82
Конкурентоспособность ТРЦ «Mega Plaza» оценивается на высоком
уровне, что будет гарантировать успешность ТРЦ cреди покупателей и
востребованность площадей среди потенциальных арендаторов.
На рисунке 16 приведена схема заинтересованных сторон для ТОО
«Mega Plaza».
Рисунок 16. Модель заинтересованных сторон для ТОО «Mega Plaza»
Примечание: составлено автором
Как показывает данная модель, группы ЗС очень разнообразны.
Применив подход П.Аргенти (Argenti, 2003) к анализу ЗС нашего
предприятия, мы разделили их в зависимости от характера ресурсов - на
первичные и вторичные.
К первичным относятся:
- Менеджеры;
- Персонал;
- Потребители;
- Акционеры;
- Общественность.
К вторичным относят:
- Поставщики;
- Правительство.
Руководство
компании
Регулирующие
органы:
- банки;
- аудиторы;
-правительство
Персонал
Источники ресурсов:
- акционеры;
- кредиторы
ТОО «Mega Plaza»
- менеджмент компании
Потребители
Прочие ЗС:
- конкуренты;
- поставщики
83
На мой взгляд, и первичные, и вторичные ЗС важны для предприятия,
но первичные ЗС предоставляют ресурсы, без которых организация не может
осуществлять свою деятельность. Вторичные же ЗС, хотя и важны, но
поставляют менее значимые ресурсы. Ресурсная зависимость, может зависеть
от восприятия заинтересованных сторон или конкретного менеджера.
Существует прямая зависимость исследуемой компании от
потребителей. Учитывая активно увеличивающееся население города
Астаны, возможно увеличение количества потребителей. Таким образом,
дополнительные усилия ТОО «Mega Plaza» должны быть направлены на
поиск новых потребителей и увеличение объема продаж уже существующим
потребителям.
С целью более подробной оценки влияния заинтересованных сторон
составим таблицу интересов и взаимодействия заинтересованных сторон.
Таблица 23 - Таблица интересов и взаимодействие заинтересованных
сторон для ТОО «Mega Plaza»
№
Список
заинтересов
анных
сторон
(группы)
Интересы/
мотивы
Си
ла
вли
яни
я
Пара-
метры
важно-
сти
заинте-
ресован-
ной
стороны
Инструменты
влияния
Стратегия
взаимодействия
1
2
3
4
5
6
7
1
Учредители
компании
Получение
прибыли
5
10
Устав
Согласование
основных
направлений
деятельности
компании.
2
Директор
Общее
руководство
деятельностью
компании
5
10
Устав, внутренние
нормативные
документы
Определение
приоритетных
направлений
деятельности
развития, стратегий
развития компании
84
Продолжение таблицы 23
1
2
3
4
5
6
7
3
Персонал
компании
Трудовые
отношения с
работодателем и
непосредственно
выполнение
работы по
трудовому
договору
4
9
Трудовой Кодекс
Исполнение должностных
полномочий,
направленных на
реализацию задач и
функций компании.
4
Поставщи
ки
Регулирование
деятельности
компании в
целях
обеспечения
финансовой
стабильности,
защиты
интересов
потребителей,
поддержания
конкуренции и
обеспечения
прозрачности.
5
8
Регулирование цен
на тарифы и услуги,
увеличение/уменьше
ние ставки налога.
Законы, Приказы,
Распоряжения,
письма, извещения,
определенные
условия
осуществления
основной
деятельности.
Участие в рабочих
группах, форумах,
конференциях.
Согласование основных
направлений деятельности
Общества.
5
Конкурент
ы
Коммерческие
интересы
2
5
Устав, Устав
аффилированного
лица
Участие в рабочих
группах, форумах,
конференциях.
Согласование
управленческих решений.
6
Клиенты
Коммерческие
интересы
5
9
Закон о закупках
Участие в рабочих
группах, форумах,
конференциях.
Согласование
управленческих решений.
