25
для формирования комплексного механизма, ориентированного на высокую
конкуренцию и адаптацию организации к трансформации средовых условий.
Изменение внешней и внутренней среды, в которой работает организация
в современном экономическом пространстве, вынуждает хозяйствующие
субъекты приспосабливаться к новым условиям, то есть формировать свою
стратегию
20
.
Поэтому в настоящее время для адаптации организации к новым
экономическим условиям хозяйствования и функционирования в рамках
быстро меняющейся внешней среды значимым и актуальным вопросом
выступает необходимость внедрения инновационного подхода в отношении
управления персоналом и применение современных кадровых технологий.
Как инструмент управления кадровые технологии тесно связаны с
реализацией конкретных управленческих задач и функций. Главным образом
они направлены на максимально полное использование трудовых способностей
конкретного сотрудника в целях достижения стратегических задач и функций
организации. Уже на основе этого реализуется политика управления
персоналом на предприятии с учетом профессиональных способностей
конкретного сотрудника
21
.
Программы развития персонала, учитывающие необходимости
сотрудников по отдельности или же конкретные группы работников, обычно
составляются высокопрофессиональными специалистами по обучению. Общие
принципы проведения обучения осуществляются на линейного менеджера.
В ходе развития персонала организации происходит разностороннее
исследование различных свойств личности в соответствии с требованиями
должности, организации, рабочего места, а также воплощений всевозможных
форм результатов трудового поведения и труда в целом.
20
Роздольская И.В. Создание культуры вовлеченности как метода мотивации персонала в
процессе реализации стратегических целей организации / И.В. Роздольская, М.Е. Ледовская,
Ю.А. Мозговая // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. –
2018. – № 5(72). – С. 128.
21
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность
предприятий. Финансы и статистика, 2015. С.75
26
Анализ источников литературы по данной проблеме позволил
определить, что стратегический план развития персонала – это процесс
овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного
выполнения профессиональных задач с учетом специфики деятельности
компании на определенный срок.
Таким образом, следует акцентировать свое внимание на то, что до сих
пор остаются недостаточно исследованными проблемы стратегического
развития персонала. Одной из основных причин является то, что, сегодня,
говоря о стратегическом развитии персонала, многие как ученые, так и
практики понимают лишь обучение, переподготовку персонала и повышение
квалификации, обходя при этом другие, не менее важные, процессы
деятельности руководителей.
Проведенный нами анализ показывает, что стратегически важным
моментом в реализации плана развития персонала является проведение анализа
влияния внешней и внутренней среды, исследование причинно-следственных
связей между стратегическими целями, параметрами и исследование факторов,
влияющих на достижение заданных результатов.
Коммерческий успех фирмы напрямую связан со способностью
определения основного круга задач по удержанию конкурентных позиций и
преимуществ предприятия, а также формированию комплекса мероприятий по
повышению конкурентоспособности в рыночной среде.
В настоящее время в сфере кадровой работы и стратегии управления
персоналом предприятия происходит выделение трех основных концепций
стратегии кадровой политики. В соответствии с первой концепцией
предполагается, что благодаря стратегии управления персоналом происходит
установление общей стратегии предприятия. При этом управление персоналом
нацелено на выполнение обслуживающей функции, сущность которой состоит
в предоставлении и поддержке работоспособности персонала.
22
22
Курилкин И.Е. Методы и инструменты стратегического управления организацией /
Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL:
27
Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое
управление персоналом является наиболее эффективным механизмом в
условиях быстро меняющейся среды, с учетом того, что позволяет оперативно
реагировать на внешние изменения. Система управления персоналом в целом в
свою очередь должна быть ориентирована на все структурные подразделения
организации и доводить до всех сотрудников реализуемые проекты в области
управления персоналом и тем самым повышать эффективность работы как
сотрудников, так и компании по её развитию.
http://web.snauka.ru/issues/2017/06/83860
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ИП БЕЛОКОНЕВОЙ Н.А.
2.1 Общая характеристика ИП Белоконевой Н.А.
ИП Белоконевой Н.А. создано в соответствии с положениями
гражданского кодекса РФ и другим действующим законодательством РФ, в
целях извлечения прибыли.
ИП Белоконевой Н.А. - оптово-розничная компания.
В ИП Белоконевой Н.А. представлен широкий ассортимент, который
постоянно обновляется с разнообразными услугами и акциями. В ИП
Белоконевой Н.А. реализуются практически все группы продовольственных
товаров необходимые для всей семьи.
