92
таковых мы предлагаем следующие показатели: темп прироста ВВП, индекс
экономической свободы страны, объем прямых иностранных инвестиций,
темп инфляции, темп прироста номинальных доходов населения, учетная
ставка, темп изменения цен на потребительские товары. Стоит заметить, что
указанные показатели охватывают все четыре ключевых группы факторов
внешней среды (политические, экономические, социальные,
технологические).
Основными микроэкономическими показателями, которые, по нашему
мнению, должны быть учтены при проведении анализа, являются
следующие: темп прироста экономической стоимости предприятия, темп
прироста чистого дохода, темп прироста чистой прибыли, темп прироста
оборачиваемости активов, коэффициенты автономии, абсолютной
ликвидности, показатель рентабельности собственного капитала. Перечень
показателей оценки может быть и шире, однако считаем, что приведенные
выше индикаторы являются достаточно репрезентативными и позволяют
снизить затраты времени, которые возникнут в случае расширения круга
исследуемых показателей. То есть в нашем случае речь идет об экспресс-
методику анализа.
Для нужд интерпретации полученных результатов и приведение их к
сопоставимому виду предлагаем использовать следующие значения (таблица
26).
Таблица 26 - Шкала интерпретации показателей оценки внешней среды
Показатели
Характер влияния среды и соответствующая балльная оценка
Дестабили-
зирующий 5
баллов
Умеренно
дестабили-
зирующий 4
балла
Умеренн
ый 3
балла
Умеренно
благоприятны
й 2 балла
Благо-
приятный
1 балла
Наиболее
благо-
приятный 0
баллов
1
2
3
4
5
6
7
1. Темп прироста
ВВП, %
< 0
0-0,99
1,0-1,99
2,0-2,99
3,0-4,99
> 5,0
2. Объем прямых
иностранных
инвестиций, %
ВВП
< 5,0
5,01-10,0
10,01-
15,0
15,01-20,0
20,01-
25,0
> 25,01
93
Продолжение таблицы 26
1
2
3
4
5
6
7
3. Индекс
экономической
свободы, баллы
< 39,9
40-49,9
50-59,9
60-69,9
70-79,9
80-100
4. Темп прироста
номинальных
доходов населения,
%
< 5,0
5,01-10,0
10,01-
15,0
15,01-20,0
20,01-
25,0
> 25,01
5. Темпы
инфляции, %
> 15,0
10,0-14,99
7,0-9,99
5,0-6,99
2,3-4,99
< 2,3
6. Учетная ставка,
%
> 9,0
7,0-8,99
5,0-6,99
3,0-4,99
1,0-2,99
< 1,0
7. Темп изменения
цен на
потребительские
товары, %
>15,0
10,0-14,99
7,0-9,99
5,0-6,99
2,3-4,99
< 2,3
1. Темп прироста
экономической
стоимости
предприятия, %
< 0
0,01-1,0
1,01-2,0
2,01-3,0
3,01-5,0
> 5,01
2. Темп прироста
чистого дохода, %
< 0
0,01-5,0
5,01-
10,0
10,01-15,0
15,01-
20,0
> 20,01
3. Темп прироста
чистой прибыли, %
< 5
5,01-10,0
10,01-
15,0
15,01-20,0
20,01-
25,0
> 25,01
4. Темп прироста
оборачиваемости
активов, %
< 0
0-4,0
4,01-8,0
8,01-12,0
12,01-
14,0
> 14,01
5. Коэффициент
автономии
< 0,2
0,2-0,29
0,3-0,39
0,4-0,49
0,5-0,59
> 0,6
6. Коэффициент
абсолютной
ликвидности
0
0-0,05
0,06-
0,10
0,11-0,15
0,15-0,2
> 0,2
7. Рентабельность
собственного
капитала, %
< 0
0,0-5,0
5,0-7,99
8,0-9,99
10,0-
11,99
> 12,0
Примечание: составлено автором
Шкала для интерпретации показателей построена с учетом того, что
чем более изменчивым и нестабильным является среда, чем более
враждебным является окружение по отношению к деятельности предприятия,
тем хуже будут индикаторы, характеризующие его деятельность.
