14
1.2.5.1. Горизонтальный диверсифицированный рост, где стратегия
связана с развитием на освоенном рынке за счет новой продукции, отличной от
уже имеющейся. Потребители в этом случае остаются прежними.
1.2.5.2. Концентрический диверсифицированный рост – стратегия
связана с развитием на новом рынке за счет новой продукции, с технической и
маркетинговой точки зрения, схожей с уже имеющейся.
1.2.5.3. Конгломератный диверсифицированный рост, где стратегия
связана с развитием на новом рынке за счет новой продукции, с технической и
маркетинговой точки зрения, отличной от уже имеющейся. Такая стратегия
является наиболее сложной, реализующаяся, например, за счет присоединения
производств, выпускающих продукцию, ориентированную для других рынков.
1.3. Стратегия сокращения. Стратегию целесообразно применять для
организаций, экономические показатели деятельности которых, устойчиво
снижаются, а принимаемые меры не дают результата. Также стратегия может
применятся в случае, когда после длительного периода роста, организация
нуждается в перегруппировке сил.
Различают следующие разновидности стратегии сокращения:
стратегия сбора урожая, осуществляемая за счет сокращения
нерентабельной продукции, избыточной рабочей силы, неэффективно
работающих каналов и т.п., при этом обеспечивается максимальная совокупная
доходность;
стратегия ликвидации лишнего: в случае наличия нескольких
бизнесов, один или несколько которых убыточны, организация отказывается от
таких бизнесов – продает или выводит за рамки организации;
стратегия ликвидации или полное прекращение деятельности
организации и распродаже ее активов;
1.4. Комбинированная стратегия. Стратегия представляет собой
сочетание стратегий, описанных выше. Сочетание зависит от конкретной
рыночной ситуации. Наиболее часто стратегия применяется в крупных
компаниях, у которых существуют несколько направлений бизнеса, где в рамке
15
этой стратегии, организация, например, может продать убыточное производство
и приобрести перспективное. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания
данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее
сокращение потенциала организации и конкурентных преимуществ.
2. Конкурентные стратегии.
Этот тип стратегий направлен на решение задачи укрепить рыночные
позиции рыночные позиции организации, увеличить конкурентоспособность
организации, успешно реагировать на изменение рыночных условий.
Рассматривая конкурентные стратегии, мы обратимся к исследованиям М.
Портера, а также исследованиям А. Томпсона и А. Стрикленда. Характеризуя
ключевые стратегии достижения конкурентных преимуществ, они выделили
пять вариантов стратегий достижения конкурентного преимущества,
представленные на рисунке 1
9
.
Типы преследуемых конкурентных преимуществ
Целевой рынок
Более низкие издержки
Дифференциация
Широкий круг
покупателей
Узкий сегмент
покупателей
(или рыночная
ниша)
Рисунок 1. Стратегии достижения конкурентного преимущества
9
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии /
А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд ; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – Москва: Юнити-Дана,
2016. : ил. – с 206-207
Стратегия лидерства
по издержкам
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Стратегия широкой
дифференциации
Стратегия
сфокусированной
дифференциации
Стратегия
оптимальных
издержек
16
2.1. Стратегия лидерства по издержкам. В рамках стратегии идет работа
по достижению более низкого уровня общих затрат на производство продукции,
аналогичной той, которую выпускают конкуренты. Преимущество низких
издержек создает эффективную защиту против действия пяти конкурентных сил
М Портера, которые мы рассмотрим ниже.
2.2. Стратегия широкой дифференциации. Стратегия основана на
производстве продукции с уникальными характеристиками, отличительными
свойствами, которые важны для покупателя и которые отличают данную
продукцию от продукции конкурентов, как более качественную. Кроме того, в
рамках этой стратегии могут быть разработаны и предложены сопутствующие
услуги, наличие которых могут быть восприняты покупателями как
преимущество данной продукции; либо услуг лучших по сравнению с теми,
которые оказывают конкуренты, если у них есть аналогичные.
