84
Таблица 17
Корреляционный SWOT-анализ
Сильные стороны:
Бренд, опыт и
технологии западных
поставщиков;
Комплексная поддержка;
Инсталляционная база;
Полная линейка
оборудования для
отдельного участка и
возможность продажи
смежного оборудования;
Преимущества команды.
Слабые стороны:
Отсутствие системы
регулярной связи с
заказчиком после
продажи оборудования;
Слабый конкурентный
анализ
Недостаток
специализированных
знаний
Слабая диверсификация
портфеля;
Рекламная деятельность.
Возможности:
Выделение значительных
средств и грантов
оборонной
промышленности;
Возможность
горизонтальной
диверсификации;
Лояльность заказчиков;
Расширение сервиса,
спрос на высокий
профессионализм
инженеров;
Возможность выхода на
новые рынки со
стандартным продуктом.
Распространение
информации о
поставляемых брендах и
технологиях
поставщиков;
Расширение портфеля
поставщиков;
Развитие и расширение
сервисных услуг;
Мероприятия по
повышению числа
повторных обращений в
компанию;
Акцент на комплексные
предложения готовых
линий оборудования и
периферии;
Выход на новые рынки со
стандартной продукцией;
Развитие клиентской
поддержки и пост
продажной оценки
качества;
Развитие конкурентного
анализа;
Обучение персонала;
Расширение
ассортимента
предлагаемого
оборудования и услуг
посредством расширения
портфеля поставщиков.
Маркетинговая
деятельность по
усилению рыночной
позиции на выбранном
рынке;
Угрозы:
Геополитические.
Санкции и
импортозамещение;
Сокращение выделения
средств на
академические
исследования, НИОКР;
Финансовые угрозы;
Вывод на рынок новых
продуктов и технологий
конкурентами;
Возможность утечки
мозгов и контактов.
Работа с поставщиками в
условиях санкций;
Специальные условия и
ценовые предложения
для НИИ;
Направление работ с
поставщиками по
снижению влияния
волатильности курса
рубля;
Повышение комфорта
сотрудников и мотивация
персонала;
Работа с заказчиками в
условиях санкций;
Повышение качества
сервисного
обслуживания;
Усиление маркетинговой
деятельности.
85
Для обеспечения конкурентного преимущества, исходя из анализа пяти
конкурентных сил по М. Портеру, предлагаем направления развития компании,
указанные в таблице 18.
Таблица 18
Направления развития компании исходя из анализа пяти
конкурентных сил по М. Портеру
Параметр
Значение
Описание
Уровень
конкурентной
борьбы
Средний
Проводить постоянный мониторинг конкурентной
среды. Развивать уникальность сервисных услуг и
повышать их воспринимаемую ценность. Повышать
уровень знания о товаре и услугах. Проведение
акций, направленных на регулярность контакта
заказчиком.
Угроза
появления
продуктов-
заменителей
Низкий
Направить усилия на информировании заказчиков
об уникальности предлагаемого оборудования.
Угроза
появления
новых игроков
Низкий
Проводить постоянный мониторинг появления
новых компаний. Развивать сервисные услуги,
укрепляющие отношения с заказчиком. Повышать
уровень знания о предлагаемом оборудовании и
услугах.
Рыночная
власть
потребителей
Средний
Диверсифицировать портфель. Разработать
программы для потребителей, чувствительных к
цене, при сохранении качества.
Рыночная
власть
поставщиков
Низкий
Проведение переговоров о лучших финансовых
условиях, учитывающих волатильность курса
рубля.
Проведя стратегический анализ деятельности компании ТБС, мы смогли
выбрать те стратегии, которые в наилучшей степени отвечают специфики
деятельности компании, внутренней и внешней среде, ее сильным и слабым
сторонам. Мы определили набор эффективных стратегий, а также направления
развития компании ТБС для обеспечения конкурентного преимущества. Теперь
мы можем перейти к разработке стратегии развития компании.
86
3.2 Разработка стратегии развития компании
В процессе разработки стратегии мы сформулируем миссию компании,
определим стратегические цели и поле деятельности где сфокусируем наши
усилия. Ответим на вопрос как мы будем добиваться поставленных целей и
определим, что нам поможет для достижения поставленных целей.
Сформулируем миссию компании ТБС:
«Миссия ТБС – стать ведущей компанией в области оснащения и
комплексного обслуживания самых современных производств и научных
предприятий, используя самые передовые идеи и знания в области
инновационных технологий, внося свой вклад в развитие науки и производства.»
Сформулированная миссия определяет характер деятельности компании
на сегодняшний момент и в будущем, учитывая возможные потребности на
много лет вперед. Предложенная миссия четко и лаконично обозначает курс,
которым двигается компания ТБС, а также определяет то, что компания
собирается делать и кем она хочет стать.
Теперь перейдем к постановке целей компании ТБС и определения
способов их достижения. На рисунке 17 схематично определена схема
постановки целей и определения способов их достижения.
Рисунок 17. Схема постановки целей и определения способов
их достижения.
