16
1. Унифицированный подход к адаптации персонала
При первом случае компания разрабатывает единую систему адаптации,
где прописана единая программа, включающая в себя методики, которые
помогают новому сотруднику пробрести навыки, знания, привычка,
разобраться в стереотипах, которые помогут с максимальной эффективностью
выполнять трудовые функции. Также здесь разрабатывает общий документ –
положение об адаптации персонала в компании, что позволяет
стандартизировать и утвердить процесс прохождения адаптации на всех
организационных уровнях [9; 10].
Поскольку положение об адаптации является регламентирующим
документом, локальным нормативным актом, то в нём обязательно
указывается:
1. Основные определения и понятия, которые используют при
внедрении системы адаптации персонала;
2. Основные цели адаптации;
3. Требования к организации процесса адаптации;
4. Инструменты, методы и формы работы с новичками;
5. Сроки и формы отчётности и контроля выполнения программ;
6. Права и обязанности всех участников процесса адаптации [9].
Также единая система адаптации позволяет определить для каждого
сотрудника его личный план адаптации, провести мероприятия, которые
помогают лучше освоиться новому сотруднику в компании. Также при
переходе на новую должность, компания выстраивает план адаптации к новой
должности. Подробнее мероприятия будут рассмотрены ниже.
Эффективность данной унифицированной системы состоит в том, что её
можно чётко отследить, поскольку расписаны и разработаны подробно каждые
этапы, по которым проходят сотрудники, и, следовательно, на каждом этапе
можно отследить, когда начали возникать проблемы в адаптации сотрудника.
В уже выстроенной системе адаптации, каждый участник понимает свою
значимость, свою ответственность за ту часть процесса, в которой он участвует.
17
Например, руководитель (наставник) будет нести ответственность за такие
вещи, как:
1. Обучение и формирование профессиональных навыков и знаний
сотрудника;
2. Ознакомление нового сотрудника со спецификой и технологическими
особенностями;
3. Поможет адаптировать к организационной структуре, то есть новый
сотрудник сможет понять, какое место занимает его подразделение в
общей структуре компании [41].
Менеджер по персоналу же будет отвечать за такие вещи, как:
1. Организацию мероприятий по адаптации: инструктаж по технике
безопасности, о правилах внутреннего трудового распорядка,
положение о коммерческой тайне и др.;
2. За проведение Welcome-тренинга;
3. За подготовку комплекта новичка;
4. За эмоциональную поддержку нового сотрудника;
4. За получение обратной в связи от нового сотрудника после окончания
периода адаптации [41].
В основном, унифицированная программа используется в большинстве
компаний.
2. Руководители сами выстраивают адаптацию для своего подразделения
Поскольку каждый руководитель в своём подразделении выстраивает
систему адаптации самостоятельно, то здесь нет единой системы для всей
компании. Следовательно, каждый новый сотрудник проходит свой
адаптационный период по-разному.
При таком подходе к адаптации участие HR-менеджера минимально, что
приводит к таким рискам, как:
1. Усложняется «вхождение» нового сотрудника в установленные
правила и нормы социальной среды, так как руководитель
18
подразделения не может проконтролировать взаимодействие нового
сотрудника с другими подразделениями;
2. Усложняется адаптации нового сотрудника в коллективе, что
увеличивает риск непринятия коллективом нового сотрудника;
3. Усложняется процесс оценки адаптации нового сотрудника к
компании в целом, так как руководитель адаптирует его, в основном,
к своему подразделению;
4. Появляется риск возникновения стихийной адаптации, что может
увеличить риск увольнения нового сотрудника;
При данном подходе очень важно наличие определённых знаний
руководителя отдела по организации адаптации, так как плохо выстроенный
процесс может повлиять на снижении эффективности сотрудника в работе.
Снижение его удовлетворённости от нового места работы, что, в свою очередь,
влечёт отсутствием удовлетворённости не только от ожиданий компании от
нового сотрудника, но и у самого сотрудника может ухудшиться мнение об
организации.
Также руководители подразделения без помощи HR-менеджера не
всегда могут адаптировать сотрудника ко всей организации, но без
унифицированного процесса адаптации взаимодействие руководителя и HR-
подразделения зачастую нарушается, либо имеет ограничения.
Далее в таблице рассмотрим различия, когда компании есть данная
система адаптации, и когда она происходит «стихийно». (см. табл. 1)
19
Таблица 1
Сравнение двух возможных стратегических подходов к
организации адаптации персонала
Унифицированные
процедуры
По усмотрению
руководителя
подразделения
Разработанный
регламент
Положение об адаптации
сотрудника
Единого документа в компании
не разработано
Преимущества
Позволяет избежать риски,
влекущие к увольнению
сотрудника;
Позволяет уменьшить
временные затраты на
адаптацию сотрудника;
Есть возможность получать
обратную связь от всех
участников процесса;
Есть чёткий регламент
действий;
Есть возможность
контролировать процесс;
Роли чётко распределены
между участниками;
Есть разграничение
ответственности за «введения»
нового сотрудника в компанию.