7
Население
(потенциа
льны е
клиенты)
Вложение
финансовых
средств, в виде
кредитов для
получения
прибыли, с
целью
расширения
ассортимента
услуг и
привлечения
новых клиентов
4
6
Качество
выполнения работы;
Квалификация и
профессионализм
сотрудников;
Хорошее
образование, стаж
работы не менее 3
лет в банковской
сфере,
высококвалифициро
ванный топ-
менеджмент
Получить хорошие
показатели по рейтингу.
Совершенствовать,
расширять свою
деятельность. Улучшать
финансовые показатели.
На основании выводов
функционального анализа
деятельности принять
необходимые меры и
внутренние нормативные
документы,
определяющие
внутреннюю и внешнюю
деятельность, утвердить
долгосрочную стратегию
развития,
разработать и утвердить
Политику и принципы в
области социальной
ответственности.
Примечание: составлено автором
85
В таблице основными являются столбцы «интересы/мотивы» и
«инструменты влияния» заинтересованных сторон. Понимание интересов
заинтересованной стороны и описание инструментов ее влияния на бизнес
помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.
Результаты анализа можно выразить в графической форме в виде
матрицы власти различных заинтересованных сторон Уинстенли
38
,
представленная на рисунке 17.
Рисунок 17. Матрица власти различных заинтересованных сторон
Уинстенли для ТОО «Mega Plaza»
Примечание: составлено автором
Совершенно очевидно, что максимальный интерес вызывают
заинтересованные стороны, расположенные в правом верхнем квадрате. Им
необходимо уделять особое внимание на протяжении всего жизненного
цикла исследуемой компании.
Для того чтобы правильно изучить сильные и слабые стороны
компании нужно провести SWOT-анализ. Он неотъемлемая часть полного
анализа предприятия, что поможет нам установить эффективно или не
38
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2011. – 224с.
Власть определения целей
Небольшая большая
Небольшая большая
Операционная власть
«Власть длинной руки»
Персонал компании
поставщики
«Отсутствие власти»
конкуренты
Население (потенциальны е
клиенты)
«Полная власть»
Учредитель компании
Директор
клиенты
«Операционная власть»
арендаторы
86
эффективно работает наша компания, а также покажет возможности и
угрозы. SWOT - анализ позволяет определить состояние ТРЦ «Mega Plaza»
по следующим факторам: сильные стороны компании по отношению к
внешней среде; слабости по отношению к факторам внешней среды;
возможности, которые предоставляет внешняя среда; угрозы, которые
исходят из внешней среды.
В Таблице 24 приведены сильные и слабые, благоприятные
возможности и потенциальные внешние угрозы ТРЦ «Mega Plaza».
Таблица 24 - SWOT - анализ ТРЦ «Mega Plaza»
Сильные стороны
Слабые стороны
- Наличие в ТРЦ качественных торговых
площадей различного формата (с учетом
открытия De Facto);
- Отличное месторасположение.
Удобные подъездные пути, наличие
вблизи автобусных остановок, большого
паркинга и автостоянки. Район
расположения имеет развитую сеть
наземного общественного транспорта;
- Профессиональная команда, которая
может эффективно работать, в том числе с
непрофессиональными арендаторами;
- Большой процент непрофессионального
пула арендаторов;
- Отсутствие профессиональных операторов
фуд корта;
- Кинотеатр и детский развлекательный
центр являются самыми малопосещаемыми
среди подобных операторов ТРЦ класса «А»;
- Магазины ТРЦ не полностью
удовлетворяют потребностям более молодой
целевой аудитории возраста 25-30 лет;
- Нехватка площадей крупных форматов для
привлечения новых брендовых арендаторов;
- Низкая маркетинговая активность в
Интернете и социальных сетях;
Возможности
Угрозы (Риски)
- У торгового центра есть потенциал для
усиления пула профессиональных
арендаторов;
- в Астане сегодня небольшой
коэффициент обеспеченности населения
качественными торговыми площадями
класса «А» (165 кв./м на 1000 человек);
- ТРЦ «Mega Plaza» сегодня имеет все
возможности для «перехвата»
профессиональных арендаторов, не
попавших в ТРЦ «Хан-Шатыр», «Керуен»,
по причине нехватки торговых площадей,
более высокой арендной ставки или
расторжения договоров аренды;
- Повысить узнаваемость объекта через
использование социальных сетей.