Постоянное внедрение нового, торгового оборудования, современного
информационно-рекламного оформления дает возможность улучшить качество
обслуживания и создаёт удобства в выборе необходимых товаров.
Высококвалифицированные сотрудники ИП Белоконевой Н.А. консультируют
покупателей и помогают подобрать товар любому покупателю.
Работа в ИП Белоконевой Н.А. организована таким образом, чтобы
работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий
эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели
совпадают с целями организации в целом.
ИП Белоконевой Н.А. самостоятельно планирует свою производственно-
хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу
планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и
услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.
ИП Белоконевой Н.А. строит отношения с другими юридическими и
физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе
договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы
потребителей и их требования к качеству.
29
Управление в ИП Белоконевой Н.А. осуществляется во всех сферах
деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и
технологиях, работе с персоналом.
Далее проанализируем стратегические возможности ИП Белоконевой
Н.А. в будущем, оценив потенциал улучшения показателей с помощью таблицы
1.
Таблица 1
Оценка стратегического потенциала ИП Белоконевой Н.А.
№
Показатель
Оценка
1
Степень удовлетворенности клиента
4
2
возможность роста обеспеченности профессиональными
управленческими кадрами
4
3
возможность роста обеспечения собственными ресурсами
3
4
возможность улучшения состояния материально-технической
базы
4
5
возможность роста продвижения
4
6
возможность улучшения качества и надежности
4
7
рост платежеспособность
4
8
рост степени удовлетворенности и полнота передаваемой
информации
4
9
рост инвестиционная привлекательность
4
10
Рост профессионального опыта и подготовки кадров
4
СРЕДНЯЯ
3,9
Стратегический потенциал ИП Белоконевой Н.А. составляет 3,9 балла,
что говорит о возможностях стратегического развития организации.
Далее проведем анализ сильных и слабых сторон ИП Белоконевой Н.А.
Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия путем его
сравнения с конкурентом (ООО «Жасмин», оптово-розничное предприятие),
поскольку как по производимому продукту, так и по ценовой категории и
категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения
приведены в таблице 2.
30
Таблица 2
Оценка сильных и слабых сторон ИП Белоконевой Н.А.
№
Показатель
Оценка в сравнении с конкурентом
-3
-2
-1
0
1
2
3
1
Степень удовлетворенности
клиента
2
Возможность роста обеспечения
профессиональными
управленческими кадрами
3
Возможность роста обеспечения
собственными ресурсами
4
Возможность улучшения
материально-технической базы
5
Возможность роста продвижения
6
Возможность улучшения
качества и надежности
7
Рост платежеспособности
8
Рост степени удовлетворенности
и полноты передаваемой
информации
9
Рост инвестиционной
привлекательности
10
Рост профессионального опыта и
подготовка кадров
Таким образом, ИП Белоконевой Н.А. имеет преимущества по степени
удовлетворенности клиентов, обеспечения профессиональными кадрами,
ростом профессионализма.
Организационная структура организации - это совокупность отделов и
служб, занимающихся построением и координацией функционирования
системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений.
Организационно-управленческая структура ИП Белоконевой Н.А.
соответствует требованиям рынка и специфике деятельности. В ее основу
заложен функционально-матричный способ управления производством, что
позволяет эффективно координировать работу подразделений и избегать
коммуникационных потерь. Схема организационной структуры приведена на
рисунке 1.
31
Рисунок 1. - Организационная структура ИП Белоконевой Н.А.
Высшим органом управления ИП Белоконевой Н.А. является общее
собрание его участников. Управление в ИП Белоконевой Н.А. осуществляется
генеральным директором.
Директор ИП Белоконевой Н.А. реализует свои обязанности на принципе
единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность
предприятия.
Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования
действующего законодательства, руководствоваться требованиями Устава,
решениями органов управления ИП Белоконевой Н.А., принятыми в рамках их
компетенции, а также заключенными индивидуальным предприятием
договорами и соглашениями, в том числе заключенным с ИП Белоконевой
Н.А.трудовым договором. Директор обязан действовать в интересах ИП
Белоконевой Н.А. добросовестно и разумно и нести ответственность за свои
действия в соответствии с действующим законодательством.
Для реального осуществления хозяйственной деятельности предприятия
по направлениям и видам генеральный директор делегирует часть своих
функций, ответственность за их реализацию и достижение запланированных
результатов (целей) непосредственно подчиненным ему.