Быстрая адаптация к
коллективу отдела;
Создание особой
психологической атмосферы
для нового сотрудника;
Улучшение успешности
реализации рабочих
вопросов;
Лучшее знакомство с
культурой отдела.
Недостатки
Единые для всех процедуры
могут не всегда подходить ко
всем сотрудникам;
Отсутствие особой атмосферы
по отношению к новому
сотруднику;
Отсутствие гибкости и
адаптивности под каждого
нового сотрудника и его
психологических особенностей.
Новый сотрудник может не
адаптироваться ко всей
компании;
Есть риск увольнения
сотрудника в течение
испытательного срока;
Отсутствие психологической
и эмоциональной
поддержки;
Возможны ошибки в
адаптации руководителем;
Отсутствие разработанных
методик;
Риски отсутствие времени
руководителя на нового
сотрудника;
Снижение эффективности
руководителя в работе.
Период
От 2 недель до 1,5 года
От 2 недель до 1,5 года
Результаты
С большей вероятностью
сотрудник останется продолжать
работу после испытательного
срока
Сотрудник может не
адаптироваться к компании,
что влечёт за собой к
увеличению затрат.
20
1.2. Технологии управления первичной профессиональной и
психологической адаптацией новых сотрудников из числа молодых
специалистов
На сегодняшний день существует множество технологий по
организации первичной профессиональной и психологической адаптации
сотрудников, из-за чего каждая компания может определять для себя: какие
мероприятия она будет осуществлять по отношению к новому сотруднику.
Каждая технология применима как к молодым специалистам, у которых
не было опыта работы, так и к таким сотрудникам, у которых уже имеется
такой опыт. Названные подходы, методы и технологии применимы в различных
ситуациях и под разные условия, потому будут рассматриваться с двух сторон:
технологии для новых сотрудников из числа молодых специалистов и для
специалистов, уже имеющих опыт работы по специальности, и будут
упоминаться в пунктах 1.2 и 1.3.
Когда новый сотрудник приходит в новую для него компанию,
организация может использовать три различных подхода к его адаптации:
оптический, армейский и партнёрский [16].
1. «Оптический» подход характеризуется тем, что руководители не
заинтересованы в кандидате на данную позицию, поэтому очень
долго к нему присматриваются. Точка зрения данных руководителей
заключается в том, что рынок труда имеет большое количество
любых квалифицированных специалистов, поэтому их всех можно
заменить друг другом. К сожалению, при таком подходе сотрудник
не видит серьёзного отношения со стороны компании и не видит
заинтересованность компании в нём. Всё это приводит к тому, что
сотрудник не может адаптироваться к организации. И всё это влечёт к
тому, что в компании коэффициент текучести кадров высокий;
2. «Армейский» подход характеризуется тем, что пока сотрудник
проходит испытательный срок, руководители могут создавать для
него дополнительные трудности, не давая полной информации. Такие
21
компании зачастую имеют большую текучесть кадров, так как
предпочитают прощаться с сотрудником перед концом
испытательного срока. К сожалению, данный подход влечёт много
негативных последствий, например, негативный бренд компании на
рынке труда и отсутствие притока рабочей силы;
3. «Партнёрский» подход характеризуется тем, что компания понимает
тот факт, что на рынке труда нет полностью готовых под их условия
работников. Здесь происходит компромисс между ожиданиями и
действительностью, что в дальнейшем будет отличаться в адаптации
сотрудников от двух вышестоящих пункта. Здесь отнесутся к
адаптации серьёзнее и организуют все элементы адаптации[16].
Помимо выбранного подхода к организации адаптации компания
обычно использует ещё разновидности методов профессиональной адаптации
сотрудников.
Методы профессиональной адаптации сотрудников представляет собой
определённый набор мероприятий, которые направлены на помощь новому
сотрудник на вхождение в коллектив, на помощь избежать ошибок. Но при
этом они помогают избежать тревожного состояния из-за новых обязанностей и
непривычной социальной среды [7, стр. 46].
Выделяют два метода в профессиональной адаптации сотрудника [45].
(см. рис. 1)
Рисунок 3. Виды методов адаптации
Экономические методы адаптации сотрудников - материальное
стимулирование работника. Зачастую в такие методы входит: увеличение
заработной платы, премии, авансы и многое другое. Эта сторона адаптации
22
сотрудников играет немало важную роль, поскольку материальная сторона
трудоустройства у многих соискателей может быть приоритетной.
Помимо экономических методов адаптации есть ряд
непроизводственных методов (см. рис.2), к которым относят те методы,
которые компания разрабатывает сама под свою специфику и необходимость,
поэтому каждая организация может сама принимать решение, как именно их
использовать на своей практике[45; 11].
Рисунок 4. Виды непроизводственных методов адаптации
Далее рассмотрим каждый из методов подробнее:
1. Под методом инструктажа в подразделениях подразумевается
раскрытие основополагающей информации новому члены команды.
Обычно рассказывают: традиции подразделения, свод правил,
который имеется, требований и модели поведения работника.
