12
Таким образом, содержанием стратегического анализа является
изучение посредством использования научных методов познания
стратегически важной информации о функционировании анализируемого
хозяйствующего субъекта с целью принятия оптимальных стратегических
управленческих решений.
Важным методологическим аспектом проведения стратегического
анализа является определение системы принципов, необходимых для
соблюдения, в целях обеспечения эффективности стратегического анализа
как инструмента стратегического управления. Такая система объединяет
следующие основные принципы, уточненные автором с учетом особенностей
стратегического анализа и приведенные в таблице 1.
Таблица 1 - Принципы стратегического анализа
Принцип
Содержание принципа
1
2
1. Принцип
прогрессивности
Стратегический анализ должен ориентироваться на передовые
научные концепции, достижения и практические
разработки в области стратегических менеджмента, учета, анализа и
контроллинга, использовать современные инструменты и технологии
бизнес-анализа.
2. Принцип
системности
Один из главенствующих принципов стратегического анализа,
заключающийся в исследовании хозяйствующего субъекта как
сложной динамичной системы, являющейся частью системы более
высокого уровня, и состоящей из множества структурных
компонентов, тесно связанных между собой и с внешней средой.
Системность стратегического анализа реализуется посредством
взаимосвязанного и взаимодополняющего изучения и оценки
разнообразных факторов внутренней и внешней бизнес-среды
организации.
3. Принцип
комплексности
Этот принцип предполагает введение в орбиту аналитического
исследования всех существенных аспектов, процессов и явлений
хозяйственной деятельности организации, всестороннее изучение
причинно-следственных связей в экономике предприятия.
Комплексность стратегического анализа проявляется в том, что при
его проведении исследованию подлежат стратегический потенциал в
комплексе составляющих его компонентов, а также комплекс
стратегических бизнес-единиц и сегментов бизнеса.
13
Продолжение таблицы 1
1
2
5. Принцип
бифуркационности
Принцип стратегического анализа, основывающийся на фрактальном
анализе и заключающийся в исследовании хозяйствующих субъектов
как сложных динамических систем с множественными
альтернативными траекториями своего развития, меняющих
направление движения в точках бифуркации или разветвления,
обозначающих порог качественного преобразования организации.
6. Принцип
целостности
Принцип стратегического анализа, заключающийся в исследовании
хозяйствующего субъекта как целостной экономической системы
посредством стратегии, выполняющей роль организующего начала,
обеспечивающей внутреннее относительное единство
элементов системы.
7. Принцип
адекватности
информационного
обеспечения
Стратегический анализ должен основываться на актуальной,
релевантной и достаточно полной информации, реально отражающей
действительность и нейтральной по отношению ко всем
потенциальным категориям пользователей. При этом допустима
определенная неточность внешних источников информационной базы
стратегического анализа, компенсируемая опытом и интуицией
аналитика
8. Принцип
оптимальности
методического
обеспечения
При проведении стратегического анализа должны использоваться
традиционные логические, формализованные и оптимизационные
методы; современные методические инструменты и модели
стратегического анализа, методы экономической оценки инвестиций.
Стратегический анализ должен строиться на оптимальном сочетании
количественных и качественных методов анализа, сбалансированности
финансовых и нефинансовых оценочных показателей и предполагает в
качестве важнейшего условия автоматизацию процесса аналитической
обработки информации с применением современных информационных
продуктов и технологий.
9. Принцип учета
фактора времени
В процессе проведения стратегического анализа и оценки
стратегической финансовой отчетности должно учитываться, что
равные по величине, но относящиеся к различным периодам времени
элементы финансовых потоков организации неравноценны.
10. Принцип
непрерывности
проведения
Заключается в проведении стратегического анализа на перманентной
основе, позволяющей оперативно отслеживать, выявлять и учитывать в
стратегическом управлении любые стратегически значимые изменения
во внутренней и внешней бизнес-среде организации.
11. Принцип
объективности
Принцип стратегического анализа, предполагающий всестороннюю
обоснованность, аргументированность и доказательность его выводов.
12. Принцип
действенности
Стратегический анализ должен быть действенным, активно
воздействовать на объекты стратегического менеджмента,
своевременно обеспечивая его необходимой информацией для
грамотного обоснования, корректировки и оценки реализации
стратегии, оптимизации стратегических управленческих решений,
максимизации эффективности и результативности бизнеса.
13. Принцип
креативности
Стратегический анализ предполагает реализацию творческого,
гибкого, импровизационного подхода к решению каждой конкретной
стратегической задачи, альтернативность стратегических решений и
способов их практического воплощения.
