42
таблице компания выводит эффективность тренингов. Из таблицы видно, что
общее количество часов тренингов составило 2983 часа. Общее количество
тренингов за 2015-2017 год – 452 тренинга в 16 городах России. Среднее
количество участников на каждом тренинге – 8,8 человек. Всего за время
оценки эффективности тренингов обучено 3970 человек, 608 человек
пропустили тренинги по различным причинам. Следует отметить, что КИТ
Финанс для оценки эффективности обучения использует модель
Киркпатрика. Компания оценивает обратную связь сотрудников после
тренинга, что является первым уровнем модели Киркпатрика (реакция).
Сотрудники оценивают определенные критерии по 4-х бальной шкале,
критерии касаются их впечатлений от тренинга, обстановки на тренинге и
т.д. Затем оценки сотрудников переводятся в проценты, и данный процент от
группы выставляется в таблице. Видно, что средний процент
удовлетворенности от обучения составляет 96,62%. Более того, в конце
каждого тренинга проводится тест по остаточным знаниям сотрудников, что
относится ко второму уровню модели Киркпатрика (научение). Количество
правильных ответов также переводятся в проценты. Средний процент
правильных ответов за период – 87,19%.
Таблица 7
Проведение тренингов в 2015-2017 гг.
Оцениваемый
параметр
2015-
2017
годы
2015 год
2016 год
2017 год
(январь-
апрель)
Количество часов
2983
975
1696,5
311,5
Количество городов
452
144
257
51
Количество
пришедших на
тренинги, чел
3970
1223
2302
445
Количество не
пришедших на
тренинги, чел
608
197
361
50
Результат анкеты
обратной связи
96,62%
95,9%
96,71%
98,04%
Результат теста
знаний
87,19%
86.07%
87,64%
88,56%
43
Рассмотрим данные данной таблицы за периоды – 2015 год, 2016 год и
начало 2017 года. Из таблицы 2.6 видно, что в 2015 году количество
тренингов составило 144 штуки, и было затрачено 975 часов на обучение.
Среднее количество участников составляет 8,5 человек, что меньше, чем
среднее количество за период. Более того, анкета обратной связи показала,
что удовлетворенность от тренингов в 2015 году была ниже среднего
(95,9%), как и результаты теста знаний после обучения (86,07% правильных
ответов).
В 2016 году было проведено 257 тренингов, что в 1,8 раз больше, чем
в 2013 году, количество часов на обучение также увеличилось – 1696 часов,
количество обученных сотрудников – 2302 человека. Среднее количество
участников тренингов увеличилось и составило 9 человек. Согласно
результатам анкет обратной связи, удовлетворенность от тренингов
составила 96,71, что ниже среднего за период, по тесту знаний результаты
оказались также выше среднего – 87,64.
За первые 4 месяца 2017 года уже проведен 51 тренинг, и обучено 455
сотрудников. На данный момент среднее количество участников тренингов
ниже среднего. Тем не менее, из анкет обратной связи видно, что
удовлетворенность от проведенных тренингов выше среднего и составляет
98,04%, уровень остаточных знаний также выше среднего (88,56%).
2.3. Модель компетенций персонала в КИТ Финанс Брокер
Была проанализирована первая часть библиотеки развивающих
действий, где были определены основные компетенции сотрудников, а также
положение о корпоративной модели компетенций КИТ Финанс (рис. 5).
Основными компетенциями сотрудников являются: инициатива,
эффективность, взаимодействие, клиентоориентированность, гибкость,
увлеченность и стрессоустойчивость. К функциональным компетенциям
торгового персонала относят надежность и предприимчивость.
44
Рисунок 5. Модель компетенций персонала
Не все компетенции сотрудников развиты на 100%. В компании
существует градация развития той или иной компетенции (рис. 6). Если
компетенция развита менее, чем на 75%, то сотрудник должен развивать
данную компетенцию с помощью библиотеки развивающих действий, в
которой представлен список литературы по развитию компетенции, список
развивающих действий на рабочем месте и список тренингов.
45
Рисунок 6. Развитие компетенций
В положении о корпоративной модели компетенций расписаны
основные компетенции сотрудников КИТ Финанс. В положении указаны
действия, которые достаточные для различных категорий сотрудников.
Благодаря данным документам была составлена анкета для управляющих.
2.4. Анализ результатов предпроектного исследования
Благодаря анализу вторичных данных мы выявили модель
компетенций персонала, узнали количество тренингов, которые были
проведены за последние три года, выявили, сколько сотрудников было
обучено, их результат по тесту знаний и анкете обратной связи. Благодаря
личному интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития, мы
определили особенности системы обучения, ключевые тренинги, а также,
кто составляет данные тренинги. Анкетирование управляющих направлено
на то, чтобы понять, какие навыки нужны консультантам, насколько данные
навыки развиты до проведения обучения, как изменяются после обучения, а
46
также к каким потерям приводит отсутствие данных навыков. Также
руководители отделов должны были оценить сотрудников по компетенциям.