Девальвационные ожидания снижают
покупательскую активность населения;
- Наличие в районе расположения ТРЦ
«Mega Plaza», основных конкурентов;
- Отток посетительских потоков, прежде всего
молодежи, вследствие строительства новых
ТРЦ;
- С учетом роста населения города, и
привлекательности рынка торговой
недвижимости, возможен выход на рынок г.
Астана девелоперов мирового масштаба (по
примеру Абудаби-Плаза) и строительство ТРЦ
класса «А»
Примечание: составлено автором
87
Таким образом, проведенный SWOT-анализ показывает насколько
руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее
изменение факторов внешней среды.
Имеющийся опыт управляющей компании в реализации подобных
проектов позволяет гарантировать успешность данного проекта. В г.Астана
имеются все предпосылки для развития торговли через качественные
торговые объекты.
Основным препятствием в развитии торговли в настоящий момент
является нестабильность экономической ситуации в республике и как
следствие снижение покупательской активности, что в отсроченном периоде
может негативно отразиться на объемах продаж арендаторов ТРЦ.
В целях предупреждения возможных рисков, связанных со снижением
покупательской активности компания предусматривает возможность
снижения ставки аренды и загруженности ТРЦ.
Проведенное исследование показало, что методикам стратегического
анализа, которые являются наиболее распространенными в современной
практике, присущи общие недостатки, которые обобщены и отражены в
таблице 25.
Таблица 25 - Основные недостатки методов стратегического анализа
внутренней и внешней среды
Выявленные недостатки
PEST-анализ
SWOT- анализ
Модель 5 сил
Портера
Модель Гранта
1
2
3
4
5
Описательный характер
+
–
–
–
Высокий уровень
субъективизма
+
+
+
+
Устранение из рассмотрения
взаимосвязи между внешней
и внутренней средой
+
–
+
+
Не учет взаимосвязей между
отдельными факторами
внешней среды
+
+
+
–
88
Продолжение таблицы 25
1
2
3
4
5
Невозможность
прогнозирования развития
факторов среды
+
–
+
–
Нецелевой характер
+
+
+
+
Низкий уровень
использования экономико-
математических методов
+
+
+
+
Примечание: составлено автором
Понятно, что перечень выявленных недостатков не является
исчерпывающим, однако мы сосредоточились на основных из них, которые
нарушают требования достоверности и репрезентативности результатов
анализа.
Таким образом, можем сделать вывод, что стратегический анализ
внутренней и внешней среды – это сложный процесс, который должен
соответствовать требованиям целевой направленности, релевантности,
достоверности, смысловой нагрузки и эффективности.
89
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию подходов и
методов стратегического анализа внутренней и внешне среды
предприятия, используемых в ТОО Mega Plaza
3.1 Рекомендации по совершенствованию подходов и методов
стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия
ТОО Mega Plaza
Проведенное в рамках предыдущей главы исследование показало, что
практически всем рассмотренным методикам стратегического анализа
внутренней и внешней среды присущ один общий недостаток -
использование экспертной оценки, что, в свою очередь, требует
формирования экспертной группы надлежащего количественного и
качественного состава. Такая задача не всегда может быть реализована на
каждом отдельно взятом предприятии, в то время как любой субъект
хозяйствования находится под влиянием внешней среды. Таким образом,
органично встает вопрос формирования такой методики анализа, которая
будет основываться на критериальных показателях, доступных для расчета.
