85
определяются методом опроса руководителей организационных единиц,
вовлечённых в СМК. Определение, мониторинг и анализ внешних и
внутренних факторов, которые имеют отношение к намерениям и стратегии
развития СНИПИ и влияют на его способность достигать намеченных
результатов СМК, осуществляется не менее двух раз в год на совете по
качеству в рамках рассмотрения отчета о функционировании СМК на
основании информации, предоставленной Руководителями процессов.
Руководители организационных единиц проектно-изыскательской части
института по направлению своей деятельности, знающие пооперационную
специфику анализируемых функциональных процессов (далее – Руководитель
процесса), самостоятельно определяют внешние и внутренние факторы,
влияющие на функциональный процесс их подразделений. По результату
определения факторов Руководитель процесса выполняет анализ «угроз» и
«возможностей» процесса с учётом накопленной тенденции за предыдущие
месяцы и сценария развития событий, влияющих на достижение целей в
области качества и функционирования процесса.
В институте предусмотрена возможность объединённого определения
«угроз» и «возможностей» (для системы в целом и для отдельно взятых
процессов), для оценки факторов «угроз» и «возможностей» применяется 3-
балльная шкала экспертных оценок. При выявлении «угрозы» Руководители
процессов придерживаются следующего порядка: идентификация
(определение) угрозы; идентификация (определение) процесса или направления
деятельности, в котором наиболее вероятно проявление угрозы; определение
значения вероятности выявленной угрозы. Участники оценки «угрозы»,
связанной с внешними и внутренними факторами, осуществляют оценку
экспертным путём, заполняя формы, отражённые в таблицах 19 и 20 на каждый
фактор в отдельности.
86
Таблица 19
Таблица 20
Значение вероятности угрозы
Значение тяжести последствий
угрозы
Вероятность
угрозы
Числовой балл
Низкая
1
Средняя
2
Высокая
3
Вероятность
угрозы
Числовой балл
Низкая
1
Средняя
2
Высокая
3
Вычисление фактора «угрозы» (ФУ) производится по формуле:
ФУ = ВУ х ТУ, где
ВУ – значение вероятности «угрозы»,
ТУ – значение тяжести последствий «угрозы».
Действия по определению факторов «угроз» зависят от итоговой
балльной оценки: в диапазоне от «4» баллов и выше – руководству института
следует принять решения о необходимости разработки стратегии, направленной
на внутриорганизационные изменения с целью снижения рисков, и
мероприятий по реагированию на угрозы; менее «4» баллов – угрозы
принимаются без разработки стратегий и мероприятий.
При определении «возможности» Руководители процессов
придерживаются следующего порядка: определение возможности; определение
процесса или направления деятельности, на котором можно использовать
выявленные возможности; присвоение оценки вероятности использования
возможности. Участники оценки «возможностей», связанных с внешними и
внутренними факторами, осуществляют оценку экспертным путём, заполняя
формы, отражённые в таблицах 21 и 22 на каждый фактор в отдельности.
Таблица 21
Таблица 22
Значение вероятности
реализации возможности
Значение выгоды от
реализованной возможности
Вероятность
реализации
возможности
Числовой балл
Низкая
1
Средняя
2
Высокая
3
Выгода от
реализованной
возможности
Числовой балл
Низкая
1
Средняя
2
Высокая
3
87
Вычисление фактора «возможности» (ФВ) производится по формуле:
ФВ = В х ВВ, где
В – значение вероятности реализации «возможности»,
ВВ – значение выгоды от реализованной «возможности».
Действия по определению факторов «возможности» зависят от итоговой
балльной оценки возможностей: более «4» баллов – руководству института
следует принять решения о необходимости разработки стратегии для
использования «возможности» с целью развития деятельности института и
мероприятий по реагированию на «возможности»; менее «4» баллов –
«возможность» не рассматривается как объект стратегического развития
института.
