15
Для выполнения оценки стратегического положения предприятия применяются
следующие методы анализа с классификацией их по условным группам:
первая группа включает в себя методы анализа микроокружения:
анализ 3С (заинтересованных сторон) – клиент, конкуренция, корпорация;
анализ конкурентных преимуществ; анализ конкурентных сил; анализ
стратегических групп и др.;
вторая группа состоит из методов ситуационного анализа: SWOT –
анализ; PEST – анализ; SNW – анализ;
третья группа предопределена методами анализа потенциала
предприятия: анализ организационного, финансово-экономического,
производственного потенциала и др.;
четвертая группа содержит матричные методы (или модели)
портфельного анализа: матрица Бостонской консалтинговой группы; матрица
Мак-Кинси (модель 7S - стратегия, способности, объединяющие ценности,
структура, системы, сотрудники, стиль); матрица Ансоффа; матрица Shell/DPM;
пятая группа – это группа методов стратегического выбора, которая
включает в себя методы анализа традиционных и эволюционных жизненных
циклов отдельного предприятия, отрасли или товарной группы.
Кроме вышеперечисленных методов анализа, в стратегическом анализе
применяются методы финансового и инвестиционного анализа, маркетинговых
исследований.
Принципы, на которых строится методика стратегического анализа,
включают в себя целый ряд подходов – системности, комплексности и
динамичности:
системный подход заключается в том, что любое предприятие
рассматривается как открытая, сложная система, состоящая из ряда подсистем
и во взаимодействии с другими открытыми системами;
комплексный подход заключается в том, что анализу должны быть
подвергнуты все подсистемы и элементы предприятия;
16
динамичность (и сравнения) заключается в том, что показатели
анализируются и сравниваются как в динамике, так и аналогами, эталонами,
конкурентами или с научнообоснованными критериями [13].
По мнению автора Клавсуц И.Л. и др. соавторов [9] стратегический
анализ является многофакторным и системным. Он предполагает комплексный
подход к изучению среды организации, которую условно можно разделить на
три части ввиду того, что для отдельных предприятий некоторые элементы
внешней среды могут относиться к разным средам. Любое предприятие имеет
внешнюю среду окружения и внутреннюю, при этом внешняя среда окружения
предприятия разделена на две части: ближнее окружение (микроокружение) и
дальнее окружение (макроокружение) (рис. 2).
Рисунок 2 – Схема окружения предприятия
В связи с постоянными изменениями элементов внешней и внутренней
среды, стратегический анализ, которому они подвергаются, должен быть
многофакторным, адекватным, системным и научнообоснованным.
Значение стратегического анализа заключается в том, что он,
рассматривая все три среды предприятия, взаимоувязывает факторы, влияющие
Внутренняя
среда
Ближнее
(микроокружен
ие) окружение
Дальнее
(макроокружен
ие) окружение
17
на них, с миссией предприятия. Таким образом, менеджер организации при
выполнении стратегического анализа имеет возможность учитывать
(анализировать, изучать) не просто внешние и внутренние факторы, влияющие
на организацию, а именно те факторы, которые будут способствовать или
препятствовать достижению стратегических целей с определением новых
стратегических задач, имеющих развивающие потенциал или
предупреждающие действия.
О содержании стратегического анализа и стратегического выбора в
своей работе, посвященной вопросам стратегического менеджмента, пишут
Горевая М.И. и др. соавторы [22], которыми отмечено относительно
содержания стратегического анализа:
первое – это уровни управления, на которых разрабатываются стратегии
(табл. 1);
второе – это классификационные характеристики стратегий и факторы,
влияющие на них (рис. 3);
третье – это цель, этапы и результаты стратегического анализа.
Таблица 1
Уровни управления, на которых разрабатываются стратегии
№
уровня
Наименование
уровня
Содержание уровня
1
Корпоративный
Этот уровень управления существует в тех
предприятиях, которые работают в нескольких
сферах бизнеса. На этом уровне принимаются
централизованные решения о закупках,
продажах, ликвидации или перепрофилировании
сфер бизнеса, разрабатываются планы
диверсификации бизнеса, осуществляется
стратегическое управление отдельными сферами
бизнеса и глобальное (корпоративное)
управление финансами.
