиеся
отдыхают в незанятое время.
4) Купон на отгул. Это неплохая замена премии. Если сотрудник хорошо
себя проявил, то можно дать ему дополнительный выходной в виде купона,
который он сможет использовать в любой день. Как ни странно, такой купон
пользуется очень хорошим спросом у персонала других организаций. Многие
хотят его получить.
3. Для совершенствования технологии рекрутинга в Брянском филилале
ПАО «Ростелеком» необходимо разработать новую систему подбора персонала.
Этапы подбора персонала изображены на рисунке 7.
57
Рисунок 7. Новая система подбора персонала в Брянском
филиале ПАО «Ростелеком»
Таким образом, работа специалистом по подбору персонала должна
выстроится в такой алгоритм:
1. Составить заявку на подбор персонала. Основную информацию в нее
вносит заказчик вакансии. Рекрутер должен выяснить, каким хочет видеть
заказчик будущего работника? Какими личностными характеристиками должен
обладать человек? На что обратить внимание при отборе кандидата?
2. Распространить информацию.
3. Провести первичные собеседования по телефону.
4. Провести личное собеседование с кандидатами, прошедшими во
второй тур.
НОВАЯ СИСТЕМА ПОДБОРА В БРЯНСКОМ
ФИЛИАЛЕ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
1. Кадровое
планирование на
определенный период
времени
2. Разработка критериев,
по которым будет
производится подбор
персонала
3. Формулирование преимуществ
организации, благодаря которым
кандидатов будут заманивать на
эту должность
4. Исследование
конкурентов, которые
могут переманить
потенциальных
кандидатов
5. Сбор информации о
потенциальных
кандидатов на
должность и
составление их списков
6. Подготовка и составление
небольших резюме для
наиболее выделяющихся
кандидатов
7. Тщательный анализ
этих резюме и первый
этап отбора среди
кандидатов
8. Составление полных
резюме на всех
прошедших первый этап
кандидатов
9. Собеседования с этими
кандидатами
10. Оценка результатов
собеседования и выбор
кандидата который
показался лучшим на
собеседованиях
11. Формулирование
будущих условий труда
кандидата
12. Оценка и разработка плана
по возможным рискам с
прошедшим кандидатом
13. Сбор и подготовка
документов для
принятия кандидата на
должность
14. Ознакомление
кандидата с условиями
труда и документами
15. Заключение трудового
договора с кандидатом
58
5. Если на должности предусмотрено психологическое или
профессиональное тестирование, провести его. Получить результаты.
6. Определиться с кандидатами для проведения собеседования с
заказчиком вакансии.
7. Организовать и провести собеседования с финалистами.
8. При необходимости, помочь заказчику определиться с финалистом,
обсудив с ним каждого кандидата.
9. Пригласить на работу победителя конкурса.
10. Сообщить об отказе кандидатам, не получившим вакансию.
11. На всех резюме, поступивших на вакансию, проставить информацию
о кандидате (личное мнение, итоги прохождения отбора, данные тестирования)
и отправить его в базу резюме. Наработанная база резюме – это кладовая
рекрутера, первоисточник поиска специалистов.
12. Оценить и разработать план по возможным рискам с прошедшим
кандидатом
13. Собрать и подготовить документов для принятия кандидата на
должность в организацию, а также ознакомить кандидата с условиями труда и
документами
14. Заключить трудовой договор с кандидатом.
Таким образом, работая по предложенной системе, в Брянском филиале
ПАО «Ростелеком» повысится степень вовлеченности сотрудников, а также
снизится текучесть кадров.
4. Для совершенствования оценочной методики при подборе персонала,
необходимо проводить интервью по компетенциям на основе STAR и PARLA
моделей.
По классическим правилам проведения интервью по компетенциям на
каждую компетенцию должно приходиться не менее двух вопросов. Все
вопросы при этом должны строиться по модели STAR: Situation (Ситуация) -
Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). То есть, в
каждом вопросе рекрутер просит рассказать конкретную ситуацию, в которой
59
кандидат должен был решать определенные конкретные задачи. Чтобы не
вдаваться дальше в долгие описания, я сформулирую для примера по 1-ому
вопросу для каждой из 4-х компетенций.
