105
этих факторов на деятельность института с изучением более детально и
углублённо именно весомых факторов;
выявить «узкие места» и потенциал института для более
объективной оценки его окружения и выстраивания потенциальных стратегий
его развития в настоящем и будущем периодах его деятельности;
снизить риски, связанные с составлением малоэффективных
стратегических планов и задач тактического планирования в связи с не
правильным распределением внутренних ресурсов из-за не достаточно точных
аналитических данных.
Распределим факторы внешней среды по направлениям «дальнего» и
«ближнего» окружения (табл. 27).
Таблица 27
Факторы внешней среды института «СургутНИПИнефть»
с распределением на факторы ближнего и дальнего окружения
№ п/п
Факторы внешней среды
Распределение
факторов на
ближнее и
дальнее
окружение
1.
Отсутствует конкуренция
Дальнее
2.
Наличие достаточно большого объема не
разработанных месторождений в нашей стране
(и за рубежом)
Дальнее
3.
Изменения мировых цен на нефть
Дальнее
4.
Наличие согласованности по добыче между
крупнейшими мировыми поставщиками нефти
Дальнее
5.
Наличие гарантированной оплаты от заказчика,
не зависимо от качества выполненного заказа
Ближнее
6.
Наличие спроса со стороны заказчика на
выполнение работ на долгосрочную
перспективу
Ближнее
7.
Ограниченное предложение рынка труда
специалистов требуемого направления
Ближнее
8.
Изменение законодательства
Ближнее
9.
Изменение требований заказчика в отношении
продукции и услуг института
Ближнее
10.
Обеспеченность заданиями и исходными
данными от заказчика
Ближнее
106
Продолжение таблицы 27
№ п/п
Факторы внешней среды
Распределение
факторов на
ближнее и
дальнее
окружение
11.
Финансирование Компанией потребностей и
нужд института
Непосредственно
ближнее (власть
Компании)
12.
Изменение распорядительных и нормативных
документов Компании
Непосредственно
ближнее (власть
Компании)
13.
Изменение потребности в отношении
деятельности института (в том числе
диверсификация производства)
Непосредственно
ближнее (власть
Компании)
Принимая во внимание методы и методики анализа внутренней и
внешней среды окружения института с определением параметров и
характеристик факторов, описанные в главе 2, и предложенные мероприятия
для совершенствования анализа опишем этапы формирования и построим
таблицу и матрицу SWOT – анализа факторов внешней и внутренней среды
окружения института:
1 этап (предварительный) – диагностика факторов внешнего окружения
с применением метода «ранжирование» для повышения объективности
экспертной оценки и повышения точности аналитических данных с целью
выявления вероятных возможностей и угроз. На данном этапе следует
выполнить несколько шагов, предусмотренных методикой выполнения
ранжирования факторов по силе их влияния:
1 шаг: составление списка с максимальным набором, которые влияют
или могут влиять на деятельность СНИПИ с указанием знака направленности
влияния: возможности «+» или угрозы «-»;
2 шаг: количественная оценка силы влияния факторов на деятельность
СНИПИ с расчётом средней оценки силы влияния их на СНИПИ с учётом знака
его влияния;
3 шаг: оценка вероятности изменения факторов с их возможным
позитивным или негативным влиянием для деятельности СНИПИ с расчётом
107
средней оценки вероятности изменения факторов, весового коэффициента и
интегрированной средневзвешенной оценки;
4 шаг: сопоставление и выявление взаимовлияния факторов, у которых
интегрированные средневзвешенные оценки максимального значения;
2 этап – составление списка с набором возможностей и угроз внешних
факторов ближнего и дальнего окружения СНИПИ. На данном этапе
необходимо составить список параметров наиболее весомых факторов внешней
среды окружения, определенных на 1 этапе (предварительном);
3 этап - составление списка с набором сильных и слабых сторон
института. На данном этапе определяются внутренние факторы, определяемые
из собственных ресурсов, технологий и т.д., позволяющие СНИПИ иметь
преимущества или дополнительные возможности (сильные стороны) или
отсутствие или недостаточность внутренних факторов для достижения или
удержания их (слабые стороны);
4 этап – распределение факторов по признакам преимущества -
недостатки, возможности – угрозы, определённых на втором и третьем этапах,
и внесение данных в таблицу SWOT – анализа;
5 этап – сопоставление и увязка связей между факторами и их
характеристиками с построением матрицы SWOT – анализа;
6 этап - проведение «мозгового штурма» по формулированию действий,
которые институту необходимо реализовать для усиления сильных сторон и
ослабления слабых;
7 этап (при необходимости) – внесение дополнений и изменений в
таблицу и матрицу SWOT – анализа по результату выявленных упущений или
неточностей в процессе выполнения «мозгового штурма».
