62
(менее 2,5 баллов). Согласно данным руководителей отделов, в данных
компетенциях наименее развитыми являются такие навыки, как навык
организации, навык видеть новое в повседневных делах, навык
предоставления информации и навык управления конфликтом. Основные
потери при недостаточном развитии данных навыков – введение в
заблуждение коллег, потеря лояльности клиентов, отсутствие интереса к
работе. Сумма недопродаж от отсутствия данных навыков достигает 1 034,37
рублей на одного сотрудника. Интересным является тот факт, что у
сотрудников типа «б» компетенция «Клиентоориентированность» развита на
3 балла, то есть сотрудники понимают потребности клиента и продают ему
наиболее дорогие услуги, тем не менее, «Предприимчивость» и
«Эффективность» развиты достаточно плохо, поэтому они не могут найти
достаточное количество клиентов для взаимодействия. При наивысшем
уровне эффективности данные сотрудники могли бы приносить компании
дополнительные 6 713,13 рублей в час.
Сумма продаж сотрудников типа «в» - 6 692,42рублей. Уровень
развития ключевых компетенций – 2,6 баллов, всех компетенций - 2,74. У
данной категории сотрудников предприимчивость и гибкость являются
наименее развитыми компетенциями. Основные потери – снижение
увлеченности и снижение эффективности, что можно видеть в коммерческих
показателях. Сумма недопродаж – 0 рублей. Сумма возможной
дополнительной прибыли при наивысшем уровне всех компетенций - 4
836,03рублей. В отличие от сотрудников типа «б», навык
«Клиентоориентированность» у сотрудников данного типа развит достаточно
плохо, тем не менее, компетенции, благодаря которым сотрудник
взаимодействует с клиентами, развиты на 2,8 баллов, таким образом,
позволяя сотруднику продавать большое количество товара, не выявляя
основных потребностей клиентов.
Средняя сумма продаж сотрудников типа «г» также небольшая - 5
225,86 рублей. Уровень развитости как ключевых, так и всех компетенций
63
является минимальным – около 2 баллов в среднем, некоторые компетенции
развиты менее, чем на 2 балла, например, гибкость – 1,5 балла у данных
сотрудников. Основные потери, которые несет компания – уменьшение
вовлеченности. Средняя сумма недопродаж сотрудника данного типа
равняется 623,82 рублей. Сумма дополнительной прибыли при
максимальном развитии компетенций могла бы равняться 6 302,59 рублей.
Таблица 10
Уровень развитости компетенций сотрудников отдела 1
Отметим, что, несмотря на то, что сотрудники типа «г» имеют
показатели ниже средних по всем категориям, сумма их недопродаж не
наибольшая. Наибольшая сумма недопродаж у сотрудников типа «б». Таким
образом, если, согласно рис. 3.4 сотрудниками типа «б» являются 35%
работников, то компании следует уделять внимание развитию именно данной
категории сотрудников. Более того, если сопоставить данные руководителей
всех отделов и данные исследования отдела 1, можно выявить, что навыки,
которые после проведения обучения развиты ниже требуемого уровня (ниже
8 баллов, в переводе – ниже 3 баллов) развиты на данном уровне и в
исследуемом отделе у сотрудников типа «б» и «г». У сотрудников типа «а»
данные компетенции развиты на достаточном уровне, у сотрудников типа
«в» 75% развито на достаточном уровне.
Рассчитаем сумму недопродаж для всех сотрудников отдела 1. За
недопродажи будем считать сумму продаж ниже среднего уровня. Средний
уровень продаж на 1 чел. = 8135,87 руб. Затем вычтем из данной суммы
сумму продаж каждого типа сотрудников, если получилось положительное
64
число, значит это потери, которые несет компания. Видно, что потери несут
только сотрудники категории «б» и «г».
Средняя сумма продаж на 1 человека = 5 849,69 рубль. Если считать
недопродажами суммы продаж ниже средней, то вычитая из средней суммы
продаж сумму продаж определенной категории сотрудников, получаем, что
сотрудники категории «б» и категории «г» имеют недопродажи = 9 735,85
рублей в час на всех сотрудников. Тогда сумма недопродаж в год для
данного отдела: 9 735,85*160 раб.ч.*12 мес.= 18 692 826 рублей. Средняя
сумма продаж в месяц, согласно данным – 17 573 471 рублей. Тогда средняя
сумма продаж в год = 17 573 471 руб. *12 мес. = 210 881 648,40 рубль
(приложение 5). В процентном выражении недопродажи равны = 18 692 826
руб./ 210 881 648,40 руб. = 0,08, то есть 8%.