87
Для реализации поставленных целей необходимо разработать план
действия достижения цели, а также комплексы мероприятий. Также необходимо
будет утвердить показатель, по которому будем оценивать мероприятия и
планируемые сроки выполнения. Схема разработки комплекса мероприятий
достижения целей компании ТБС указана на рисунке 18.
Рисунок 18. Схема разработки комплекса мероприятий
достижения целей компании.
Стратегические цели компании ООО «ТБС»:
Цель 1. Занять лидирующее положение в текущем сегменте среди
поставщиков высококачественного оборудования для микроэлектроники.
Для достижения поставленной цели, компании ТБС необходимо
выполнить несколько мероприятий:
1. Рекламная деятельность:
продолжать принимать участие в профильных выставках;
88
провести серию семинаров, где заказчики будут ознакомлены с
последними технологическими новинками поставщиков;
подготовить программу рассылки по электронной почте: новости
компании должны будут распространяться на регулярной основе среди
постоянных заказчиков посредством средств рассылки;
2. Программа комплексной поставки оборудования: учитывая
положительный опыт поставки оборудования готовыми технологическими
линиями, необходимо формализовать готовые линии оборудования для решения
стандартных технологических задач, оформить в виде рекламных брошюр и
информации на сайте, а также довести до заказчика информацию в виде
тематических семинаров.
3. Специальные ценовые предложения для НИИ: необходимо провести
переговоры с поставщиками с целью согласования специальных ценовых
условий для определённых категорий заказчиков, чувствительных к цене.
4. Программа по повышению числа повторных обращений в компанию:
для реализации это задачи необходимо внедрить пост продажную оценку
качества поставленного оборудования.
5. Конкурентный анализ. Необходимо будет приобрести
специализированное программное обеспечение для возможности проводить
конкурентный анализ:
5.1. Информационно-аналитическая система для эффективного поиска,
отбора и участия в государственных и коммерческих торгах, а также
формирования успешной стратегии в своем сегменте рынка. Одна из главных
задач, которую помогает реализовать такая программа – организовать быстрый
и удобный поиск торгов по интересующей тематике, в сфере государственного
заказа и коммерческих торгов. Подбор самой полной информацией о тендерах на
стадии рассмотрения заявок, текущих, завершенных, несостоявшихся и даже
запланированных.
5.2. Информационно-аналитическая система и таможенная база
Таможенного союза, составленная на основе официальных справочников
89
таможенной статистики РФ издательства ФТС России. Это самый экономичный
способ анализа рынка импорта оборудования. База содержит в себе электронные
копии всех оформленных таможенных деклараций и четко отражает
происходящие на рынке процессы.
Цель 2. Ведение деятельности компании в условиях санкций и
усиливающегося давления со стороны отечественных производителей
оборудования.
Комплекс мероприятий, направленных на обеспечение деятельности в
условиях санкций:
необходимо провести переговоры с поставщиками с целью
согласования стратегии совместной деятельности;
согласовать получение разрешения на экспорт и оповестить
заказчиков о полученном разрешении;
оповестить посредством рассылки и информации на сайте компании
об оборудовании, не требующего оформления разрешений на экспорт в Россию;
Цель 3. Развитие компании.
В рамках развития необходимо будет провести работу по диверсификации
деятельности компании по нескольким направлениям:
1. Увеличение портфеля поставщиков. Проведя оценку портфеля
поставщиков, можно сказать, что компания ТБС имеет вакантные места среди
поставщиков оборудования в сфере микроэлектроники. При подборе новых
поставщиков решено придерживаться стратегии, в рамках которой компания
поставляет только высококачественное оборудование. Этот выбор обусловлен
сложившейся репутацией компании ТБС, которая поставляет оборудование и
выполняет работы самого высокого качества.
С целью подбора новых поставщиков необходимо будет провести работу
по нескольким направлениям:
получение рекомендаций от существующих поставщиков;
получение запросов и рекомендаций от заказчиков;
посещение тематических выставок среди производителей;
90
Учитывая выбранную стратегию оптимального размера, принимая во
внимание время необходимое на оценку и проверку поставщика, подбор и
обучение собственного персонала, а также финансовые затраты на продвижение
нового продукта, мы ставим цель в подборе одного-двух новых поставщиков за
год.
После подбора новых поставщиков, будет проведена работа по найму и
обучение персонала, способного выполнять запуск и обслуживание нового
оборудования.
2. Поиск новых рынков сбыта для продукции, которая компания уже
поставляет.
Оборудования и комплектующие, которые поставляет компания ТБС
могут быть использованы не только в микроэлектронике, но и в других сферах.
Целесообразным представляется выделение продуктов, которые могут быть
использованы для других рынков и выход на них, используя опыт компаний
поставщиков.
Необходимо будет провести работу по нескольким направлениям:
определение продуктов, которые могут быть использованы для
других рынков;
изучение новых рынков, определение требований и поиск путей
выхода на рынок;
посещение тематических выставок выбранного рынка;
3. Развитие инжиниринговых услуг.