2
Сферы бизнеса
(в некоторых
организациях может
не быть этого
уровня)
Этот уровень управления существует в тех
предприятиях, которые имеют независимых
первых руководителей, отвечающих за
разработку и реализацию стратегии сферы
отдельного бизнеса. На этом уровне
разрабатываются и реализовываются отдельные
стратегии, но которые базируются на общем
корпоративном стратегическом плане.
18
Продолжение таблицы 1
№
уровня
Наименование
уровня
Содержание уровня
3
Функциональный
Этот уровень управления, который соответствует
уровню руководителей функциональных сфер:
финансы, маркетинг, производство, управление
персоналом, развитие науки и т.д.
4
Линейный
Этот уровень управления, который соответствует
уровню руководителей отдельных структурных
подразделений предприятия или филиалов.
Рисунок 3 –Внешние факторы, влияющие на стратегическое
положение предприятия
Говоря о целях, задачах и результатах стратегического анализа
вышеуказанные авторы поясняют следующее: основной целью является оценка
факторов влияния на современное и будущее положение организации.
Поставленные, в соответствие с целями, задачи показывают, что необходимо
организации выполнить для достижения цели.
И наконец, результаты – это определение общих стратегических целей
предприятия, которые определяют смысл его существования, и характер ее
деятельности. Также авторами предлагается выделить следующие компоненты
стратегического анализа: цель, задачи, ожидания; анализ внешней среды и
внутренних ресурсов [22].
Стратегическое
положение
предприятия
Нормативно-правовые
основы, социальные
нормы и др.
Привлекательность
отрасли и уровень
конкуренции
Возможности
предприятия и угрозы
19
Исследовав теоретические основы сущности и значения стратегического
анализа можно сделать следующие краткие выводы и заключения:
понятие «стратегический анализ» раскрывается различными
авторами с разных сторон: и как функция, и как процесс, и как основа для
формирования стратегий и т.д. и носит условный характер, так как включает в
себя различные методы и методики, применяемые в менеджменте;
процесс разработки стратегии любой организации начинается со
стратегического анализа и имеет несколько стадий (или этапов), а также
является неотъемлемой частью управления на протяжении всего жизненного
цикла деятельности предприятия и его стратегии;
сущность стратегического анализа заключается: в поиске и
осознании основных факторов, воздействующих на настоящее и будущее
процветание предприятия, и принятии окончательных решений в выборе
стратегии, а также в применяемых методах анализа, или групп анализа, а также
в его принципах;
значение стратегического анализа заключается в том, что
рассматривая внутренние и внешние среды окружения предприятия, он
взаимоувязывает факторы, влияющие на него, с миссией предприятия, а также
является основным инструментом диагностики текущего положения
предприятия и формировании стратегии и планов на будущее.
1.2 Методы анализа внешней среды предприятия и критерии оценки их
эффективности
Каждая организация сталкивается с внешними факторами, влияющими
на его деятельность, политику организации и управления предприятием.
Сосуществование любого предприятия с внешним окружением является
неизбежным. Внешнее окружение играет значимую роль в жизнедеятельности
предприятия, являясь основным источником ресурсов для поддержания и
стабилизации его функционирования.
20
Внешняя среда предприятия является частью организационной среды,
находящейся вне границ предприятия, сводимое в единое целое все внешние по
отношению к сфере деятельности предприятия факторы, оказывающие на него
какое-либо воздействие. Стратегический анализ внешней среды является
процессом, с помощью которого менеджеры предприятия обследуют и
контролируют внешние факторы, определяя степень её влияния на
деятельность предприятия, выявляя и оценивая возможности и угрозы в
отношении функционирования предприятия. Систематическое осуществление
мониторинга и анализа информации о внешних факторах, влияющих на
деятельность предприятия, является одним из важных условий успешной
деятельности предприятия. Анализ внешней среды предприятия
предусматривает исследование двух её составляющих: внешней среды
ближнего окружения прямого воздействия (макроокружение) и внешней среды
дальнего окружения косвенного воздействия (макроокружение).