14
Продолжение таблицы 1
1
2
14. Принцип
эффективности
Полученный от проведения стратегического анализа экономический
эффект должен существенно превышать затраты на его проведение,
быть пролонгированным во времени и дополняться другими видами
эффекта (связанного с рыночным позиционированием организации,
социального, экологического и др.)
Примечание: источник Зенкина, И.В. (2011). Предпосылки развития, основные задачи и
принципы проведения стратегического анализа в современных условиях. Вестник
Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика . № 4. 25-29.
Таким образом, приведенные принципы отражают важнейшие
требования к стратегическому анализу и наиболее полно характеризуют его
сущность. Их соблюдение гарантирует устойчивый позитивный эффект от
выполнения стратегического анализа, является непременным условием
качественного решения задач стратегического управления организацией в
современных отечественных условиях.
В результате проведения стратегического анализа формируется полное
и достоверное представление о том, что происходит внутри и вовне
организации, о ее преимуществах и недостатках, о возможностях и
трудностях развития, степени рискованности обсуждаемых стратегических
альтернатив.
Результатом стратегического анализа является поле стратегических
альтернатив направлений развития организации. Каждая альтернатива в
процессе стратегического анализа получает характеристику с таких позиций:
1. Направление развития: портфель стратегических хозяйственных
сфер, продуктовая линейка, целевые группы клиентов.
2. Сущность развития: бизнес-модель, диверсификация или
специализация бизнеса, способы дифференциации от конкурентов,
приоритеты развития.
3. Источники развития: рост собственного и заемного капитала,
слияния и поглощения, реорганизация и реструктуризация.
4. Сильные и слабые стороны, конкурентная позиция, проблемы и
возможности развития.
15
5. Качественная и количественная оценка рисков и степени их влияния.
6. Соответствие стратегической альтернативы стратегическим
инициативам и ожиданиям участников деятельности организации.
На основании данных характеристик руководство может принимать
решения о выборе стратегических альтернатив или повторении цикла
стратегического анализа. В случае принятия решения о направлении
развития выбирается стратегическая позиция организации, формулируется
стратегия развития и начинается генеральное целеполагание.
Таким образом, стратегический анализ выступает основой для
формулирования стратегических целей и задач.
1.2 Становление и развитие методологии стратегического анализа
предприятия в системе научного управления
Научное управление является первым и наиболее
систематизированным подходом к управлению предприятием в истории
управленческой мысли. Каждому этапу развития управленческой мысли
соответствовал свой специфический подход и инструментарий научной
диагностики, анализа и оценки деятельности предприятия.
Становление и развитие методологии стратегического анализа
предприятия в системе научного управления обусловлено возникновением и
практическим использованием в системе управления предприятием
стратегического менеджмента.
В таблице 2 представлены основные этапы возникновения и развития
стратегического менеджмента, а также отображены применяемые на каждом
этапе методы и подходы к анализу и оценке деятельности предприятия.
Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического
управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей
среде, которые затрагивали как производительные силы общества и,
16
следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть
конкурентных отношений
7
.
Таблица 2 – Основные этапы возникновения и развития
стратегического менеджмента и методология анализа на каждом этапе
Период
Этап развития
системы
научного
управления
Характеристика
этапа
Методы и подходы к анализу
деятельности предприятия
1
2
3
4
40-е-60-е года
ХХ века
Развитие систем
управления на
основе
бюджетирования
и анализа
издержек
Бюджеты
составлялись, во-
первых, по
каждой из
крупных
производственно-
хозяйственных
функций
(НИОКР,
маркетингу,
капитальному
строительству,
производству).
Во-вторых, по
отдельным
структурным
единицам в
рамках
корпорации:
отделениям,
заводам и т.д.
Высшие руководители
корпораций регулярно
обсуждали и намечали планы
развития своего бизнеса, однако
формальное планирование,
связанное с расчетами
соответствующих показателей,
ведением форм финансовой
отчетности и т.д.,
ограничивалось лишь
составлением ежегодных
финансовых смет – бюджетов по
статьям расходов на разные
цели.
60-е годы -
вплоть до
конца 1970-х гг.
Развитие систем
долгосрочного
планирования
Ориентация на
внутреннюю
среду в связи с
медленным
нарастанием
характеристик
внешней среды
Расчетно-аналитический аппарат
долгосрочного прогнозирования
и планирования.
Развитие и практическое
применение экономико-
математических методов в
анализе, планировании и
управлении.
7
В поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики). Учебно- практическое пособие / А.Н.
Чаплина, С.Г. Быков- Красноярск: КГТЭИ, 2006 - с. 52-56
17
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
Конец 1970-х
гг. – конец
1980-х гг.