С помощью анализа финансовых показателей по личным продажам каждого
продавца-консультанта выявлена максимально возможная сумма продаж и
недопродаж сотрудников. Анкету для управляющих можно увидеть в
приложении 1, необходимые для развития навыки сотрудников – в
приложении 2.
В ходе предпроектного исследования было проведено интервью с
руководителем отдела оценки и развития. Данное интервью помогло нам
глубже узнать особенности системы обучения в организации, а также было
выявлено, кто разрабатывает и реализует программы обучения. В ходе
интервью было задано шесть основных вопросов, касающихся обучения
торгового персонала. Целью интервью являлось выявление особенностей
системы обучения торгового персонала и основных методов их обучения
(приложение 3).
Целью первого вопроса было выявить, как часто проходит процесс
обучения персонала. Обучение персонала проводится раз в месяц согласно
графику. Каждый новый сотрудник обязан в течение трех месяцев после
вступления в должность пройти курс обязательных тренингов. Также
существуют дополнительные тренинги, на которые сотрудник также может
записаться или его пригласит отдел по оценке и развитию персонала.
Обязательными тренингами для нового линейного персонала залов являются
стандарты сервиса и наставничество. Обязательные тренинги помогут
линейному персоналу глубже узнать особенности работы в сервисе. К
дополнительным тренингам относят безопасность, мастер продаж. На
рисунке 7 представлено процентное соотношение тематик тренингов для
линейного персонала.
47
Рисунок 7. Тренинги для линейного персонала
Также существуют обязательные тренинги для руководителей залов
(Путь лидера, базовые управленческие навыки и наставничество). Данные
тренинги помогут сформировать представление о навыках управления,
мотивации и лидерстве. На рисунке 8 представлено процентное
соотношение тематик тренингов.
Рисунок 8. Тренинги для руководителей
Благодаря второму вопросу было выявлено, что весь персонал
проходит обучение, то есть консультанты, администраторы и управляющие.
Методы обучения различаются для разных категорий сотрудников.
Особенностью консультантов является наставничество. Наставник
48
прилагается каждому новичку: он в течение двух месяцев поддерживает и
обучает нового сотрудника, помогает ему, как освоиться в коллективе, так и
понять основы продаж. Для остальной категории сотрудников существует
модульный пакет из определенного фиксированного количества тренингов, о
которых было сказано в первом вопросе.
Целью третьего вопроса было узнать о том, кто решает о
необходимости проведения тренингов. Было выявлено, что основным
источником информации является бренд-дирекция, которая анализирует
недостатки продаж в магазинах и направляет запрос в отдел оценки и
обучения на проведение тренинга или других обучающих мероприятий.
Также управляющий может сам записать своего подчиненного на
дополнительный тренинг, если видит какие-то недостатки в продажах.
Сотрудник может сам записаться на интересующий тренинг с согласия
управляющего, тем не менее, минусом является то, что в рядовым
сотрудникам не всегда предоставляется информация о дополнительных
тренингах, поэтому персонал обычно о них не осведомлен. Тем не менее,
модуль обязательных тренингов обязателен для каждого нового сотрудника,
поэтому персонал обязан посетить все тренинги. Об обязательных и
дополнительных тренингах было сказано в первом вопросе.
Благодаря ответам на четвертый вопрос мы узнали о том, кто
разрабатывает программу обучения. Программа обучения составляется
сотрудниками отдела оценки и развития. Изначально снимается запрос с
руководителей сотрудников и с дирекции. Хочется отметить, что пожелания
сотрудников относительно разработки новых тренингов не учитываются, тем
не менее, учитывается их обратная связь после проведения тренинга. Так как
благодаря ценным комментариям и предложениям в обратной связи, можно
значительно улучшить программу тренинга. Хочется отметить, что за
последние два года было разработано около 20 тренингов, тем не менее, за
данный период компания с нуля разработала модуль тренингов, а в
настоящее время только модернизирует существующие тренинги.
49
Целью пятого вопроса было выяснение наиболее действующих
программ обучения для консультантов. Основной и наиболее эффективной
формой обучения является практическое обучение, то есть моделирование
ситуаций продаж на тренингах (стандарты сервиса или мастер продаж), а
также наставничество. Следует отметить, что тренинг является одноразовой
обучающей процедурой, а наставничество осуществляется в течение двух
месяцев, наставнику всегда можно задать интересующий вопрос или
спросить помощи, поэтому наставничество можно отнести к наиболее
эффективному методу обучения. Наименее эффективным методом обучения
для консультантов являются лекции, не подкрепляющиеся практическим
обучением, тем не менее, КИТ Финанс отказалась от такого формата
обучения для консультантов.