3.2. SWOT-анализ системы обучения персонала
Проанализировав систему обучения организации, можно составить
SWOT-анализ системы обучения персонала компании (таблица 11).
Таблица 11
SWOT-анализ обучения персонала
Сильные стороны:
1.Наличие внутренних тренеров в
Москве и Санкт-Петербурге;
2.Разделение программ для разных
категорий сотрудников (линейный
персонал и руководители торговых
залов);
3. Наличие обязательных и
дополнительных тренингов для
персонала;
4. Ежеквартальная оценка персонала,
по итогам которой сотрудники могут
пройти дополнительное обучение и
быть повышены в должности;
5. Наличие электронного обучения;
6. Проработано методическое
обеспечение тренингов: существует
Слабые стороны:
1. Высокая непосещаемость
тренингов;
2. После проведения обучения
некоторые навыки сотрудников
остаются недостаточно развитыми;
3. Умения, приобретенные на
тренингах, не закрепляются
практическим путем;
4. Компания не использует третий
уровень по модели Киркпатрика
при оценке эффективности
программ обучения;
5. Использование только таких
видов обучения для персонала,
как тренинги и наставничество;
6. Не выявлена взаимосвязь между
65
рабочая тетрадь для участников,
имеется программа, стандартные
презентации.
навыками персонала и
показателями эффективности;
7. Большое количество
недопродаж сотрудников из-за
отсутствия необходимых
компетенций.
Возможности:
1. Использование разных видов
обучения;
2. Повышение качества услуг продаж
за счет совершенствования системы
обучения;
3.Снижение текучести персонала за
счет улучшения программ обучения;
4. Возможность компьютеризации
большего числа тренингов для
сотрудников разных городов.
Угрозы:
1. Потеря лояльности клиентов из-
за снижения качества услуг;
2. Снижение часовой
эффективности сотрудников из-за
нехватки необходимых навыков;
3. Обученные сотрудники могут
покинуть организацию.
Таким образом, в компании достаточно хорошо развита система
обучения как персонала. Тем не менее, имеется ряд недостатков в системе
обучения.
1. Персонал недостаточно информирован о проведении тренингов, это
ведет к тому, что на многих тренингах не набирается необходимое
количество человек, то есть высокая непосещаемость тренингов.
2. На тренингах сотрудников учат определенным умениям, которые
впоследствии забываются и не становятся навыками. То есть руководители
отделов не отслеживают, насколько у линейного персонала закрепились
умения, приобретенные на обучении.
3. Неиспользование третьего уровня Киркпатрика в оценке
эффективности программ обучения ведет к тому, что функция обучения для
персонала не привязана к конечному результату. В компании применяются
только первые 2 уровня – тест знаний и обратная связь сотрудника.
4. Согласно исследованию, некоторые навыки, например, навык
управления сервисом, навык организации, навык сохранения
работоспособности в трудных ситуациях остаются достаточно низкими после
проведения обучения.
66
5. После проведения обучения ключевые компетенции сотрудников
развиты ниже требуемого уровня.
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения
персонала
В КИТ Финанс Брокер процесс обучения развит достаточно хорошо,
тем не менее, имеются минусы. Например, все сотрудники проходят процесс
обучения, но некоторые из них в будущем не используют полученные знания
на практике. И очень сложно провести грань между тем, знает ли сотрудник,
как надо делать, но не делает, и тем, что сотрудник не знает или не помнит,
как надо выполнять ту или иную функцию, поэтому совершает ошибки в
процессе ее выполнения. Более того, процесс обучения на основе модели
компетенций выстроен только для сотрудников офиса, хотя персонал,
работающий с клиентами, так же имеет модель компетенций. Более того, в
процессе анализа предпроектного исследования сотрдуники были разделены
на 4 группы в зависимости от их личных продаж. В связи с этим, хочется
предложить мероприятия по совершенствованию процесса обучения для
разных типов сотрудников, так как у каждого типа развит разный набор
компетенций, и компания несет потери от разных видов плохо развитых
навыков. Более того, разные типы сотрудников имеют разное количество
недопродаж.
Рекомендации по совершенствованию системы обучения сотрудников
типа «а».
Так как сотрудники типа «а» предлагают количество услуг выше
среднего показателя, и стоимость выше среднего показателя, то данному
типу нужно проводить стандартную программу обучения, а также раз в
определенный период времени проводить закрепляющие мероприятия, чтобы
приобретенные навыки не пропадали.
