46
вадратных метров. В других работали и системы управленческого учета, но и
нтегрально, без раздельного учета по продуктам и прибыльность каждого из
производимых и реализуемых продуктов была неизвестна. Соответственно не
возможна была эффективная система мотивации: система как-то рассчитывала
какие-то общие результаты, но премии, в итоге, распределялись субъективно.
4. Отсутствие бюджетирования, или частичное бюджетирование
Там же где присутствует и плановое, и проектное управление оно
зачастую превращается в профанацию если нет бюджетирования работ.
5. Отсутствие целей структурных подразделений
Изложенное в п.п. 1-5 говорит о том, что каждое структурное
подразделение должно иметь поставленную перед ним четкую цель, причем в
том же измерении, что и цель организации в целом.
Целью коммерческих организаций в основном является экономический
эффект, финансовый результат. Поэтому финансовый результат должен быть
целью и любого подразделения организации. Если какое либо подразделение
коммерческой организации не дает финансового результата - оно просто до
лжно быть ликвидировано.
А если есть цель, планируемые затраты и предвидимый финансовый резу
льтат, можно определить и бюджет соответствующий результату, и
планируемый фонд оплаты труда как часть результата. И определенную заранее
часть фактически полученного финансового результата организации
(определяемую системой управленческого учета), пустить на оплату труда.
Проблема мотивации на конечный результат полностью решается.
Для этого требуется постановка цели, как предвидимого результата,
разработка программ и планов достижения поставленной цели, всесторонний
учет фактически достигаемых результатов. Требуется четко поставить цель и о
пределить стратегию ее достижения.
47
6. Завышенное число уровней иерархии
Завышенное число уровней иерархии - это огромный минус организации.
Во-первых - это затраты на оплату излишнего управленческого аппарата.
Во-вторых - это снижение управляемости, большие временные затраты на
принятие решений, искажения при передаче данных сквозь множество уровней
иерархии и, в результате, принятие запоздалых и неадекватных текущей ситу
ации решений.
7. Неподготовленное проведение организационных изменений
Основная ошибка в организации проведения изменений - руководство р
азрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз -
сопротивление неизбежно.
Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые
цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво
помогает коллективу разработать необходимые организационные изменения. В
этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная,
в ней учитываются и цели компании, и цели самих сотрудников, и внедрение ее
идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель,
подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения
организационных изменений. Только тогда сотрудники будут активно про
водить эти изменения в жизнь - «Процесс подготовленности кадров упра
вляющих к изменениям должен опережать процесс изменений».
8. Отсутствие организационной документации
К сожалению, «ценность организационного порядка у нас невелика, до
лжностные инструкции и положения о подразделениях составляются
приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников.
Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к
правилам, россиянин обращается к начальнику». И, к сожалению, это касается
не только должностных инструкций, но и регламентов бизнес-процессов, а то и
48
технологической документации. Данные вопросы четко проводит стандарт
менеджмента качества ИСО 9000, однако, к сожалению, сейчас данный
сертификат в России можно получить чисто формально, просто заплатив требуе
мую сумму.
9. Подмена организации длительными совещаниями
Совещание - это особый вид организации, способ коллективного пр
инятия решений. А правильно организовать коллектив на совместный поиск
решения - это не простая задача.
Часто совещания не готовятся, руководитель не осознает какой результат
он хочет получить от совещания, с повесткой дня никто заранее не знакомится,
приглашаются все руководители, даже те, которых совещание и не касается, а к
лючевые специалисты не приглашаются, регламентов совещания нет ни по
времени, ни по рассматриваемым вопросам и совещание уходит в сторону от
ключевых вопросов, решения если и оформляются, но не контролируются, а
если что то пойдет не так - новое совещание.
Происходит это от недопонимания руководителями всей сложности р
аботы с людьми, всей сложности организации временного коллектива, коим
является собрание, на достижение требуемого от совещания результата.
10. Управление в обход непосредственных руководителей
Это серьезный дестабилизирующий фактор, существенно снижающий
эффективность организации.
Руководитель, в обход которого осуществляется деятельность, во-первых,
ущемлен в своих правах, видит, что ему не доверяют и он оказывается в сторо
не, во-вторых, в таких условиях он просто не может нести какой-либо
ответственности за деятельность своего подразделения.
11. Несформулированные социальные цели организации, миссия орга
низации, смысл организации.
49
12. Проведение в жизнь руководством принципов, которых оно само не
придерживается
13. Механистический подход к персоналу
Есть руководители, которые рассматривают своих сотрудников только с
точки зрения достижения тех целей, которые они им ставили. Оставляя за к
адром их личные цели, устремления, принципы. Работая с ними чисто форма
льно, как с бесчувственными механизмами - исполнителями чужой воли. Но
человек - это не бесчувственная машина, он не рационален даже по отношению
и к своим личным целям, не говоря уже о внешних. Его эффективность во м
ногом строится на отношениях с коллективом, с руководителем, а не на чисто
рациональной основе. Знание своих сотрудников, человеческие отношения, во
многом определяют цели, которые им можно поставить, и быть уверенным, что
они будут достигнуты, что сотрудники приложит все усилия для их достижения
. Если же к человеку относиться формально, то и он к порученной работе будет
относиться чисто формально, вместо результата выдавать формальные причины
по которым поставленная ему цель не достигнута.
14. Отсутствие целенаправленного формирования организационной
культуры
Организационная культура сильна тем, что ее нормы и принципы действу
ют на подсознательном уровне и, если эти принципы и нормы направлены на
достижение социально-экономических целей организации, эффективность
организации существенно возрастает.
Таким образом, устранение вышеперечисленных проблем позволит
повысить эффективность управления организацией.