По итогу экспертной оценки Руководители процессов вносят свои
данные в таблицы «Оценка угроз и возможностей внешних и внутренних
факторов» (табл. 23, 24) и «Мероприятия по результатам оценки угроз и
возможностей» (табл. 25). По результату экспертных оценок специалист СМК
рассчитывает среднеарифметическое значение и формирует сводные таблицы в
целом по институту (табл. 23, 24, 25). Материалы предоставляются руководству
института для рассмотрения и обсуждения («мозговой штурм») с целью выбора
наиболее альтернативных вариантов решений (действий или планов) для
реализации их на практике.
Форма таблиц представлена в таблицах 23, 24, 25. Результат экспертной
оценки (пример) продемонстрирован в таблицах 10, 11, 12 приложения 8.
Таблица 23
Оценка угроз и возможностей (внешние факторы)
№
п/п
Факто-
ры
Угрозы
Элементы оценки
Возмож-
ности
Элементы
оценки
ТУ
ВУ
ФУ
В
ВВ
ФВ
88
Таблица 24
Оценка угроз и возможностей (внутренние факторы)
№
п/п
Силь-
ные
сторо-
ны
Возмож-
ности
Элементы
оценки
Сла-
бые
сторо
-ны
Угро
зы
Элементы
оценки
В
ВВ
ФВ
ТУ
ВУ
ФУ
Таблица 25
Мероприятия по результатам оценки угроз и возможностей
№
п/п
Описа-
ние
угрозы
Элементы
оценки
Меро-
прия-
тия по
снижен
ию
угрозы
Элементы
оценки
Резуль-
татив-
ность
Возмож-
ность
ТУ
ВУ
ФУ
В
ВВ
ФВ
Положительными моментами применения данного метода являются
диагностика основных функциональных процессов (анализ внутренней среды),
выявление последствий изменений с определением «возможностей» и «угроз»;
оценка степени влияния «возможностей» и вероятности их использования,
оценка степени возможных последствий и вероятности реализации «угроз».
Результаты проведённых оценок учитываются при разработке стратегии
развития института и в мероприятиях по реагированию на «угрозы» и
«возможности».
Основными недостатками являются следующие моменты: возникают
риски, связанные с субъективной оценкой и неверной интерпретацией
полученной информации; сосредоточение на одном или несколько выбранных
параметров объекта исследования и отсутствие полного представления о
факторах. В используемой методике проведения анализа внутренних факторов
экспертная оценка влияния выполняется без ранжирования этих факторов с
расчётом их значимости и веса. Применение такой методики может привести к
формальному подходу со стороны Руководителей процесса к анализу.
89
Ввиду наличия многообразия и сложности факторов, влияющих на
процесс формирования и функциональность стратегии развития института и
описанных в пункте 2.1, в СНИПИ выполняется анализ заинтересованных
сторон. Перечень заинтересованных сторон, которые оказывают или могут
оказать влияние на деятельность СНИПИ, определяются методом опроса
руководителей организационных единиц, вовлечённых в СМК.
Определение и анализ требований и ожиданий заинтересованных сторон
осуществляется Руководителями процессов при совместном обсуждении
(«мозговом штурме») на совете по качеству не менее двух раз в год.
Руководители процессов определяют перечень заинтересованных сторон
внутренней и внешней среды. Результаты анализа заинтересованных сторон
оформляются и направляются в СМК для формирования сводного анализа по
институту и предоставления его руководству СНИПИ для рассмотрения и
обсуждения («мозговой штурм»). Форма таблицы представлена в таблице 26,
результат продемонстрирован в таблице 13 приложения 8.
Таблица 26
Перечень заинтересованных сторон
№
п/п
Фактор
Заинте-
ресован-
ная
сторона
Определение
заинтересован-
ности
Определение
угроз и
возможностей
Влияние
на
процессы
Приме-
чание
Положительные моменты применения данного метода – выявление и
характеристика заинтересованных сторон, определение заинтересованности и
классификация влияния их на процессы. Данный анализ включает процессы
создания перечня, определение интересов сторон определение характера
участия заинтересованных сторон в деятельности института и в реализации
стратегии её развития. Результаты анализа учитываются при разработке
стратегии развития института и в мероприятиях по реагированию на «угрозы» и
«возможности».