2. При использовании метода «Корпоративный PR» зачастую HR-
менеджер создаёт справочник по кадровым решениям, где
включаются, например, правила внутреннего трудового распорядка,
особенности взаимоотношений в коллективе и многое другое, что
установлено в конкретной организации, включая конкретно её
специфику и особенности. Польза данного метода заключается в том,
что здесь новый сотрудник может увидеть образец поведения,
благодаря которому новый сотрудник может избежать ошибок.
23
3. Метод создания интернет-сайта компании помогает адаптировать
персонал не только на тех этапах, когда сотрудник уже трудоустроен,
но и когда он проходит собеседования, поскольку человек заранее
знакомиться с компанией.
4. Командный тренинг, как метод профессиональной адаптации,
используется довольно редко в компаниях и в основном только в тех
случаях, когда сплочённый коллектив настороженно настроены в
отношении нового члена команды. Под результатами данного
тренинга (часто это деловая игра или анализ ситуации), можно
увидеть улучшение межличностных отношений, налаживание
общений между коллегами.
5. Метод наставничества сейчас используется во многих компаниях,
поскольку он требует наименьших трудозатрат работодателя. Но
самым большим его плюсом является то, что он упрочняет связи
внутри коллектива. Смысл данного метода в том, что нового
сотрудника инструктируют, организовывают его работу и оценивают
способности наиболее опытные и уважаемые его будущие коллеги.
6. Метод неформализованного сопровождения заключается в
непосредственном сопровождении нового работника HR-
менеджером. Менеджер обычно знакомит сотрудника с коллективом,
рабочим процессом, атмосферой компании. Во время «знакомства»
HR-менеджер фиксирует и оценивает каждый этап адаптации.
Помимо вышеперечисленных методов, есть те, которые в зарубежной
практике используются намного чаше, но в нашей стране они менее популярны
[28]:
1. Метод Shadowing представляет собой то, что новый сотрудник, у
которого ещё не было опыта работы, становится наблюдателем за
более квалифицированным и опытным сотрудником. Вместе с
опытным сотрудником он попадает в одинаковые условия, где может
24
видеть работу квалифицированного специалиста, какие решения он
принимает в различных ситуациях.
2. Метод «Buddying» предполагает возникновение приятельских
отношений нового сотрудника компании с коллегами. Это
достигается за счёт двусторонней связи, которая оказывает
поддержку при выполнении различных поручений на начальном
этапе работы в организации. Данный метод помогает в адаптации
сотрудника через приятельские отношения с коллегой. Здесь
отсутствует иерархичность.
1.3. Технологии управления первичной профессиональной и
психологической адаптацией новых сотрудников, уже имеющих
личный опыт работы по специальности
В пункте 1.2. я упоминала, что большинство методов применимы как к
молодым сотрудникам, так и к тем, кто уже имеет опыт работы по
специальности. Различия состоят в том, что специалист, умеющий опыт
работы, может принимать большее участие в обсуждениях, переговорах,
больше делиться мнением по рабочим процессам.
Рассмотрим технологии для опытных специалистов детальнее:
1. Метод Shadowing также используется для адаптации сотрудников, у
которых уже есть опыт работы по специальности. Если в первом
случае новый сотрудник не учувствовал в процессе, а лишь
наблюдал, то в данной ситуации новый сотрудник может вступать в
дискуссии с квалифицированным специалистом, обсуждать его
решения, принимать работу в выполнении задач.
2. Наставничество. Как было описано выше, данный метод представляет
собой некое обучение на рабочем месте, где опытный сотрудник
помогает новичку и вводит его в курс дела.
3. Метод погружения зачастую используется для руководителей
различный уровней управления. Данный метод нацелен на
25
обеспечение быстрого и лёгкого вхождения руководителя в свою
должность, где он самостоятельно выполняет свои непосредственные
должностные обязанности, не делегируя. Здесь адаптация
предполагает то, что у руководителя за короткое время
сформируются необходимые управленческие навыки и умения,
которые будут нужны ему для дальнейшей работы. Но данная
практика также показывает, какие есть «пробелы» в знаниях у
сотрудника.
4. Метод Secondment предполагает направление нового сотрудника в
другое структурное подразделение или организацию, с которой
заключён договор. Цель данного метода – формирование
необходимых знаний, умений и навыков для выполнения
необходимых задач.
5. Метод проведения мероприятий направлен на ознакомление нового
сотрудника с коллективом компании, дабы процесс вхождения
прошёл мягче. Здесь могут быть неформальные встречи, бизнес-ланч
или поздравления какого-либо сотрудника.
6. Тренинги помогают не только новому сотруднику влиться в
коллектив, но и улучшить внутригрупповые взаимоотношения. Также
здесь возможен элемент обучения работе. Результатом будет
развитие отношений в коллективе.
Для лучшего результата, когда адаптация нового человека к компании
происходит эффективно, компании следует подбирать метод под специфику
своей компании, и только в этом случае данный процесс станет действенным
инструментом повышения эффективности в процессе вхождения новых
сотрудников, что в свою очередь будет давать ощутимые результаты.