В рамках развития инжиниринговых услуг необходимо будет провести работу
по нескольким направлениям:
улучшение качества услуг и их клиентоориентированность:
необходимо внедрить пост продажную оценку качества выполненных работ;
расширение перечня оказываемых услуг;
развитие направления обучения заказчиков эксплуатации
оборудования;
91
Расширение перечня оказываемых услуг выполняется за счет увеличения
видов выполняемых инжиниринговых работ, где осваиваются те работы,
которые в прошлом выполняли подрядчики компании ТБС. Перед выбором
нового направления проводится оценка имеющихся ресурсов, финансовые
затраты на дополнительное материальное оснащение, а также обучение
персонала, после оценки спроса и оборачиваемости ресурсов, принимается
решение.
Кроме того, существует определенный спрос на проведение
дополнительного обучения эксплуатации оборудования. Необходимо развитие
этого направления, в рамках которого необходимо подготовить рекламную
информацию на актуальные направления обучения, донести информацию до
заказчиков рассылкой и размещая информацию на сайте компании.
Целесообразным представляется проведение акций по первичной бесплатной
оценки состояния оборудования и необходимости обучения для ключевых
клиентов.
Цель 4. Развитие внутренней среды организации.
В рамках развития будут разработаны программы и мероприятия:
программа регулярного обучение персонала;
мероприятия по укреплению командного духа – team building;
комплекс мер по повышению комфорта для сотрудников во время
ведения текущей деятельности;
Итак, мы разработали стратегию развития компании ТБС. Следующими
этапами проведем обоснование эффективности выбранной стратегии и оценку
эффективности внедрения предлагаемой стратегии.
3.3 Оценка эффективности внедрения предлагаемой стратегии
Определяя стратегию как детальный, всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии
92
организации и достижение целей
46
, мы можем заключить, что эффективностью
реализации стратегии можно считать соответствие полученных результатов
поставленной стратегической цели. При этом, оценивая эффективность
внедрения стратегии, необходимо учитывать отвечает ли она требованиям
внешней среды и ее динамики, а также соответствие выбранной стратегии
потенциалу и возможностям компании.
Предлагаемый набор стратегий был разработан на основании
проведенного PEST и SWOT анализа, а также анализу рынка по пяти
конкурентным силам по М. Портеру, и отвечает требованиям внешней среды и
ее динамики, а также соответствует потенциалу и возможностям компании.
Таким образом, стратегия в полной мере отвечает возможностям компании,
учитывает сильные и слабые стороны и нивелирует угрозы.
Разработанные мероприятия учитывают возможности и преимущества
небольших организаций, такие как организационная гибкость и мобильность,
которые позволяют оперативно реагировать на изменение рыночного спроса. В
тоже время, учитывая характеристики организации, разработанные мероприятия
не потребуют больших финансовых затрат и не вызовут взрывного роста
организации, придерживаясь выбранной стратегии оптимального размера.
Мероприятия, разработанные в рамках стратегии концентрированного
роста позволяют расширить портфель поставщиков, благодаря чем можно
добиться значительного роста компании, увеличивая ассортимент
предлагаемого оборудования. Развивая инжиниринговые услуги можно также
добиться значительного роста компании, так как этот вид бизнеса является
важным драйверов для роста. Санкции оказывают ограниченное влияние на это
направление, а при реализации используются исключительно внутренние силы
компании.
Помимо прочего, разработанная стратегия развития компании включает
мероприятия, обеспечивающие достижения конкурентного преимущества и
46
Мескон, М.Х. Основы менеджмента : учебник / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -
М.: Дело, 2018. - 719с. – с.181
93
предполагает приобретение инструментов для конкурентного анализа, что очень
важно в современных условиях деятельности компании ТБС, так как в
отсутствии инструментов конкурентного анализа компания вынуждена
действовать «в слепую».
Д. Кэмбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон предлагают следующие оценочные
критерии стратегического выбора: критерий соответствия, критерий технико-
экономической обоснованности, критерий приемлемости/одобренности
«заинтересованных сторон» (stakeholders), критерий конкурентного
преимущества
47
. Последний критерий предполагает оценку не только
корпоративной стратегии компании, но и стратегии достижения конкурентного
преимущества (по классификации М. Портера).
Необходимо регулярно проводить оценку эффективности стратегии и
вводить соответствующие коррективы, в случае если стратегия перестает
отвечать требованиям внешней среды и ее динамики, или перестает
обеспечивать существование миссии организации и достижение целей. В ходе
исполнения стратегии мы будем проводить оценку по системе
сбалансированных показателей, что позволит нам оперативно вносить
необходимы коррективы в ходе стратегическое развития компании.
Также, на момент внедрения стратегии мы можем провести оценку
эффективности внедрения стратегии используя соотношение прогнозируемой
эффективности стратегии, обоснованной в разделе 3.3. к необходимым затратам
на ее реализацию.
Большая часть мероприятий, запланированных в рамках стратегического
развития осуществляется без привлечения финансовых ресурсов, но также
запланированы мероприятия, требующие определенных финансовых вложений.
В таблице 19 приведён перечень таких мероприятий и проведён расчет затрат на
эти мероприятия.
47
Кэмбел Д., Стоунхаус Дж, Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебник / Пер. с англ.
Н.И. Алмазовой. М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. 336 с.