По результату выполнения предложенного алгоритма и с учётом
методик анализа с уже определёнными параметрами и характеристиками
факторов, описанные в главе 2, SWOT – анализа будет иметь следующий
примерный вид (табл. 28, 29).
108
Таблица 28
SWOT – анализ факторов внешней и внутренней среды в институте «СургутНИПИнефть» (пример)
S – сильные стороны
W – слабые стороны
обеспеченность заданиями, оборудованием для
выполнения работ, хорошая материальная база;
наличие допуска СРО к работам на опасных
промышленных объектах;
наличие сертифицированной системы менеджмента
качества (СМК);
опытный костяк персонала;
высокий и стабильный уровень зарплаты работникам;
социальные льготы работникам;
разработка и внедрение новых импортозамещающих
технологий и оборудования;
выгодное географическое расположение;
единая информационная сеть с заказчиками;
электронный документооборот;
отработанные технологии и банк типовых проектных
решений.
текучесть кадров;
недостаточно высокий уровень вновь принимаемых
кадров;
устаревшая (малоэффективная) модель управления
бизнес-процессами института;
не все бизнес-процессы института описаны;
отсутствие развития и совершенствования СМК;
недостаточность выполнения предупредительных
действий для снижения несоответствий;
наличие замечаний к продукции;
ригидность Компании в бюджетировании потребностей
института, в том числе на повышение квалификации кадров;
снисходительное отношение к недобросовестному
заказчику;
несовершенная система мотивации работников;
большое количество бумажных документов.
O – возможности
T – угрозы
отсутствие конкуренции;
стабильная оплата выполненных работ и принятие
затрат заказчиками;
обеспеченность объёмами на долгосрочную
перспективу;
большой объём запасов углеводородов в стране;
централизованное финансирование Компанией
потребностей института.
снижение спроса на российскую нефть;
снижение мировых цен на энергоносители и рост цен
на энергоресурсы внутри страны;
снижение количества объектов нефтегазодобычи для
разработки;
изменение курса волют, экономические санкции;
изменение законодательства;
изменение требования и несвоевременное
предоставление исходных данных заказчиком;
дефицит специалистов на рынке труда.
109
Таблица 29
Матрица стратегий института «СургутНИПИнефть» (пример)
O – возможности
T – угрозы
отсутствие конкуренции;
стабильная оплата выполненных работ и принятие
затрат заказчиками;
обеспеченность объёмами на долгосрочную
перспективу;
большой объём запасов углеводородов в стране;
централизованное финансирование Компанией
потребностей института.
снижение спроса на российскую нефть;
снижение мировых цен на энергоносители и рост
цен на энергоресурсы внутри страны;
снижение количества объектов нефтегазодобычи
для разработки;
изменение курса волют, экономические санкции;
изменение законодательства;
изменение требования и несвоевременное
предоставление исходных данных заказчиком;
дефицит специалистов на рынке труда.
S – сильные стороны
SO
ST
обеспеченность заданиями, оборудованием для
выполнения работ, хорошая материальная база;
наличие допуска СРО к работам на опасных
промышленных объектах;
наличие сертифицированной системы менеджмента
качества (СМК);
опытный костяк персонала;
высокий и стабильный уровень зарплаты
работникам;
социальные льготы работникам;
разработка и внедрение новых
импортозамещающих технологий и оборудования;
выгодное географическое расположение;
единая информационная сеть с заказчиками;
электронный документооборот;
отработанные технологии и банк типовых
проектных решений.
Каким образом следует наиболее эффективно
использовать внешние возможности с использованием
сильных сторон института?
Стратегия: максимизация использования сильных сторон
и благоприятных возможностей.
максимально использовать инфраструктуру и
оптимизировать затраты на производство;
отказ от субподряда;
переход на электронный вид проектных документов
от разработки, нормоконтроля до предоставления
заказчику и в экспертные органы;
поддерживать и накапливать внутрифирменные
знания;
использовать опыт внедрения СМК для бизнес-
инжиниринга;
сохранять и повышать социальную
привлекательность для работников.
Каким образом эффективно использовать сильные
стороны для противостояния угрозам?
Стратегия: максимизация использования сильных сторон
и минимизация возможных угроз.