2.3. Сфокусированная стратегия низких издержек. Опираясь на эту
стратегию, организация концентрирует свои усилия на одном узком сегменте
рынка без стремления охватить весь рынок. При этом основной фокус состоит на
получении преимуществ за счет снижения издержек, что дает возможность
предложить товар потребителю данного сегмента, по стоимости меньшей, чем
могут предложить конкуренты.
2.4. Стратегия сфокусированной дифференциации. Концентрация
усилий организации происходит на одном узком сегменте рынка без стремления
охватить весь рынок. Превосходство над конкурентами достигается за счет
удовлетворении потребностей клиента выбранного целевого сегмента лучше,
чем могут предложить конкуренты.
2.5. Стратегия оптимальных издержек. Представляет собой гибридную
стратегию, где объединены элементы стратегии дифференциации и стратегии
низких издержек. Заключается в разработке продукта, который предоставит
клиенту больше ценности за предлагаемую стоимость, удовлетворяя ожидания
по ключевым показателям качества, характеристикам и сопутствующим
услугам. В рамках этой стратегии организация старается добиться оптимальных
17
затрат и предложить оптимальную цену среди продукции с аналогичными
потребительскими свойствами.
Стратегии 2.3 и 2.4 эффективны в первую очередь для фирм, у которых
ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие
группы потребителей.
Анализируя виды используемых стратегий, мы сможем подобрать
наиболее актуальную стратегию развития нашего предприятия, с учетом
специфики рассматриваемого бизнеса.
Теперь перейдем к методике создания и реализации стратегии развития
компании.
1.3. Методика создания и реализация стратегии развития компании
Стратегия компании конкретизуется программой стратегического
развития – это долгосрочная концепция, определяющая ключевые цели,
направления и действия, обеспечивающие устойчивое развитие организации.
Под развитием организации понимается регулярная целенаправленная
деятельность в совершенствовании средств и способов с помощью которых
организация достигает стоящие перед ней цели. Развитие организации
обусловлено необходимостью реагировать на постоянно изменяющееся условия
внешней среды, формулируя и достигая новые цели и задачи. Создание и
реализация стратегии развития компании по А. Томпсону и А. Стрикленду
состоит из пяти основных задач (рисунок 2):
18
Рисунок 2. Пять задач стратегического менеджмента
Рассмотрим подобрее основные этапы разработки стратегии.
Задача 1. Формулировка стратегического видения и миссии.
Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется ее отличие от других организаций
10
. Миссия
позволяет ответить на вопрос «как мы видим свою компанию и чего хотим
достичь». Для того, чтобы сформулировать миссию необходимо представить
себе характер деятельности компании на сегодняшний момент и в будущем, а
также учесть возможные потребности на 10 лет вперед. Миссия определит курс,
которым будет двигаться организация, определит то, что компания собирается
делать и кем она хочет стать. Формулировка миссии сопровождается
разработкой концепции долгосрочного развития организации. Такая концепция
и будет являться стратегическим видением. Миссия и стратегическое видение
обнародуется для того, чтобы и клиенты и сотрудники четко представляли себе
основную идею деятельности организации и направление ее будущего развития.
10
Гатина, Л.И. Стратегическое планирование развития предприятия : учебно-методическое
пособие / Л.И. Гатина ; Министерство образования и науки России, Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Казанский национальный исследовательский технологический университет». –
Казань : Казанский научно-исследовательский технологический университет, 2017. – 144 с. :
ил., табл. – с. 18
Задача 1
Формулировка
стратегическо
го видения и
миссии
Задача 2
Постановка
стратегическ
их целей
Задача 3
Разработка
стратегии
Задача 4
Реализация
стратегии
Задача 5
Оценка
результатов и
корректировка
Возможные корректировочные действия
19
Миссия в организации необходима для того, чтобы дать субъектам
внешней среды общее представление о том, что организация собой представляет,
к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности,
какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия способствует единению внутри
организации и созданию корпоративного духа
11
.