PARLA - модель узко направлена на анализ примеров поведения и
фактора достижений: P (Problem) - проблема; A (Action) - действие; R (Result) -
результат; L (Learned) - обучение; A (Applied) – применение.
5. Для того, чтобы наилучшим образом организовывать процесс найма и
отбора сотрудников, а также развитие кадрового потенциала рекомендуется
внедрение системы «БОСС. КАДРОВИК». Данная система позволяет быстро
анализировать имеющийся в организации кадровый потенциал, фиксирует
достижения сотрудников, а также позволяет специалисту по подбору персонала
своевременно принимать решения о дальнейшем развитии сотрудников, в
частности составление плана повышения квалификации и переподготовки. С
помощью системы «БОСС. КАДРОВИК» можно решить проблему текучести
кадров, путем фиксирования имеющихся вакантных мест для осуществления
ротации.
Ротация персонала, как новый источник найма персонала в Брянском
филиале ПАО «Ростелеком», поможет свести к минимуму угрозу текучести
кадров. Приобретенные сотрудником знания и опыт во время внутренней
ротации поможет обновить его компетенцию, что положительно скажется на
эффективности деятельности сотрудника и организации в целом. Перевод из
одного отдела в другой подразумевает затраты на подготовку документации,
связанную с временным внутренним перемещением.
6. Особое внимание необходимо уделяется системе наставничества.
Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в данной компании, сразу по
приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый
коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. «Невписывание» в
новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным
подразделениям) при увольнениях молодых служащих.
60
Целесообразно ввести в практику организации правило закрепления за
отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов
организации» (сами «ветераны» должны иметь стаж 5лет работы).
Эффективная система наставничества должно состоять из следующих
компонентов:
базовая программа;
определение основных характеристик наставников;
назначение наставника и описание его обязанностей;
тренинг наставников;
методы отслеживания этапов реализации программы;
методы оценки наставников и учеников;
корректировка программы;
методы оценки конечных результатов и их влияния на
результативность деятельности компании в целом;
мотивация и поощрения.
Для более быстрой адаптации работников в большой и новой компании,
более глубокого знакомства с компанией с участниками проекта можно
проводить бизнес–игру «РОСТЕЛЕКОМ – поколение NEXT».
Основная задача бизнес–игры – познакомить студентов с историей
компании и приобщить их к общекорпоративным ценностям, сформировать
единое понимание общих целей и задач компании. Этому способствуют
творческие задания, которые должны выполнить ребята на основе
увлекательных рассказов тренера об истории старейшей страховой компании
России. Кроме знакомства с компанией, бизнес–игра способствует сплочению
успешной команды профессионалов, направленной на инициацию новых
креативных идей и актуализацию творческого потенциала студентов. Все
задания сотрудники должны выполнить, разделившись на творческие группы.
Для создания атмосферы здоровой конкуренции и духа соревнования,
результаты работников оценивают члены жюри, которое формируется из
представителей бизнес–подразделений.
61
Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение данных
мероприятий повысит эффективность отбора кандидатов на вакантные
должности, получит дополнительное формирование система планирования и
развития карьеры сотрудников организации. Внедрение новых технологий и
методов рекрутинга поможет Брянскому филиалу ПАО «Ростелеком» перейти к
максимально прозрачной форме оценки деятельности каждого сотрудника,
раскрыть резервы и повысить эффективность деятельности организации.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим экономическую эффективность от предложенных
мероприятий. По данным «Центра кадровых решений»
1
проведение кадровой
работы с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост
производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор
персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.
Таким образом, можно оценить экономическую эффективность от
внедрения системы обучения специалиста по подбору персонала (таблица 13).
Таблица 13
Оценка эффективности внедрения системы тренингов в
Брянском филиале ПАО «Ростелеком» для специалиста по подбору
персонала
Показатели
2018 г.