90
К основным недостаткам применения данной методики можно отнести
следующее: при использовании упрощённой методики интересы
заинтересованных сторон собраны в относительно хаотичном порядке без
выделения признаков «требования и ожидания заинтересованной стороны» и
«ожидания СНИПИ от заинтересованной стороны».
Исследовав существующие порядок проведения стратегического
анализа, методы и методики анализа внутренней и внешней среды,
применяемые в институте, можно сделать следующие краткие выводы.
Действующий порядок проведения стратегического анализа внутренней
и внешней среды в институте состоит из 3-х этапов, которые имеют недостатки
с точки зрения обеспечения процесса стратегического управления точными
аналитическими данными. Поиск и сбор информации о внутренней и внешней
среде происходит достаточно хаотично.
Количество используемых методов и методик анализа влияющих
факторов на деятельность СНИПИ, в условиях структурной принадлежности
предприятия к Компании, определено руководством института с точки зрения
«достаточности» для принятия стратегических решений.
Анализ действующего порядка и применяемых методов и методик
показал следующие упущения или несовершенства методик при выполнении
анализа, вследствие чего процесс проведения стратегического анализа как
функция стратегического управления в СНИПИ реализуется не в полной мере:
отсутствует типовой список параметров с набором «возможностей»
и «угроз» внешних факторов, «сильных» и «слабых» сторон института для
выявления параметров наиболее важных;
в отобранных факторах внутренней среды не выделяются факторы
нейтрального значения, внешней среды - факторы не делятся на ближнее и
дальнее окружение;
разделение факторов по признакам «преимущества» и «недостатки»,
«возможности» и «угрозы» осуществляется без их ранжирования;
91
отсутствует логическое завершение стратегического анализа с
применением метода SWOT – анализа, обеспечивающего одну из важных задач
- выделение критических факторов внешней и внутренней среды, от которых
зависит постановка альтернативных целей и формирование стратегии развития
института.
Наличие данных упущений или несовершенства при проведении анализа
может отрицательно сказываться на процессе формирования стратегии
СНИПИ, так как может затормозить её реализацию. Вместе с тем, для
формирования эффективной стратегии развития и потенциала института
руководству СНИПИ необходимо максимально учитывать сильные и слабые
стороны, используя свои стержневые компетенции, а также события,
протекающие вне института.
С учётом исследования существующих этапов порядка и применяемых
методов и методик стратегического анализа внутренней и внешней среды в
СНИПИ в главе 3 будут представлены некоторые предложения по
совершенствованию.
2.3 Оценка эффективности используемых в институте
«СургутНИПИнефть» методов и методик анализа внутренней и внешней
среды предприятия
Развитие деятельности СНИПИ осуществлялось с учётом
прогрессивного развития и расширения деятельности Компании. За весь свой
исторический период существования СНИПИ претерпевал расширение
ассортимента продукции (услуг) и освоение новых видов производства
(диверсификация производства), а также организационные изменения, которые
носили, как правило, характер укрупнения и присоединения. В результате, на
сегодняшний день, СНИПИ представляет собой целостный сложный механизм,
включающий в себя: различные направления деятельности, функциональные
92
процессы и службы, подразделения, комплексы, отделы и группы
(организационная структура СНИПИ представлена на рисунке 5 приложения 7).
Продукция СНИПИ - это оказание услуг по разработке и выпуску
научно-технической продукции (краткая характеристика основной продукции
представлена в таблице 6 приложения 7). СНИПИ специализируется на
проведении различного рода научно-исследовательских разработок, разработке
и выпуске проектно-сметной документации для строительства объектов
разнопланового назначения, а также оказании инжиниринговых услуг
(проведение авторского надзора, оказание консультативной помощи при
эксплуатации объектов).
Для оценки эффективности используемых в СНИПИ методов и методик
анализа внутренней и внешней среды рассмотрим некоторые примеры
ситуаций из практики влияния факторов среды прямого воздействия, так как
данные факторы обладают высокой подвижностью и значительно влияют на
деятельность СНИПИ.
Динамика изменения основных показателей производства СНИПИ за
период 2014 – 2017 гг. представлена в приложении 7 (табл. 7, 8 и на рис. 6, 7).