стратегия повышения рентабельности и снижения
затрат путём реорганизации с изменением
организационной структуры;
выделить, описать и повысить управляемость
процесса накопления, сохранения и передачи
внутрифирменных знаний;
внедрение принципов ИСО 9001:2015 в жизненный
цикл процессов института внедрение принципов ИСО
9001:2015 в жизненный цикл процессов института;
стратегия диверсификации продукции или
изменение подхода с целью минимизации рисков.
W – слабые стороны
WO
WT
текучесть кадров;
недостаточно высокий уровень вновь принимаемых
кадров;
устаревшая (малоэффективная) модель управления
бизнес-процессами института;
не все бизнес-процессы института описаны;
отсутствие развития и совершенствования СМК;
недостаточность выполнения предупредительных
действий для снижения несоответствий;
наличие замечаний к продукции;
ригидность Компании в бюджетировании
потребностей института, в том числе на повышение
квалификации кадров;
снисходительное отношение к недобросовестному
заказчику;
несовершенная система мотивации работников;
большое количество бумажных документов.
Каким образом следует уменьшить отрицательное
влияние слабых сторон с использованием
представляющихся возможностей?
Стратегия: минимизация влияния слабых сторон и
максимизация использования благоприятных
возможностей.
повысить социальную привлекательность для
работников;
оцифровка архива, развитие дата-центра для
хранения электронных документов;
развитие цифровой инфраструктуры, каналов
передачи данных и серверных мет, как мест для хранения
документации.
установление жёстких требований и контроль
сроков по входящим данным от заказчика;
разработка новых направлений для гражданского
строительства;
удержание костяка квалифицированного персонала
с повышением их мотивации;
организация обучения специалистов института для
повышения квалификации;
развитие программы новаторства;
развитие и совершенствование процессов СМК.
110
Краткие выводы по результату предложенных мероприятий по
совершенствованию методики анализа внешней и внутренней среды института
«СургутНИПИнефть». Применение предложенных блоков проведения
стратегического анализа среды СНИПИ позволит:
улучшить качество анализа и соответствовать самой сути
стратегического анализа – поиск и осознание основных факторов,
воздействующих на настоящее и будущее процветание института, и принятии
окончательных решений в выборе стратегии;
акцентировать внимание специалистов института на более
углубленном изучении весомых факторов, влияющих или которые могут
повлиять на деятельность института;
выявить «узкие места» и потенциал института для более
объективной оценки его окружения и выстраивания потенциальных стратегий
его развития в настоящем и будущем периодах его деятельности;
снизить риски, связанные с составлением малоэффективных
стратегических планов и задач тактического планирования в связи с не
правильным распределением внутренних ресурсов из-за не достаточно точных
аналитических данных;
своевременно оценивать и принимать предупредительные
действия, направленные на усиление сильных сторон и ослабление слабых.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых изменений
Для оценки эффективности предлагаемых изменений рассмотрим
кратко некоторые текущие факторы изменения законодательства, их влияние
и пути их решения. С учётом более детального и углублённого изучения
выявленных весомых факторов (а именно событий):
Начиная с 2016 года на интернет – ресурсах государственных органов
проходило обсуждение рассмотрение нововведений, связанных с ожидаемым
111
принятием изменений в Федеральный закон №174-ФЗ «Об экологической
экспертизе». Необходимо отметить, что с учётом прохождения экологической
экспертизы процесс получения разрешения на строительство стратегически
важных объектов для Компании увеличивается с 3 до 6-9 месяцев и
повышаются рисков, связанные со снижением объёмов строительства
Компании и нерациональных затрат из-за простоев бригад строительных
подрядных организаций. Изначально, по результату публичного обсуждения
проекта изменений, вступление в силу законопроекта ожидалось с 01.01.2018
(по факту утверждён в 2018 году с вступлением в силу с 01.01.2019). С учетом
принятых стратегических решений Компанией и по результату проведённых
анализов производственных мощностей и планов институтом летом 2017 года
были приняты решения о пересмотре объёмов работ и ускорены сроки выдачи
проектной документации по стратегически важным объектам для Компании за
счёт переноса сроков выдачи рабочей документации на более поздние сроки.
Таким образом, в 2017 году разработано и выдано проектной
документации (собственными силами) с приростом к уровню 2015 - 2016
годов на 45% и 35% соответственно. Взятые повышенные обязательства
отразились на первом полугодии 2018 года в части проработки специалистами
по направлению деятельности вопросов с экспертами Главгосэкспертизы по
дополнительно выданной и направленной на экспертизу проектной
документации. Таким образом, институт был готов к дополнительным
объёмам работ на первое полугодие 2018 года и производственная программа
института была скорректирована с учётом этих поправок.