Становление и
развитие систем
стратегического
планирования
Неприемлемость
применения
методов
долгосрочного
планирования в
условиях
нестабильной
среды.
Необходимость
предвидеть
изменения
внешней среды.
Анализ конкуренции и
стратегического
позиционирования.
Анализ внутренних
возможностей предприятия и
внешних факторов.
Конец 1980-х
годов по
настоящее
время
Стратегическое
управление, т.е.
управление на
основе гибких
решений
Постоянное и
стремительное
изменение
внешней среды.
Необходимость
экстренной
адаптации.
Усиление качественного подхода
в инструментарии и методах
анализа, применение методов
Примечание – составлено автором
По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что, с конца 1990-х годов
и по настоящее время система научного стратегического менеджмента
проходит стадию стратегического управления на основе гибких
управленческих решений. В связи с этим научные подходы к анализу
деятельности предприятия обусловлены условиями повышенной
нестабильности внешней среды и её неопределённости. В целом,
современное стратегическое управление представляет собой такое
управление предприятием, которое опирается на оценку взаимодействия
организации с ее окружением выражаемое через использование избранных
целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов
организации в соответствии с эффективным планом действий.
Поскольку сменяющие друг друга системы управления ориентированы
на растущий уровень нестабильности среды и всё меньшую предсказуемость
будущего, то возникновение и практическое использование приемов,
подходов и методов стратегического анализа можно рассматривать как
реакцию на усложнение управленческих задач.
18
В таблице 3 можно отследить как менялись подходы к анализу
деятельности предприятия за период 1960-е - 2000-е года.
Таблица 3 – Аналитические и диагностические концепции научного
управления деятельностью предприятия
Года
Автор, название
концепции
Основные характеристики концепции анализа
1
2
3
1957-1965
Игорь Ансофф,
Матрица
Ансоффа.
Матрица (товар-рынок) представляет собой
аналитический инструмент менеджмента,
предназначенный для определения стратегии
позиционирования товара на рынке.
1963
SWOT-анализ,
Кеннет Эндрюс
Метод стратегического анализа, выявляющий
факторы внутренней и внешней среды
компании, разделяя их на четыре группы:
Strengths (сильные стороны),
Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности),
Threats (угрозы).
1967
Фрэнсис Агилар,
метод
исследования
бизнес-среды
ETPS (PEST).
В основе метода лежат четыре группы факторов
(ETPS: economic, technological, political, social),
изучение которых должно предшествовать
формулировке стратегии фирмы.
1976-1979
М. Портер,
«Анализ пяти сил
Портера» (Porter
five forces
analysis)
Методика анализа отраслей и конкурентов,
включающая в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.
1978
Марвин Р.
Вайсборд, Модель
«Шести ячеек»
Диагностика системы по основным стратегическим
аспектам деятельности предприятия (цель, структура,
лидерство, вознаграждение, взаимоотношения,
вспомогательные механизмы).
Начало
1980-х гг.
Методы
расширенного
исследования
бизнес-среды
STEЕP, STEEPV,
STEPLE
Метод PEST дополнен изучением экологических
факторов, факторов индивидуальных ценностей,
правовых факторов.
Конец
1980-1981
год
Артур Томпсон,
Артур Стрикленд
Стратегический анализ конъюнктуры рынка и
конкуренции стратегического менеджмента в
условиях конкурентной борьбы между различными
компаниями в условиях постоянно развивающегося
рынка.
19
Продолжение таблицы 3
1
2
3
1982
TOWS-матрица,
Хайнц Вайхрих
Модифицированный вид SWOT-анализа,
систематическое сопоставление заранее
определенных перечней факторов внешней и
внутренней среды с внутренними слабостями и
силами фирмы. Метод позволяет отслеживать
изменения конкурентной среды в процессе
формирования и реализации корпоративной
стратегии.
1986
модель «7С»
компании
Маккинзи
Анализ конкурентных преимуществ предприятия с
позиции ориентации на возможности внутренних
изменений предприятия (стратегия, структура,
системы и процедуры, состав персонала, стиль
управления, сумма навыков персонала,
корпоративная культура).
1987
Анализ «5 П»,
Г.Минцберг
Оценка пяти основных направлений стратегии «П» -
план, прием, поведенческая модель, позиция,
перспектива.
1990
Прохалад К.К.,
Хэмел Г.,
«Корневые
компетенции».
Оценка реальных возможностей расширения
производства и успешной расширенной реализации
на старых и новых рынках, соответствующих как
корневых продуктов, так и конечных продуктов по
каждой конкретной корневой компетенции данной
компании в той или иной конкретной стратегической
перспективе (или только в конкретном тактическом
периоде).