Стоит отметить, что обозначенная проблема вызывает научный интерес
у различных исследователей. Так, авторские методики анализа были
предложены такими учеными, как Коробейников О.П., Колесов В.Ю.,
Трифилова А. А. и др.
39
Однако, значительная часть авторских методик также
базируется на использовании экспертного мнения. Вместе с тем, должны
отметить наличие методик, не требующих экспертных оценок, в частности,
предложенных Ляско В.И.
40
. Стоит отметить, что отличительной чертой
данных методик является применение методов корреляционно-
регрессионного анализа и рассмотрение отдельных показателей развития
среды. Так, ученый Литвак Б.Г. предлагает оценивать влияние среды на
39
Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до
реализа- ции // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 6–15.
40
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития пред- приятия. М.: Экзамен, 2005. 286 с.
90
деятельность субъектов хозяйствования посредством следующих
показателей: ВВП, объем реализованной продукции промышленности,
номинальные доходы населения. Вместе с тем, методика не предполагает
расчета комплексного показателя, зато определяется влияние каждого
фактора на отдельные показатели деятельности предприятия
41
.
Наиболее объективной, считаем, является методика, предложенная
автором Маленковым Ю.А.. Согласно его методике, факторы окружения
делятся на четыре группы: влияние технологий и поставщиков,
экономические факторы и конкуренция, социально-культурные факторы,
политико-законодательные факторы. С использованием нейронных сетей
исследователь формирует модели, которые оказывают комплексную
характеристику влияния среды на деятельность предприятия
42
. В то же время,
данная методика является сложной по расчетам, что сужает спектр
возможностей ее использования.
Итак, из вышесказанного логично возникает вопрос насущности
проблемы формирования методики стратегического анализа внутренней и
внешней среды, которая бы предоставила возможность каждому отдельно
взятому субъекту хозяйствования на основе доступной информации
определить состояние и характер влияния внешнего окружения. Понятно, что
точность и объективность оценки при использовании такой методики будут в
определенной степени ниже, чем соответствующие характеристики при
использовании традиционных методик, использующих экспертные оценки,
однако в условиях ограниченного доступа к информации и необходимости
учета характеристик среды при разработке стратегических и тактических
решений, такая методика приобретает более значимую роль.
В рамках авторской методики мы предлагаем проводить оценку среды
с точки зрения её изменчивости и враждебности относительно
функционирования субъекта хозяйствования.
41
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Юрайт, 2016. – 512 с.
42
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2011. – 224с.
91
Учитывая требование доступности информации, методика должна
основываться на таком перечне индикаторов, которые будут соответствовать
критериям репрезентативности, точности, релевантности, простоты расчета и
доступности. По нашему мнению, к системе индикаторов целесообразно
включать как макроэкономические показатели, которые будут отражать
возмущения, которые происходят в среде хозяйствования, так и
микроэкономические показатели, которые позволят сделать выводы о силе и
направлении влияния окружения на деятельность определенного субъекта
хозяйствования. В целом, методика оценки внешней среды на основе
предлагаемых индикаторов предполагает, по нашему мнению, следующие
этапы (рисунок 18).
Рисунок 18. Логика процесса стратегического анализа внешней и
внутренней среды на основе индикаторов
Примечание: составлено автором
Первый этап реализации методики предполагает формирование
перечня индикаторов оценки. Ключевые показатели макроэкономического
направления нами были определены по результатам проведенного
исследования внешней среды ТОО «Mega Plaza», а именно в качестве
Формирование перечня индикаторов оценки
Определение шкалы интерпретации значений сформированной системы индикаторов
Возведение шкалы интерпретации значений к единой сравнимой балльной оценки
Расчет показателей оценки внешней и внутренней среды
Присвоение полученным расчетным показателям бальных значений по определенной
шкалы
Расчет комплексного показателя оценки внешней среды на основе средней
арифметической из полученных балльных оценок
Формулировка выводов относительно характера влияния внешней среды на деятельность
предприятия
Разработка рекомендаций и хозяйственных решений на основе проведенной оценки