Наряду с вышеизложенными фактами в конце 2016 – начале 2017 годов
Ростехнадзор начал уделять особое внимание строительному надзору, в связи
с чем, были ужесточены требования при приёмке построенных объектов для
ввода их в эксплуатацию в части проверки соответствия проектной, рабочей и
исполнительной документации.
112
В ходе проверок объектов Компании только в третьем – четвёртом
квартале 2017 года надзорными органами выявлены факты несоответствий
рабочей (разработчики проектно-сметные бюро заказчиков) и исполнительной
(разработчики строительные подрядные организации) документации
принятым проектным решениям в проектной документации (разработчик
институт) на обустройство кустов скважин. В результате чего, Компания
получила предписания по выявленным нарушениям и выплате штрафных
санкций. При этом, институт был в срочном порядке сверх планового объёма
привлечен к проверке рабочей документации, разработанной силами
проектно-сметных бюро заказчиков, по внесению изменений и её проверке на
соответствие принятым проектным решениям в проектной документации.
В итоге, высшим руководством Компании в декабре 2017 года перед
институтом были поставлены задачи, которыми предписывалось выполнение
разработки документации собственными силами на объекты капитального
строительства: с мая 2018 года - на обустройство кустов скважин, всей
документации - начиная с 01.01.2019.
Следует обратить внимание на временной разрыв между ужесточением
требований надзорных органов и выявлением фактов нарушений при условии
непрерывности операционных процессов строительства Компании с вводом
объектов в эксплуатацию. Таким образом, в первом полугодии 2018 года
институтом выполнены проверки и доработана рабочая документация сверх
пана порядка 400 позиций кустов скважин, разработанных силами проектно-
сметных бюро заказчиков. К чему институт не был готов.
В связи с отсутствием детального и углублённого анализа изменений в
законах государства, с учётом повышенных темпов развития событий и
изменений требований, специалистам института пришлось работать в
сложных условиях, сопряжённых напряжённостью плана и неравномерной
загрузкой проектировщиков.
113
Подводя итоги по оценке эффективности предлагаемых изменений
необходимо отметить, что эффективность их заключается в том, что
предложенные мероприятия способствуют более точному отслеживанию и
учёту внутренних и внешних факторов среды окружения СНИПИ. В
результате более углублённого и детального анализа перед институтом
раскрывается возможность рассмотрения и оценки перспективных прогнозов
влияния угроз, использование выявленного потенциала (возможностей) с
оценкой этих угроз и их последствий в целях:
своевременного реагирования на изменения факторов прямого
воздействия, что способствуют своевременному внесению корректив в
стратегию и задачи института для снижения рисков её влияния на
функционирование СНИПИ;
развития и стабилизации деятельности института в условиях
особенно повышенной подвижности данного фактора;
повышения эффективности составляемых стратегических планов и
задач тактического планирования;
равномерности загрузки производственных мощностей с
рассмотрением возможностей повышения некоторых объёмов по выпуску
научно-технической документации и оказании инжиниринговых услуг для
обеспечения потребности Компании и сокращения удельных затрат на
производство.
114
Заключение
Исследовав теоретические основы стратегического анализа, мы
пришли к следующим выводам и заключениям.
Понятие «стратегический анализ» раскрывается различными авторами
с разных сторон: и как функция, и как процесс, и как основа для
формирования стратегий и т.д. и носит условный характер, так как включает в
себя различные методы и методики, применяемые в менеджменте. Процесс
разработки стратегии любой организации начинается со стратегического
анализа и имеет несколько стадий (или этапов), а также является
неотъемлемой частью управления на протяжении всего жизненного цикла
деятельности предприятия и его стратегии.
Сущность стратегического анализа заключается: в поиске и осознании
основных факторов, воздействующих на настоящее и будущее процветание
предприятия, и принятии окончательных решений в выборе стратегии, а также
в применяемых методах анализа, или групп анализа, а также в его принципах.
Значение стратегического анализа заключается в том, что рассматривая
внутренние и внешние среды окружения предприятия, он взаимоувязывает
факторы, влияющие на него, с миссией предприятия, а также является
основным инструментом диагностики текущего положения предприятия и
формировании стратегии и планов на будущее. При выполнении
стратегического анализа внешней среды предприятия используются методы от
простейших до комплексных и ситуационных подходов.
Основные характеристики внешней среды: сложность
(многофакторность), подвижность (скорость изменений), неопределённость
(объём, точность и достоверность информации), взаимосвязь и
взаимозависимость факторов (сила и скорость изменений под воздействием
других факторов). Особенностями стратегического анализа внешней среды