Аналогичные выводы можем сделать и относительно макроэкономических
показателей: положительные значения индикаторов свидетельствуют о
благоприятном влиянии среды, в то время как отрицательные-наличие угроз
среды. Значения показателей для нужд интерпретации их в балльные оценки
было установлено на основе общепринятых нормативных значений, мнений
94
ведущих зарубежных и отечественных исследователей, а также собственной
позиции автора.
Итоговая оценка среды рассчитывается как средняя арифметическая из
определенных бальных оценок по каждому показателю. Для интерпретации
комплексного показателя целесообразным, по нашему мнению, является
использование следующей шкалы:
0-0,99 - благоприятная среда;
1,0-1,99 - умеренно благоприятное окружение с незначительным
негативным воздействием факторов;
2,0-2,99 - умеренно неблагоприятное окружение с весомым негативным
воздействием факторов;
3,0-3,99 - неблагоприятное окружение со значительным негативным
воздействием факторов;
4,0-5,0 - высокая степень враждебности окружения.
Особенно стоит заметить, что предложенная нами методика
предусматривает определение влияния среды на деятельность каждого
отдельно взятого предприятия, что, в свою очередь, предполагает различия в
результатах оценки для разных субъектов хозяйствования.
Таким образом, считаем, что предложенная нами методика анализа
влияния внешней среды на деятельность предприятия позволит каждому
отдельному субъекту хозяйствования провести соответствующую оценку без
привлечения внешних экспертов, что, в свою очередь, минимизирует влияние
человеческого фактора. Результат указанной аналитической процедуры
позволит сформировать должное информационное основание для разработки
и реализации хозяйственных решений как стратегического, так и
тактического направления. Доступность информации о состоянии и
динамики предложенных критериальных показателей, простота расчета
позволяют применение авторской методики на каждом предприятии.
Далее мы предлагаем результаты, полученные по вышеизложенной
методике стратегического анализа внутренней и внешней среды
95
использовать для выбора конкурентной стратегии предприятия. Для этого
нами была составлена матрица выбора конкурентных стратегий,
представленная на рисунке 19.
Результат оценки внутренней и внешней среды предприятия
Уровень конкурентоспособности предприятия
Уровень
Высокая
степень
враждебности
окружения
Неблагоприятное
окружение со
значительным
негативным
воздействием
факторов
Умеренно
неблагоприятное
окружение с
весомым
негативным
воздействием
факторов
Умеренно
благоприятное
окружение с
незначительным
негативным
воздействием
факторов
Благоприятная
среда
Низкий
А
В
Б
В
Д
Средний
Б
В
Г
Высокий
В
Рисунок 19. Предлагаемая матрица выбора конкурентных стратегий,
учитывающая результаты стратегического анализа внутренней и внешней
среды
Примечание: составлено автором
Представим характеристику каждого сегмента.
Сегмент А - пассивная стратегия, выход с рынка. Предприятие
занимает небольшую долю рынка, которая может сокращаться, его
продукция в основном неконкурентоспособна. Отсутствие достаточного
запаса конкурентостойкости говорит о небольшое количество конкурентных
преимуществ, предприятие постепенно теряет, что в будущем приведет к
неспособности вести конкурентную борьбу.
Сегмент Б - при условии неконкурентоспособности в настоящее время
и наличии среднего запаса конкурентостойкости предприятию следует
сфокусироваться на отдельном сегменте и продолжать конкурентную борьбу.
В поле, что соответствует высокому уровню конкурентостойкости, является
перекрытие с сегментом, то есть предприятие может выбрать стратегию
96
преследования лидера, поскольку высокий имеющийся запас
конкурентостойкости, при условии его дальнейшего наращивания, позволит
быстро повысить тактическую конкурентоспособность.
Сегмент В - самый большой по площади в матрицы конкурентных
стратегий. В него попадают предприятия, которые имеют низкий уровень
конкурентоспособности, но отличаются конкурентостойкостью, поэтому для
них рекомендовано выбирать стратегию преследования лидера -
оптимизировать количество сегментов рынка, где возможна конкурентная
борьба, которая не приведет к активных противодействий конкурента -
лидера; постепенно повышать свою конкурентоустойчивости.