Прогноз
на 2019
год
Изменение
Численность персонала, чел.
185
185
-
Принято
17
12
-5
Уволено
5
3
-2
Коэффициент текучести кадров
3,7
2,1
-1,6
Расходы на проведение программы тренингов,
семинаров, курсов, тыс. руб.
-
145
+145
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб.
133
67
-66
ИТОГО РАСХОДОВ, ТЫС.РУБ.
133
212
79
Производительность труда, тыс. руб.
481,5
505,5
72,2
Выручка, тыс. руб.
89086
93517
4431
Дополнительный доход за счет роста
производительности труда, тыс. руб.
-
4431
-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.
-
4219
-
1
Официальный сайт Центр кадровых решений [Электронный документ] – Режим доступа: http://zkr-
ryazan.ru/
62
По данным, представленным в таблице 13, можно сделать вывод о
следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 2 чел., при
условии сохранения численности будет принято 2 чел.
Расходы на поиск персонала сократятся на 50 % и составят 67 тыс.руб.
Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 145
тыс. руб.
Итого сумма расходов - 212 тыс. руб.
Предположим рост производительности труда составит 5%. Таким
образом, показатель производительности составит – 505,5 тыс. руб. на 1-го
работника.
Соответственно выручка составит 505,5*185 тыс. руб. – 93517 тыс. руб.
Экономический эффект будет равен: 4219 тыс. руб. (4431-212)
Оценка эффективности внедрения системы тренингов в Брянском
филиале ПАО «Ростелеком» для специалиста по подбору персонала позволила
сделать вывод о реальности их внедрения.
Рассмотрим экономическую эффективность от проводения интервью по
компетенциям на основе STAR и PARLA моделей.
Внедрение такого мероприятий потребует определенных затрат (табл.14):
изготовление бланков для оценки компетенций; изготовление анкет для
проведения оценочных интервью; проведение тренинга «Оценка кандидатов по
компетенциям» для сотрудников отдела кадров.
Таблица 14
Расходы на проведение мероприятий по усовершенствованию
подбора персонала
Название мероприятия
Расходы, руб.
Изготовление бланков
2500
Тренинг «Оценка кандидатов по компетенциям»
7500
Всего
10000
Эффективность подбора персонала будет определяться в снижении
трудоемкости этого процесса и экономии фонда рабочего времени специалиста
по подбору персоналу (табл.15).
63
Таблица 15
Исходные данные для расчета эффективности подбора персонала
Наименование показателей
2018г.
После проведения
меропрятий
Численность принятого персонала,
чел
3
3
Численность кандидатов,
претендующих на вакантную
должность, чел.
12
8
Затраты времени на подбор
персонала на одного кандидата,
час
3,6
1,2
Численность персонала, чел.
185
185
Трудоемкость подбора до внедрения мероприятий:
Т1 = 3,60*12 = 43,2 ч.
Трудоемкость подбора после проведения мероприятия:
Т2 = 1,20*8 = 9,6 ч.
Снижение трудоемкости подбора персонала:
Т = 100 – Т2/Т1 *100 = 77,78 %
Рассчитаем рост производительности труда по подбору одного работника:
ППвп = 100*Т / 100- Т = 350,05 %
Рассчитаем рост продуктивности работы по подбору одно работника в
Брянском филиале ПАО «Ростелеком»:
ПП2 = ППвп *ПВс,
где ПВс – удельный вес работников, на которых распространялись
мероприятия.
ПВс = 1 / 185 = 0,005
ПП2 = 350,05*0,032 = 1,9%
Таким образом, трудоемкость подбора персонала после проведения
мероприятий снизилась на 33,6ч. или на 77,78% , а производительность труда
по подбору одного работника составляет 190%.
Следовательно, данные мероприятия в Брянском филиале ПАО
«РОстелеком» целесообразно внедрять в практику. Особенностью повышения
эффективности в системе профессионального отбора кандидатов для