Задача 2. Постановка стратегических целей, определение результатов,
которые в последствии будут выступать в качестве критериев оценки результата
деятельности, при этом стратегические цели подчинены миссии организации.
Разработка стратегических целей позволяет перейти от миссии к
конкретным задачам. При постановке целей также определяются желаемые
результаты, по которым можно будет оценивать результат деятельности. При
этом планируемые цели могут быть и долгосрочными и краткосрочными,
краткосрочные обычно подчинены долгосрочным целям: ставятся
краткосрочные задачи, которые направлены на выполнение долгосрочной цели.
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что
без комплексного, системного подхода к определению их состава не может
обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида,
формы собственности
12
.
Удобный инструментом разработки целевой модели является построение
дерева целей, где описывается упорядоченная иерархия целей, выделяя главную
цель и подцели, которые ведут к выполнению главной. Количество уровней
декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от
принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее
менеджмента
13
.
11
Степанов, П.П. Миссия и цели организации: понятие, содержание, взаимосвязанность /
П.П. Степанов. – Москва : Лаборатория книги, 2016. – 95 с. – с. 45
12
Галкин, П.Р. Миссия и цели организации / П.Р. Галкин. – Москва : Лаборатория книги,
2018. – 69 с. : ил. – с. 27
13
Вершигора Е.Е. Менеджмент 2-изд. [Текст] / Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА-М, 2016. – 283
с. – ISBN 5-16-000528-5. – с. 129
20
При построении целей следует уделить внимание не только иерархии
целей, но и их динамики при развитии компании в определённый период
времени. Такая динамичная модель особенна важна при составлении
перспективных планов компании, реализующих ее стратегию.
Выделим основные важные особенности постановки целей:
соподчиненность, которая выражается в постановке главной цели и
целей нижестоящего уровня, подчиненных главной и приводящих к исполнению
главной;
развертываемость – общая цель конкретизируется несколькими
подцелями;
Есть определенные правила определения цели и постановки задач,
обобщенно их можно сгруппировать, используя метод SMART – который
включает в себя конкретность (Specific), измеримость (Measurable),
достижимость (Achievable), уместность (Relevant) и определённость по срокам
(Time bound).
Особенность стратегического менеджмента состоит в комплексном
подходе к решению задач. Стратегический менеджмент — это непрерывный и
бесконечный процесс, где даже после эффективной реализации выбранной
стратегии, идет этап оценки проделанной работы, анализа рынка и постановка
новый задач и целей и внесение корректировок в стратегию. Каждая из пяти
задач требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном
направлении или вносить изменения. В процессе стратегического управления
ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают
изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления
новых возможностей, способных улучшить стратегию
14
. Для успешной
реализации стратегии необходимо постоянно актуализировать текущие цели,
проводить регулярный анализ среды и вносить, в случае необходимости,
14
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии
/ А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд ; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – Москва : Юнити-Дана,
2016. – с. 32, 33
21
корректировку стратегии. В этом случае стратегия сможет соответствовать
динамично изменяющейся среде существования организации.
Каждая из пяти задач является комплексной, включающая ряд
подчиненных задач. На рисунке 3 мы рассмотрим более детально эти задачи, в
той последовательности, в которой будем решать задачу стратегического
развития.
Рисунок 3. Детализированная схема процесса стратегического
развития
После определения миссии организации ее руководство должно начать
диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом
является изучение внешней среды
15
.
Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить
возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем,
с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия
16
.