67
1. Раз в месяц на день к сотруднику может быть приставлен более
опытный сотрудник, например, менеджер, с целью, чтобы менеджер
демонстрировал проявление необходимых навыков.
2. Наименее развитой компетенцией для сотрудников типа «а» является
«Стрессоустойчивость». Поэтому сотрудники должны научиться сбрасывать
отрицательные эмоции.
создание зоны отдыха. В каждом торговом зале имеется помещение,
где торговый персонал может перекупить или отдохнуть в перерыве.
Тем не менее, в большинстве случаев в данных помещениях
располагается мини-склад и стол со стульями. Если поместить в
данные помещения небольшие диваны и кресла, то будет создана
расслабляющая атмосфера и сотрудники смогут за меньший
промежуток времени восстановить свои силы.
разработка отдельного тренинга по стрессоустойчивости. Данный
тренинг должен проводиться внутренним тренером, так как тренинг по
стрессоустойчивости следует включить в список обязательных
мероприятий, несмотря на то, что данная компетенция среднем по
отделам развита хорошо. Данный тренинг поможет сотрудникам не
только на работе, но и в личной жизни, что также влияет на
производительность труда. Благодаря данному тренингу сотрудники
смогут фокусироваться на деловом содержании коммуникации, смогут
сохранять позитивный настрой, смогут проанализировать собственные
черты характера.
распечатка напоминаний. Распечатанные и вывешенные в комнате
отдыха напоминания с алгоритмами действий в условиях
эмоционального давления и методами экспресс-релаксации помогут
сотрудникам снять стресс и не подвергаться стрессу в условиях
давления со стороны коллег или клиентов.
Рекомендации по совершенствованию системы обучения сотрудников
типа «б»
68
Работники данного типа умеют выяснять потребности клиентов и
находить индивидуальный подход, тем не менее, у них слабо развита
компетенция предприимчивости, эффективности и взаимодействия, за счет
чего сумма продаж данных сотрудников наименьшая, но средняя стоимость
одна из наивысших.
1. Делегирование полномочий. Данное действие поможет сотрудникам
брать инициативу в свои руки, сотрудники смогут принимать решения в
экстренных ситуациях, таким образом, они смогут развить навык
предприимчивости. Тем не менее, при делегировании полномочий менеджер
должен поддерживать подчиненных, а сотрудники не должны забывать о
своих прямых обязанностях. Основными полномочиями будут являться
помощь в адаптации и обучении новых сотрудников.
2. Проведение еженедельных планерок. Данное действие направлено на
развитие таких навыков, как «Взаимодействие» и «Эффективность».
Благодаря планеркам сотрудники будут понимать, сколько они продают в
процентном соотношении с коллегами, в какой степени они достигли плана
продаж и узнают уровень своей часовой эффективности. Также на планерках
должна быть возможность высказаться каждому сотруднику, так сотрудники
будут учиться логично и четко формулировать свои мысли, будут
использовать в своей речи понятные термины и фразы и структурировать
предоставляемую информацию. Данные действия впоследствии помогут
торговому персоналу успешно взаимодействовать с клиентами. Более того,
сотрудники будут еженедельно получать обратную связь о результатах своей
деятельности, смогут не только фиксировать полезную информацию, но и
использовать ее в дальнейшей деятельности.
3. Ежедневный план продаж. В настоящее время каждый отдел имеет
план по продажам на месяц. Тем не менее, большинство сотрудников
начинает активно продавать только под конец месяца, когда люди понимают,
что выполнили меньше, чем положено. Для дополнительной мотивации
сотрудников, менеджер должен разделить план продаж и сделать
69
ежедневный план продаж, чтобы сотрудники работали усердно и эффективно
каждый рабочий день.
4. Совместные выезды и корпоративные мероприятия. Отметим, что
данные мероприятия не влияют на результативность продаж, но оказывают
эффект на отношения в коллективе. Коллеги будут лучше понимать друг
друга, число конфликтов уменьшится, а взаимодействие улучшится:
возрастет взаимоподдержка в коллективе.
5. Тренинги на командообразование. Данные тренинги помогут
коллективу лучше понимать друг друга, сотрудники будут лучше понимать
свое место в процессе командной работы, будут учитывать мнение коллег
при принятии решений. Таким образом, конфликты и недопонимание в
коллективе сведутся к минимуму.