50
Результатом реформирования системы управления организацией может
стать внедрение новых подходов к мобилизации различных внутренних и вне
шних ресурсов организации на выполнении программ и проектов развития, а
также моделирования ресурсных потоков.
В современной практике реструктуризация системы управления
организацией становится все более распространенным и массовым явлением,
являющейся реакцией на одну или несколько ситуаций, при которых возникает
потребность реструктуризации систем управления:
-изменение стратегии организации;
-перераспределение ответственности подразделений;
-сокращение организации, бизнеса;
- формирование финансовой структуры (центров ответственности);
-поэтапное внедрение элементов управленческого учета;
-слияние подразделений, организаций;
-переход из одной организационной структуры в другую, например, из ли
нейной структуры в функциональную и т. д.;
-развитие организаций, появление новых функций;
-изменение процесса, технической цепочки, выполнения работ;
-внедрение регулярного менеджмента;
51
-подготовка организации к внедрению информационно-управляющих
систем;
-изменение процедур подготовки, принятия и контроля за исполнением
управленческих решений.
Эти, а также многие другие ситуации вызывают необходимость в про
ведении реструктуризации организации в целом и, соответственно, рестру
ктуризации системы управления организацией.
Реструктуризация системы управления является важным
подготовительным этапом, позволяющим организации достичь уровня эффе
ктивности, обеспечивающего его конкурентоспособность.
Создание акционерного общества сопряжено с большими трудностями.
Помимо поиска соучредителей, которые должны быть союзниками в
интеллектуальном плане, и подготовки учредительных документов а
кционерного общества должно быть зарегистрировано в государственном
органе. Но до этого необходимо вступить в отношения с Пенсионным фондом,
Фондом медицинского страхования, Минфином, налоговой инспекцией,
органами внутренних дел, Фондом занятости, банком. Кроме того, в
Регистрационной палате, налоговой инспекции и банке на учет требуется встать
дважды: сначала временно, а затем постоянно. При регистрации проверке
подлежат не только учредительные документы. Учредителям надо доказать
наличие уставного капитала и некоторых других аспектов деятельности. Кроме
того, при создании акционерного общества необходимо зарегистрировать
эмиссию акций в региональном органе федеральной комиссии по ценным
бумагам. Должно быть зарегистрировано и каждое увеличение уставного
капитала.
52
Акционерное общество находится под пристальным оком государства, т.
е. его деятельность подвергается со стороны государства значительному пра
вовому регулированию. Это вполне понятно: в акционерном обществе задейст
вовано множество акционеров, рабочих, служащих; продукция и услуги, им про
изводимые, носят массовый характер.
В акционерном обществе реальная власть сосредоточивается в руках учре
дителей, управляющих (менеджеров), а не акционеров. Они же часто действуют
самостоятельно и независимо. Лишь контрольный пакет акций (50% плюс одна
акция) того или иного члена корпорации или блока акционеров заставляет
вышеназванных лиц действовать по их указке или реально позволяет огран
ичить самостоятельность учредителей либо управляющих определенными
рамками. Но приобрести контрольный пакет акций чрезвычайно трудно.
В отличие от других форм собственности, акционерное общество
облагается налогом дважды: сначала его прибыль облагается соответствующим
налогом, а затем налог на доход, полученный в форме дивиденда (доход с а
кций), уплачивают её акционеры.
Ещё хотелось бы отметить, что общество создается «под идею» на о
пределенный короткий промежуток времени, в течение которого «идея» дает
прибыль, которая, в свою очередь, распределяется под контролем совета
директоров (или лучше сказать - наблюдательного совета). Как только прибыли
становится недостаточно для начисления дивидендов, становится ненужным
орган управления обществом - совет директоров (наблюдательный совет). Без
совета директоров, состоящего из контролирующих акционеров (т.е. а
кционеров, владеющих большими пакетами акций), становится фикцией идея
заемных средств, не окупаемых из-за низкой экономической эффективности
работы общества. Такое акционерное общество должно быть ликвидировано, л
ибо оно будет считаться таковым только на бумаге, по сути дела являясь
53
пародией на акционерное общество, что мы имеем сплошь и рядом в настоящее
время.
2.4 Рекомендации по развитию бизнеса АО «Полимер» с акционерной
формой собственности
Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и
эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно
связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.
При этом совершенствование организации должно осуществляться по пр
инципу адаптации к внешней среде.
Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость
постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:
— рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
— рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов,
энергии, товаров и услуг;
— финансовый рынок;
— рынок труда;
— окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития.
Поэтому успех любой организации и возможность ее выживания зависит от
54
способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном
стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды
заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном
освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении
прогрессивных форм организации труда, производства и управления,
непрерывно совершенствовании кадрового потенциала.
В условиях динамичности современного производства и общества
должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня
невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без
выбора альтернатив и направлений развития.
Система управления организациями должна отвечать современным
рыночным условиям:
— обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро
менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный
цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объема выпуска
разовых партий – больше;
— быть адекватной сложной технологии производства, требующей
совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
— учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне
изменившую к качеству продукции, потребовавшую организовать
послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
— учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей
и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для
55
традиционных производственных систем и механизмов принятия
управленческих решений;
— учитывать изменение структуры издержек производства;
— принимать во внимание необходимость учета неопределенности
внешней среды.
Основной задачей организации по управлению материально-техническим
снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение
производства всеми необходимыми материальными ресурсами для
осуществления производственного процесса в точном соответствии с
утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения
должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и
наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.
В процессе планирования материально-технического снабжения
необходимо определить:
— какие виды материальных ресурсов необходимы для обеспечения
производственно — хозяйственной деятельности организации;
— количество материальных ресурсов, которое потребуется для
выполнения производственной программы;
— необходимые площади складских помещений для хранения
материальных ресурсов;
— затраты на материально-техническое снабжение.