15
Павлова, О.В. Стратегический менеджмент : учебно-методическое пособие / О.В. Павлова
; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Северный (Арктический) федеральный университет им. М.В. Ломоносова. – Архангельск :
ИПЦ САФУ, 2018. – 115 с. – с. 24
16
Шаймиева, Э.Ш. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева ;
Институт экономики, управления и права (г. Казань). – Казань : Познание, 2017. – 136 с. : ил.,
табл. – с. 22
Стратегический
анализ внешней
и внутренней
среды
Формулировка
видения и
миссии
Постановка
стратегическ
их целей
Разработка
стратегии
Разработка
стратегическ
ого плана
Осуществление
организационных
изменений
Реализация
стратегии
Контроль и корректировки стратегии
22
Результаты такого анализа позволяют выбрать стратегические цели и стратегии
компании, а также обосновать ее основные параметры. Поэтому стратегический
анализ предшествует этапу постановки стратегических целей и разработке
стратегии.
Все организации существуют в неразрывной связи с различными
объектами своего окружения, которые в комплексе составляют внешнюю среду
организации. Внешние факторы в краткосрочном плане не могут быть объектами
контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а это примерно 15-
20% всех факторов
17
. Поэтому анализ факторов внешней среды организации
является жизненно необходимым для нормального функционирования и
развития организации.
Внешнюю среду можно разделить на макросреду и микросреду. В
современных условиях основными факторами макросреды являются
социальные, технологические, политические, экономические и конкурентные
18
.
Анализируя факторы микросреды, рассматривается влияние конкурентов и
клиентов компании, поставщиков и подрядчиков, финансовые институты и
влияние государственных органов. В настоящее время особенно остро
ощущается изменчивость и неопределенность внешней среды организации. Учет
факторов и динамики внешней среды, своевременная реакция на ее изменения
являются залогом успешной деятельности компании. Выбор целей и способов их
достижения во многом определяется именно внешней средой организации.
Одним из важнейших свойств внешней среды на сегодняшний день
является информационная неопределенность, влияние которой день ото дня все
больше повышается, так как степень предсказуемости микроэкономических,
политических и социальных событий все больше снижается. При разработке
17
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – Москва :
Юнити, 2018. – 623 с. : ил. – с. 85
18
Жук, Е.С. Стратегический маркетинг : учебник / Е.С. Жук, Н.П. Кетова ; Министерство
образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южный
федеральный университет", Экономический факультет. – Ростов-на-Дону : Издательство
Южного федерального университета, 2016. – 203 с. : ил. – с. 99.
23
стратегии такая неопределённость заставляет прилагать все большие усилия для
повышения достоверности оценок и прогнозов состояния внешней среды, а
также требует предпринимать проактивные действия. Также следует учесть, что
сама деятельность компании оказывает влияние на факторы внешнего
окружения.
Следующим этапом следует анализ внутренней среды организации. К
внутренним относятся те факторы, которые находятся под контролем
руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние. Это
примерно 80-85% всех факторов
19
. В процессе проведения внутреннего анализа
выявляются сильные и слабы стороны организации, составляется экономическая
модель, бизнес модель процессов организации и определяются функции.
Анализируя внутреннюю среду организации необходимо рассмотреть свои
компетенции и ключевые компетенции
20
. Где компетенции – это свойства
организации, присущие всем компаниям отрасли. А свои компетенции –
специфические компетенции присущие только рассматриваемой организации.
Основой внутренней среды организации является персонал компании.
Способность адекватно реагировать на изменения внешних факторов зависит от
личных качеств персонала компании, среди которых важнейшее значение имеют
такие, как психологические способности восприятия изменений членами
организации, личные амбиции, возможности профессионального развития,
готовность к кооперации
21
.
Значение роли персонала организации трудно переоценивать, так в
соответствии с теорией фирмы Е. Пенроуз
22
компетентность менеджмента и
человеческие ресурсы характеризуют пределы роста компании. Важным
19
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – Москва :
Юнити, 2018. – 623 с.: ил.. – с. 102
20
Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. M. : Проспект, 2016.
– с.21
21
Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом : учебное пособие / В.И. Маслов. –
Москва : Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и
права, 2016. – 93 с. : ил. – с. 39, 40
22
Penrose E. The Theory of The Growth of the Firm. – Oxford UK: Oxford University Press, 1995