6. Тренинг «управление конфликтом». Компании следует разработать
тренинг по управлению конфликтами, тем не менее, данный тренинг должен
являться дополнительным и проводиться раз в 3 месяца. Основные умения
после посещения данного тренинга – распознание признаков начала
конфликта, использование технологий в решении конфликта, направление
энергии конфликта в нужное русло.
7. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж». Сотрудников
данного типа нужно в обязательном порядке направлять на тренинг «Мастер
продаж», чтобы они умели находить подход к каждому типу клиентов и
работать с возражениями. Использование компетенции
«Клиентоориентированность» с полученными на тренинге знаниями помогут
сотрудникам данного типа стать наиболее эффективными.
Рекомендации по совершенствованию системы обучения сотрудников
типа «в»
Сотрудники данного типа предлагают наибольшее количество услуг
при наименьшей стоимости услуги. Их часовая эффективность достаточно
высокая. Наименее развитые компетенции у данного типа сотрудников
«Гибкость» и «Клиентоориентированность».
70
1. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж», на данном
тренинге сотрудники узнают, как выявить истинные потребности клиента,
как работать с возражениями. В настоящий момент сотрудники типа «в»
продают максимальное или близкое к максимальному количеству товара в
час. Если сотрудники смогут выявить потребности, их средний чек будет
выше, и они так же, как и сотрудники типа «б», смогут стать одними из
самых эффективных.
2. Внедрить практику анализа отношений с клиентом по матрице: «важно
для клиента - важно для меня», «способствует долгосрочным отношениям -
способствует решению вопроса здесь и сейчас». По данной матрице
сотрудник должен больше времени уделять задаче «важно для клиента +
способствует долгосрочным отношениям». Для начала все руководители
должны быть обучены работе по данной матрице, материалы по обучению
присылаются по корпоративной почте. Затем менеджеры должны
проработать матрицу со своими подчиненными и не менее, чем раз в месяц
они должны обсуждать результаты с продавцами плюс с новыми
сотрудниками.
3. Ежедневный план продаж. Для данной категории сотрудников акцент в
плане продаж должен быть не на общей сумме предложенных услуг, а на
средней их стоимости. Для данных сотрудников следует сделать отдельную
графу, где вписывалась бы сумма средней стоимости услуги. Таким образом,
будет разработана комплексная оценка личных продаж сотрудников.
4. Не менее, чем раз в месяц проводить упражнение на планерках, где
нужно выбрать 3 стандартных ситуации, которые можно решить привычным
способом. Попробовать предложить альтернативные способы решения задач,
отвечая на такие вопросы, как «Можно ли рассмотреть проблему с другой
стороны?», «Как можно оптимизировать процесс для достижения
наилучшего результата?», «Внесение каких изменений будет
безболезненным для процесса?». Таким образом, будет развиваться
компетенция «Гибкость». В данном случае, отдел обучения направляет
71
материалы каждому менеджеру, а менеджеры отделов проводят данные
упражнения с подчиненными.
Рекомендации по совершенствованию системы обучения сотрудников
типа «г»
Работники данного типа предлагают услуги по сумме, меньше средней
и количество услуг также ниже среднего. Основные компетенции, которые
развиты хуже всех — гибкость, увлеченность, клиентоориентированность и
инициатива. Для развития гибкости и клиентоориентированности следует
использовать действия, описанные выше.
1. Материально поощрять сотрудников, которые являются наставниками
и чьи подчиненные выполняют личный план продаж. Для развития
компетенции «Инициатива» сотрудники должны делиться опытом,
рассказывать об успешном опыте своих продаж.
2. Еженедельная смена модератора планерки. Таким образом, каждый
сотрудник сможет провести собрание и сделать акцент на тех проблемах,
которые считает наиболее волнующими. Руководитель отдела должен при
необходимости помогать или давать советы.
3. Обязательное посещение тренинга «КИТ Финанс. Любовь с первого
взгляда». После тренинга 90% сотрудников вдохновлены работой, знают
ценности и историю, цели компании.
Общие рекомендации по совершенствованию корпоративной системы
обучения
1. Компании следует использовать в процессе оценки эффективности
процесса обучения также и третий уровень модели Киркпатрика. Третий
уровень модели называется «Поведение» или Behavior. На данном уровне
оценивается, как меняется поведение участников процесса обучения. Тем не
менее, отсутствие в поведении не показывает, что процесс обучения
неэффективен. Данный уровень отражает степень мотивации сотрудника и
релевантность программы. Сотрудник и его руководитель через
определенный промежуток времени оценивают, насколько сотрудник,