Как видно из представленных данных институт имеет достаточно стабильную
ситуацию. Несмотря на некоторое снижение объёмов производства,
наблюдается пропорциональное снижение затрат, что говорит о положительной
характеристике экономической деятельности института. Снижение объёмов
работ в стоимостном выражении обусловлено ежегодной разработкой и
внедрением мероприятий, направленных на оптимизацию работ и сокращение
затрат как института, так и в целом Компании, при этом темпы выпуска
научно-технической продукции и оказанных услуг института не редко
достигают 105% - 120% к плану на год с учётом потребности Компании.
Следует отметить, что процесс научно-исследовательских и проектно-
изыскательских работ осуществляется в виде последовательности действий
различных соучастников и связан с воздействием разных факторов. Принимая
93
во внимание описанные характеристики основной продукции СНИПИ (таблица
6 приложения 7) процесс разработки научно-технической продукции является
комплексным, в котором участвуют наряду с институтом структурные
подразделения и службы аппарата управления Компании. Как следствие,
изменение планового объёма СНИПИ отличается высокой подвижностью.
Основными факторам, влияющими на изменение планового объёма института
по выполнению научно-исследовательских и проектно-изыскательских работ,
являются:
изменение объемов бурения Компании и, как следствие, пересмотр
планов капитального строительства, промыслового и поисково-разведочного
бурения;
несвоевременное предоставление заказчиком заданий и требуемых
исходных данных и изменение им исходных данных в процессе производства
работ.
С целью выполнения поставленных Компанией задач специалистами
института ежемесячно выполняются анализы изменения плановых объёмов
работ с мониторингом текущего состояния и выявлением угроз и
возможностей, оказывающих влияние на выполнение производственной
программы СНИПИ, для принятия мер по оценке производственных
мощностей и своевременному внесению корректив в сетевые графики работ.
В свете обозначенной устойчивости характеристик деятельности
института, последовательном и сбалансированном операционном его
функционировании можно резюмировать об эффективности применяемых
методов и методик стратегического анализа.
С учётом описанной нами в пункте 2.1 специфики деятельности
института в относительно предсказуемой микросреде и в достаточной степени
защищённости от сил макросреды руководство СНИПИ уделяет особое
внимание текущим вопросам, связанным с каждодневной работой и
внутренними проблемами, описанным выше. Однако, им также понимается
94
роль и значимость влияния внешнего окружения на жизнедеятельность
института, в связи с чем для поддержания и обеспечения устойчивого
функционирования СНИПИ руководство акцентирует своё внимание на
мониторинге и исследовании факторов внешней среды, влияющих на
стабилизацию и развитие деятельности института. Стратегические цели в
институте, как правило, являются краткосрочными с конкретизацией и
детализацией поставленных задач. Основная направленность стратегических
анализов и стратегий развития деятельности института выстроена на принципах
достаточности, устойчивости и предопределена направленностью:
его главной задачи «Обеспеченность потребностей Компании в
производстве продукции, выполнении работ и оказании услуг в целях
получения ею прибыли»;
его миссией «Создание крепкого коллектива
высококвалифицированных ученых и проектировщиков, который стремится
не только выжить, но и мыслить и жить по-новому, идя в ногу со временем,
техническим прогрессом и далеко смотря вперед в достойное будущее»;
его основной стратегии с учетом конкретных целей, направленной
на максимально эффективное и качественное обеспечение потребности
Компании научно-технической продукцией и услугами.
В институте прослеживается тенденция роста списочной численности
работников (в 2017 году на 0,88% относительно 2016 году и на 2,42% к уровню
2015 года). Рост численности в 2016-2017 годах обусловлен увеличением
объёмов работ, освоением и развитием новых видов работ и направлений
деятельности института. Обеспеченность трудовыми ресурсами
(среднесписочная) института, как правило, имеет отклонения в пределах до -
0,5%, что, в свою очередь, объясняется сменяемостью и текучестью кадров в
течение года (таблица 9 приложения 7) и необходимостью подбора и приема
новых кадров. Состав работников СНИПИ, с учётом приема и увольнения
персонала, постоянно изменяется, что объясняется развитием деятельности