Обратимся к источникам научно-исследовательской литературы,
которая посвящена определению, методам и методикам анализа внешней среды
предприятия в стратегическом менеджменте. Рассмотрим структуру внешней
среды предприятия и значения стратегического анализа компонентов этой
группы.
Микроокружение – это комплекс всех влияющих, находящихся вне
границ предприятия и сводимых в единое целое все внешние по отношению к
сфере деятельности предприятия факторы, оказывающие на него прямое
воздействие, на которые предприятие способна оказывать влияние, меняя их
величину и направленность, имея возможность по своему выбору формировать
микросреду.
Стратегический анализ микроокружения особенно важен в связи с тем,
что своевременное реагирование на изменения факторов прямого воздействия
способствуют своевременному внесению корректив в стратегию и задачи для
исключения (или снижения) рисков её влияния на функционирование
21
предприятия. Основной подход при исследовании микроокружения строится на
возможности рассмотрения отдельных составляющих внешней среды и их
воздействие на предприятие. Внешняя среда ближнего окружения является
наиболее подвижной в связи с чем, руководству предприятия необходимо
учитывать противоречивость интересов групп факторов микроокружения.
Группа факторов микроокружения: клиенты (потребители), поставщики,
посредники, конкуренты, рынок рабочей силы, законы государства. Цели
исследования элементов группы микроокружения представлены в приложении
2 (табл. 1).
Макроокружение – это комплекс всех влияющих, находящихся вне
границ предприятия и сводимых в единое целое все внешние по отношению к
сфере деятельности предприятия факторы, оказывающие на него косвенное
воздействие, на которые предприятие не имеет возможности оказывать
влияние и вынуждена адаптироваться к ним. Внешняя среда дальнего
окружения является, как правило, менее подвижной.
При исследовании макроокружения основное внимание уделяется
непосредственно возможностям и грозам по отношению к деятельности
предприятия, а не к самим собственно факторам с учётом отсутствия у
предприятия рычагов влияния на них. В результате такого подхода нельзя не
согласиться с мнением автора Михненко П.А. о том, что от менеджера
предприятия требуется предельно точно и объективно оценивать текущее
состояние и прогнозировать изменения группы факторов макроокружения [28].
Группа факторов макроокружения: демографические, природно-
географические, научно-технические, экономические, политические, правовые,
социокультурные, международные. Цели исследования элементов группы
макроокружения представлены в приложении 2 (табл. 2).
В целом процесс анализа микроокружения ориентирован на
исследование производственных тенденций, структурных сдвигов в
промышленности и конкуренцию, в то время как процесс анализа
22
макроокружения – на исследование общих условий функционирования
предприятия во внешней среде дальнего окружения.
Для выполнения стратегического анализа микро- и макросреды чаще
применяют следующие методы: маркетинговое исследование; ранжирование и
метод экспертных оценок; сравнительный анализ; SWOT – анализ; отраслевой
анализ; методы конкурентных преимуществ («Метод пяти сил конкуренции»
М.Портера, матрица Мак-Кинси. матрица Бостонской консалтинговой группы и
др.); метод «5х5»; матрицы «возможность» и «угроза»; «Перечень 4 вопросов»
+ матрица «вероятность – воздействие»; PEST – анализ (STEP – анализ) и др.
Изучив мнение автора Клавсуц И.Л и др. соавторов [9] опишем приемы
анализа внешней среды ближнего (микро-) и дальнего (макро-) окружения.
При анализе микроокружения обращают внимание на элементы,
которые образуют рынок позиционирования предприятия, а именно клиенты,
поставщики, посредники, конкуренты. Целью такого анализа является
определение тех угроз или возможностей, которые исходят от основных
участников рынка позиционирования (от клиентов, посредников, поставщиков
и конкурентов). В этом случае предметом исследования являются прямые
факторы ближней внешней среды предприятия – изменение рыночной
ситуации, изменение у конкурентов и т.д.