При распределении функций управления и обеспечения между
руководителями подразделений и функциональных групп учтены следующие
32
принципы:
соответствие ответственности делегированным функциям;
соответствие делегированных полномочий закрепленной
ответственности;
одна функция - один ответственный;
расширение зон ответственности и полномочий на возможно более
низком уровне управления;
освобождение генерального директора, от решения текущих
второстепенных проблем;
ответственность вышестоящего руководителя за делегированные
своим подчиненным функции и зоны ответственности.
В процессе выполнения своих функций все сотрудники предприятия
вступают между собой в различные отношения (коммуникации):
получают и предоставляют различную информацию;
обращаются друг к другу за принятием управленческих решений;
обмениваются сведениями о принятых решениях.
Основными средствами обмена информацией (коммуникации) являются:
совещания;
служебные записки;
телефонные переговоры;
формальные отчеты;
частные беседы.
Стиль управления ИП Белоконевой Н.А. линейно-функциональный, один
из наиболее распространенных в управлении персоналом компаний. В основе
такого стиля заложена линейная вертикаль, пронизывающая каждое
функциональное подразделение компании. Каждый из руководителей
подразделений находится в непосредственном подчинении генерального
директора.
Работы каждого подразделения оцениваются показателями,
33
характеризующими выполнение ими своих планов, целей и задач.
Соответственно строится и система материального поощрения,
ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой
дирекции. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель
(генеральный директор компании), задача которого состоит в том, чтобы все
функциональные подразделения вносили свой вклад в его достижение.
Директор ИП Белоконевой Н.А. занимается стратегическим
планированием, формированием целей, принятием решений по ключевым
вопросам.
Директор осуществляет разработку кадровой политики, и в частности
стратегию мотивации и стимулирования, а также процедур осуществления этой
политики.
Для успешной деятельности компании необходимо правильно
распределять обязанности и ответственность. Многие решения принимаются
руководителями организации (директорами, начальниками отделов,
менеджерами) совместно.
Основными показателями хорошей работы компании должны являться:
для внутренней оценки — удовлетворенность сотрудников своей работой, для
внешней — удовлетворенность клиентов от совершения сделки.
Кроме того, должны увеличиваться и финансовые показатели, которые
являются основными для работы коммерческой структуры.
В своей деятельности компания использует продукт «Управление
торговым предприятием», разработанный компанией IBS специально для
решения задач управления предприятием розничной торговли, позволяет
обеспечивать деятельность предприятий этой отрасли на всех организационных
уровнях. Эта единая информационная система дает возможность получить
высокую достоверность собираемых и анализируемых управленческих данных.
Данный продукт позволяет автоматизировать полный цикл торгового,
логистического, управленческого и финансового учета.
Продукт, разработанный на базе системы SAP ERP и решения SAP for
34
Retail, содержит ряд дополнительных функций, разработанных
непосредственно для поддержки розничного бизнеса:
1. Ведение и планирование ассортиментов. В системе реализован
набор гибких инструментов для формирования и планирования
ассортиментных моделей. Они позволяют создавать и поддерживать в
актуальном состоянии общий ассортимент сети, ассортименты магазинов,
ассортименты поставщиков. Классификатор товаров дает возможность
использовать при товарном учете различные характеристики, такие как цвет,
размер товара и т. д., без дублирования карточек товара.
2. Калькуляция продажной цены. Блоки «Ценообразование сбыта» и
«Расчет продажных цен» охватывают все возможные потребности
ценообразования для розничной торговли.
3. Рекламные мероприятия. Вся информация о проходящих в торговой
сети рекламных мероприятиях отражается в виде отдельного документа.
Магазины оперативно получают всю необходимую информацию об акциях.
Сохраняется история проведенных кампаний.
4. Пополнение запасов. Система позволяет вести планирование
потребностей и пополнение запасов отдельных магазинов сети или
распределительных центров на основе прогнозов продаж. Заявки и заказы на
закупку, и поставку формируются автоматически на основе рассчитанных
потребностей. Все планирование потребностей может быть организовано в
фоновом режиме, с получением на выходе готовых заявок на закупку.
5. Стратегии распределения товаров. В системе существует
возможность спланировать и реализовать стратегии распределения товаров на
основе сводных потребностей магазинов («тянущая стратегия») или на основе
планового распределения «сверху» («толкающая стратегия»).
6. Кассовые продажи. В корпоративной системе предусмотрена
возможность осуществления интеграции с системами магазинов, например, в
которых регистрируются продажи через кассу. Магазины получают из
корпоративной системы информацию об ассортиментах, ценах продаж,