Сегмент Г предусматривает для предприятий, которые в него попали,
активные действия - атаки лидера; в зависимости от имеющегося запаса
конкурентостойкости может быть фланговая или фронтальная атака. В то же
время, если запас конкурентостойкости низкий, то более эффективно
выбрать стратегию преследования лидера (перекрытия с сегментом В) и
постепенно наращивать запас конкурентостойкости.
Сегмент Д отвечает за стратегию лидера. Если запас
конкурентостойкости не соответствует высокому уровню, то следует
оборонять достигнутые позиции, наращивая запас конкурентостойкости.
Следует отметить, что окончательный выбор конкурентной стратегии
обязательно зависит от целей предприятия, особенностей отрасли, условий
функционирования, специфики деятельности конкретного предприятия,
жизненного цикла продукции и предприятия, периода времени, на который
разрабатывается стратегия, и др., что должно быть учтено экспертами при
составлении базы знаний по оценке конкурентоспособности предприятия.
Успех или провал выбранной конкурентной стратегии зависит от
многих факторов. Одним из значимых факторов является своевременность и
правильность получения оценок, что требует тщательной работы экспертов
как в процессе формирования модели оценки конкурентоспособности
предприятия, так и в процессе ее настройки.
97
Обоснованный выбор конкурентной стратегии должен осуществляться
на основании оценки конкурентоспособности предприятия по методу,
который дифференцированно адаптирован к принятию текущих и
стратегических управленческих решений. Реализация предложенного метода
осуществляется с помощью разработанной модели стратегического анализа
внутренней и внешней среды предприятия. Использование предложенной
методики позволяет обобщать множество различных факторов в единую
интегральную оценку, что имеет непосредственную смысловую ценность для
анализа конкурентной ситуации и принятия решений по выбору
конкурентной стратегии.
Таким образом, разработанные теоретические и методические основы
выбора конкурентной стратегии по результатам проведенного
стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия
позволяют определить направление действий по обеспечению
конкурентоспособности предприятия.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Проведем стратегический анализ внутренней и внешней среды ТОО
«Mega Plaza» по разработанной в предыдущем параграфе методике. Для
этого составим следующую таблицу.
Таблица 27 – Результаты стратегического анализа внутренней и
внешней среды ТОО «Mega Plaza» по разработанной методике
Показатели
Значение показателя
Баллы
1
2
3
1. Темп прироста ВВП, %
1,1
3
2. Объем прямых иностранных инвестиций, %
ВВП
5,7
4
3. Индекс экономической свободы, баллы
52
3
4. Темп прироста номинальных доходов
населения, %
16,8
2
5. Темпы инфляции, %
6,3
2
6. Учетная ставка, %
12
5
98
Продолжение таблицы 27
1
2
3
7. Темп изменения цен на потребительские
товары, %
6,4
3
1. Темп прироста экономической стоимости
предприятия, %
10,4
0
2. Темп прироста чистого дохода, %
5,8
0
3. Темп прироста чистой прибыли, %
10,4
3
4. Темп прироста оборачиваемости активов, %
8,3
1
5. Коэффициент автономии
0,6
0
6. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,24
0
7. Рентабельность собственного капитала, %
10,8
1
Сводный индикатор
1,93
Примечание: составлено автором по данным ТОО «Mega Plaza»
Судя по разработанной методике рынок исследуемой компании
относится к умеренно благоприятному окружению с незначительным
негативным воздействием факторов.
Далее по разработанной матрице определим стратегию развития ТОО
«Mega Plaza», судя по которой можно определить, что компания должна
придерживаться стратегии лидера.
В целях повышения конкурентоспособности ТРЦ следует:
- Привлечь профессиональных арендаторов молодежной одежды.
Реализовать программу маркетинговой активности с целью привлечения
молодежной аудитории, в том числе посредством SMM-маркетинга;
- Продолжить работу по усилению маркетинговой активности для
привлечения зрителей в кинотеатр. Использовать профессиональные
стандарты обслуживания для увеличения прибыли кинотеатра;
- Привлечь не менее 2 профессиональных операторов фудкорта.