1998
Уэнделл Френч,
Сесил Белл, метод
организационной
диагностики
Метод анализа операционных аспектов
функционирования компании в интересах ее
стратегического развития, включающий два
направления:
а) диагностика организационных подсистем;
б) исследование организационных процессов.
Примечание – составлено автором
По данным таблицы 3 видно, что, начиная с 1975-1978 годов,
стратегический анализ стал затрагивать и диагностировать не только
конкуренцию, факторы функционирования рынка, но и внутренние
характеристики деятельности предприятия, такие как: экономические,
политические, технологические, социальные, географические.
Это отвечает тем необходимостям, которые выстраивает постоянно
изменяющаяся внешняя среда практически во всех существующих
экономических секторах, предприятие должно гибко реагировать и
предугадывать изменения с учетом имеющегося потенциала развития.
20
Итак, считаем, что одной из определяющих характеристик среды
является её изменчивость. Учитывая динамический характер, внешняя среда
имеет свои особенности развития. Так, группой российских ученых во главе
с А.Ф. Крюковым, на основе изучения исследований зарубежных
исследователей, было выделено четыре основных этапа развития внешней
среды
8
:
1) 1900 - 1930 гг. - по результатам промышленной революции
возникает значительное количество мануфактурных производств,
осуществляющих выпуск стандартизированных товаров в значительных
объемах. Уровень удовлетворения спроса на такие товары был низкий, спрос
- сильный и однородный;
2) 1931 - 1950 гг. - произошло насыщение спроса на
стандартизированные товары, рост доходов потребителей приводит к
индивидуализации их потребностей;
3) 1951 - 1970 гг. - наблюдается существенный рост сложности и
нестабильности внешней среды в связи с усилением конкуренции,
увеличением запросов потребителей, сильными колебаниями спроса на
товары и т. п;
4) с 1971 гг. - активизируется глобализация внешней среды
предприятий, а также дальнейшее насыщение рынка и индивидуализация
потребностей потребителей, усиление конкуренции в мировом масштабе,
ускорение научно - технического прогресса
9
.
Вместе с тем, считаем, что с 1991 г. начался турбулентный этап
развития внешней среды (рисунок 11), особенности функционирования
которого характеризуются высоким уровнем нестабильности, быстрой
интеграцией отдельных экономических систем в мировой рынок, усилением
процессов специализации, ростом флуктуаций мирового и регионального
характера. Таким образом, на сегодня внешняя среда характеризуется
8
Крюков А. Ф. Адаптационные возможности и индикаторы развития машиностроительных предприятий в
условиях переходной экономики / А. Ф. Крюков, И. Г. Егорычев, В. Д. Сухих. – Красноярск, 2001. – 161 с.
9
Там же
21
высоким динамизмом, значительным степенью глобализации и сложности.
Рисунок 3. Этапы развития внешней среды предприятий
Источник: разработано автором на основе
10
При современной нестабильности отечественных рынков, высокой
конкуренции и отсутствии комплексной государственной поддержки в
менеджменте предприятий все большую актуальность приобретает проблема
повышения эффективности стратегического планирования, которое, в свою
очередь, невозможно правильно осуществлять без проведения
соответствующего стратегического анализа внешней и внутренней среды.
Стратегический анализ как важный этап (составляющая) процесса
планирования, предшествующий разработке целей, стратегий и политики
организации, занимает значимое место в отечественном менеджменте,
который во многих предприятиях, к сожалению, имеет низкую
результативность, требует проведения существенных изменений и
10
Крюков А. Ф. Адаптационные возможности и индикаторы развития машиностроительных предприятий в
условиях переходной экономики / А. Ф. Крюков, И. Г. Егорычев, В. Д. Сухих. – Красноярск, 2001. – 161 с.
1 этап (1900-
1930 гг.)
•Выпуск
стандартизиров
анных товаров,
сильный и
однородный
спрос
2 этап (1931-
1950 гг.)
•Насыщение
спроса на
стандартизиров
анные товары,
индивидуализац
ия потребностей
потребителей
3 этап (1951-
1970 гг.)
•Возрастание
сложности и
нестабильности
внешней среды,
сильные
колебания
спроса
4 этап (1971-
1990 гг.)
•Глобализация
внешней среды,
индивидуализац
ия потребностей
потребителей,
усиление
конкуренции,
ускорение НТП
5 этап (с 1991
года)
•Высокий
уровень
турбулентности,
интеграция
отдельных
экономических
систем в
мировой рынок,
усиление
специализации
и флуктуаций
среды