Авторами описаны условия проведения стратегического анализа
ближней среды предприятия: ближнее окружение выступает как ресурс
предприятия, который включает человеческий, финансовый, технологический
ресурс, а также ресурс кооперации и всех других факторов организации. Суть
анализа основных участников рынка позиционирования (микроокружения)
заключается в том, чтобы найти ответы на следующие вопросы: «Что движет
конкурентами, клиентами, поставщиками, посредниками? Что он делает
сегодня и что думает делать завтра?».
Следует отметить, что при выполнении стратегического анализа
внешней среды предприятия используются методы от простейших до
23
комплексных и ситуационных подходов. Проведение комплексного
ситуационного анализа базируется на результатах анализа рынка
позиционирования и конкурентных преимуществ предприятия. Целью
комплексного ситуационного анализа является разработка в целом
корпоративной (портфельной) стратегии методами: SWOT – анализа для
проведения анализа ближней внешней среды, PEST – анализа для проведения
анализа дальней внешней среды, и SNW - анализа для проведения анализа
внутренней среды. Общепринятое понимание результатов комплексного
ситуационного анализа заключается в разработке нескольких (два-четыре)
альтернативных стратегических планов развития бизнеса.
Рассмотрим некоторые методы анализа внешней среды.
Маркетинговые исследования. Включает сбор и обработку информации,
получаемую от конкретной группы лиц, имеющих прямое отношение к
анализируемым вопросам. С целью получения информации для проведения
исследований используются проведение опроса (в том числе анкетирование) и
наблюдение (анализ поведения объекта исследования с изучением
существующего процесса), а также проведение эксперимента и имитации
реальных процессов. Цели исследования заключаются в выявлении проблем
(разведочные), изучении и описании объекта исследования (описательные),
раскрытии причинно-следственных связей (казуальные), выстраивание
предположений о перспективах объекта исследование на будущее.
Ранжирование (для постоянных объектов исследования) и метод
экспертных оценок (для потенциальных объектов исследования). Включают
сбор и обработку информации, расчёт рейтинга по шкале специальных
(экспертных) оценок по итогу совместной работы (ранжирование) и
проведения тендеров, изучения рекламы и опубликованных отчётной
документации или статей о своих достижениях и планах, посещения выставок и
т.п. (экспертные оценки). Цели исследований заключается в упорядочении
объектов исследования и измерении их характеристик.
24
Сравнительный анализ. Включает сопоставление показателей
деятельности предприятия с показателями других организаций, которые свою
деятельность осуществляют в той же сфере рыночных отношений, производя
(реализуя, приобретая) одинаковую или схожую продукцию (работы, услуги).
Суть исследования заключается в сопоставлении параметров, критериев,
характеристик и т.п. объектов исследования для выявления отличий и сходств.
Матрицы «возможность» и «угроза». Сущность матриц заключается в
оценке важности и степени влияния на деятельность предприятия
возможностей и угроз. Целью методов является оценка степени влияния
возможности и вероятности её использования (для матрицы «возможность»),
оценка степени возможных последствий и вероятности реализации угрозы (для
матрицы «угрозы»).
Метод «5х5». Суть метода заключается в определении особо значимых
факторов внешней среды, разработке перспективных прогнозов для
собственного предприятия. Состоит из пяти вопросов о пяти факторах:
1) 5 факторов, о которых владеете в целом информацией?
2) 5 факторов, от которых представляется наибольшая угроза?
3) 5 факторов, которые известны из планов конкурентов?
4) 5 факторов, которые особо важны для стратегии собственного
предприятия?
5) 5 факторов, которые раскрывают возможности для развития
деятельности собственного предприятия?
Вышеуказанные методы относятся к категории простых, их
использование в качестве инструмента достаточно распространено при
выполнении других анализов в комплексе для повышения эффективности.
В стратегическом менеджменте при стратегическом анализе
компонентов микроокружения выделяют, как правило, три диагностические
зоны: анализ стратегии конкурентов; анализ перспектив развития клиентов,
посредников, поставщиков и конкурентов; анализ возможностей и угроз,