- Произвести ротацию существующих непрофессиональных
арендаторов путем привлечения брендовых арендаторов в среднем формате
магазинов (70-150 кв./м);
- Реализовать программу улучшения работы действующих арендаторов
с точки зрения увеличения: количества посетителей, выручки, конверсии,
среднего чека, лояльности посетителей и арендаторов ТРЦ. Проводить
периодические контрольные замеры данных показателей;
99
- Усилить рекламную активность ТРЦ в СМИ и социальных сетях;
- Увеличить количество опорных и регулярных мероприятия в ТРЦ;
Производить корректировку маркетингового плана в зависимости от
итогов маркетингового исследования целевой аудитории и реализация.
Предлагаемые рекомендации позволят ТРЦ обеспечить удержать
действующее позиционирование молла, обслуживающего низко- и
среднебюджетную часть населения города, выдерживая при этом стандарты
управления, маркетинга и эксплуатации объекта торговой недвижимости
класса «А», обеспечит дальнейшее последовательное развитие в условиях
усиливающейся конкурентной борьбы.
100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное в данной работе исследование позволило сделать
следующие выводы:
1) Стратегический анализ представляет собой процесс комплексного
исследования влияния факторов внешнего окружения и факторов внутренней
среды на текущую конкурентную позицию предприятия на рынке и
выявления условий и возможностей его дальнейшего успешного развития в
условиях рыночного хозяйствования. Проведенный анализ научных
подходов показал, что этапы стратегического анализа должны быть
определены согласно тех объектов стратегического анализа, которые
необходимо исследовать. Основными объектами стратегического анализа
является внешняя среда косвенного и прямого воздействия, внутренняя среда
предприятия, конкурентная позиция предприятия, которые исследуются с
целью формирования стратегических альтернатив развития предприятия. В
соответствии с вышеуказанными объектами, стратегический анализ на
предприятии, по нашему мнению, целесообразно осуществлять в
определенной последовательности, с использованием соответствующих
инструментов. Толчком к проведению стратегического анализа является
идентификация стратегических проблем, целей, задач и других, связанных со
стратегическим развитием предприятия. Это позволяет дальше
целенаправленно исследовать положительное и отрицательное влияние
факторов внутренней и внешней среды и принимать эффективные
стратегические управленческие решения относительно выбора дальнейших
стратегий развития предприятия. Вариантами для определения
стратегических целей является анализ развития и этапов жизненного цикла
предприятия, анализ „дерева целей» и др.
2) Непосредственное проведение стратегического анализа начинается с
анализа внешней и внутренней среды предприятия. Данный этап
предполагает анализ внешней среды, как косвенного воздействия, так и
101
прямого влияния на предприятие дает возможность определить возможности
и угрозы для предприятия со данного среды, а также на основе анализа
внутренней среды выявить сильных и слабых сторон его деятельности. Для
выявления основных факторов внешней среды и возможных тенденций их
изменения следует использовать такие методы как: РЕЅТ-анализ, модель 5-ти
конкурентных сил Портера, методика А. Томпсона и Дж. Стрикленда,
методы оценки распределения рыночных долей между конкурентами и
уровня интенсивности конкуренции, многокритериальный метод оценки
привлекательности рынка И. Ансоффа. По анализу внутренней среды, то на
сегодня нет единого подхода к определению факторов внутренней среды,
которые бы в полной мере дали возможность оценить сильные и слабые
стороны предприятия. По нашему мнению, следует анализировать
внутреннюю среду предприятия комплексно, используя все возможные
инструменты для исследования ресурсной составляющей предприятия
(людских, основных средств, материальных, финансовых и информационных
ресурсов), функциональных направлений деятельности предприятия
(маркетинговую, производственную, логистическую, финансовую,
инвестиционную, инновационную и внешнеэкономическую деятельности),
управленческой системы (жизненного цикла предприятия, управленческого
потенциала, реализацию общих функций и методов менеджмента,
организационную культуру, стиль руководства, эффективность системы
менеджмента и др.).
3) практически всем рассмотренным методикам стратегического
анализа внутренней и внешней среды присущ один общий недостаток -
использование экспертной оценки, что, в свою очередь, требует
формирования экспертной группы надлежащего количественного и
качественного состава. Такая задача не всегда может быть реализована на
каждом отдельно взятом предприятии, в то время как любой субъект
хозяйствования находится под влиянием внешней среды. Таким образом,