Целью шестого вопроса было выявить, имеет ли принятая в
организации модель компетенций недостатки. Было выявлено, что модель
компетенций достаточно полно отражает не только основные компетенции
сотрудников, но и уровень их шкалирования. Тем не менее, в модели
компетенций для персонала не хватает такой компетенции, как
«Самоорганизация», так как для персонала такие навыки, как навык
достижения личных целей, навык управления сервисом и временем являются
важными.
Последний вопрос дал понять, насколько обучение консультантов
влияет на их производительность, то есть сколько вещей продают
сотрудники. Была выявлена положительная корреляция между уровнем
знаний сотрудников и их уровнем продаж. Таким образом, чем выше
результаты теста знаний сотрудников (теоретические основы продаж, знание
о продукте), тем выше личная эффективность продавца, то есть его уровень
продаж выше, чем у тех консультантов, у которых уровень знаний ниже.
Таким образом, в ходе интервью мы выявили основные
характеристики текущей системы обучения, узнали об основных тренингах и
50
поняли, что обучение является важнейшей составляющей личной
эффективности консультантов.
Для предпроектного исследования были опрошены 13 управляющих
отделов. На основе анализа интервью и вторичных документов была
разработана анкета для проведения исследования, в которой управляющие
должны были оценить, в какой степени развит навык у сотрудника до и после
обязательного обучения, а так же к каким потерям может привести
отсутствие навыка. В компании имеются 7 основных компетенций, которые
применимы ко всем должностям, а также по 2 функциональные компетенции.
К каждой из компетенции были разработаны определенные навыки, которые
наполняют данную компетенцию. Разработанная анкета включает в себя не
только навыки по компетенциям, но и дополнительная компетенция, которая
также может пригодиться для работы консультантом (приложение 1).
Основным методом обработки анкет являлся Microsoft Excel, где был
высчитан средний балл навыка сотрудника как до, так и после обучения, так
же были отфильтрованы те навыки, которые в профессии продавца-
консультанта не нужны.
Из сводной таблицы видно, что в компетенции «Взаимодействие» хуже
всего перед проведением тренингов развит навык представления
информации, некоторые элементы навыка развиты на 4,5 балла, что является
наименьшим значением. Например, структурирование информации и
использования понятных для клиента терминов. После обучения данная
компетенция развита в пределах 7,7 – 8,7 баллов, причем наилучшим образом
после обучения сотрудники обладают терминами. Наименьшее развитие
после тренингов получает управление голосом и интонаций (7,7 баллов) и
распознание признака начала конфликта (7,8 баллов). Следует отметить, что
недостаточное развитие данных навыков приводит к конфликтам в
коллективе, снижению эффективности обслуживания клиентов и потере
лояльности клиентов. Отметим, что до проведения обучения навык умения
работать в команде развит достаточно хорошо (до 6 баллов), после
51
проведения обучения каждый из элементов развит от 8,3 до 8,5 баллов.
Таким образом, каждый из элементов данной компетенции после процесса
обучения увеличивается примерно на 3 балла.
В компетенции «Самоорганизация» два перечисленных навыка
развиты в одинаковой степени перед процессом обучения (4,9 балла), после
прохождения обучения данные навыки достигают 7,8-8 баллов, то есть
развитие данных навыков также увеличивается на 3 балла. Отметим, что
перед обучением элемент – определение промежуточных целей развит всего
на 4,3 балла, после процесса обучения его уровень сравним с уровнем
остальных навыков. В наименьшей степени после процесса обучения развит
элемент контроля и корректировки промежуточных целей (7,5 баллов).
Недостаточное развитие данного элемента приводит к потере лояльности
клиентов, финансовым потерям, снижению мотивации и уменьшению
продаж. Отметим, что два разработанных навыка, а именно, навык
планирования личной деятельности и навык управления временем, для
работы продавца-консультанта, по мнению управляющих, не нужны.
В компетенции «Увлеченность» для успешного сотрудника требуется
только навык воодушевления, навык проявления инициативы не требуется.
До проведения тренингов элементы навыка развиты на крайне низком уровне
(приверженность к бизнесу компании – 2,7 балла, знание истории, миссии и
ценностей – 1,8 балла). Несмотря на то, что данная информация
распространена в интернете, сотрудники не уделяют ей должного внимания,
поэтому баллы низкие. Тем не менее, после проведения обучения,
сотрудники знают почти идеально историю, миссию и ценности компании (9
балов), приверженность бизнеса развита на 7,7 балла, так как
приверженность появляется с опытом работы в компании и зависит от
многих факторов. Тем не менее, недостаточное проявление данного элемента
приводит к потере лояльности клиентов, финансовым потерям, снижению
командного духа и отсутствию вовлеченности. Незнание корпоративных
ценностей и целей приводит к таким же потерям, следовательно, обучение