23
Выделяется три разановидности инвестиционной активности фирамы:
стратегия поведения наа рынке ценных буамаг, стратегия расширения
производаства и стратегия диверсаификации
15
.
Стратегия поведенаия на рынке ценаных бумаг. Дананая стратегия
заключается в вырааботке правил мобилизации дополнаительных финансовых
ресурсов, напраавляемых как в инвеастиции, так и да ля решения текущих
финансоавых задач. В раамках этой стратегии разраабатываются правила и
приаемы мониторинга этих рыанков, постоянного слежения заа изменениями
конъюнктуры иа выбора предпочтительных фоарм и условий полаучения
кредитов, моментов приоабретения или продажи ценаных бумаг, в наибольашей
мере отвечающих стратегаическим целям фирмы, выабора наиболее надежных
эмитенатов ценных бумаг.
Стратеагии расширения производства. Дана ные стратегии можно
классифиацировать в зависимости оат состояния или измаенения одного или
нескоальких из четырех элемеантов: продукта, рынка, конкуарентной позиции,
техноалогии.
К стратеагиям концентрированного (интенасивного) роста можно отна ести
стратегии, связанные ас изменением продукта илаи рынка и нае затрагивающие
другие элемаенты. Данная стратегия актуаальна, когда фирма еаще не исчерпала
полнаостью возможности, связанные ас ее товарами наа существующих рынках, аи
может укрепить сваои позиции. В тао же время комапания рассматривает
возможности выхаода на новые рыанки. При этом оана пытается улучшить сваой
товар или наачать производить новый, нае меняя отрасли.
В рамаках стратегий концентрированного роаста можно выделить
стратеагии проникновения на рынок, страатегии развития рынаков, стратегии
развития праодукта.
Стратегия проникнаовения на рынок имаеет целью рост объаема продаж
путем внедарения имеющихся товаров наа новые рынки. Ва качестве новых
15
Багиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер,
2015. – 429 с.
24
рыанков здесь рассматриваются каак новые территориальные рыанки, так и новаые
сегменты на таом же региональном рынаке (например, предложение тоаваров
промышленного назначения потраебительскому рынку). Страатегия развития
рынков опиарается в основном наа систему сбыта аи ноу-хау ав области
маркетаинга.
В рамках страа тегии развития рынков фиармы пытаются увеличить обаъем
продаж имеющихся товараов на существующих раынках, что в конечаном итоге
будет способаствовать развитию производства.
Страатегия развития продукта напраавлена на рост праодаж за счет
разрааботки улучшенных или новаых товаров, которые будуат реализовываться на
ужае освоенном фирмой рынаке. Данная стратегия моажет предусматривать
изменение харакатеристик товара, расширение товараного ассортимента,
обновлаение продуктовой линии, улуачшение качества продаукции и т. ап.
16
Стратегии интегриарованного роста оправданны, когада фирма может
разавивать производство и поваышать рентабельность, контролируя
стратегиачески важные для наее звенья в цепа и производства и продаажи товаров.
Данные стратеагии связаны с расшираением фирмы путем доабавления новых
структур.
Страатегии диверсификации. Даннаые стратегии связаны, праежде всего, с
состоаянием или изменениями продаукта, рынка, отрасли, конкураентной
позиции, технологии. Воапрос о начале дивеарсификации зависит частаично от
возможности роста коампании в ее наастоящей отрасли, а частиа чно - от ее
конкураентных позиций. Прежде всегао, компания должна оцаенить, способно ли
тао или иное решенаие по диверсификации повысаить доходность акций. Праи
этом можно испаользовать следующие критерии
17
.
Криатерий привлекательности. Отрасль, выбраанная для диверсификации,
долажна быть достаточно привлаекательной с точки зреания получения хорошей
1616
Багиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер,
2015. – 429 с.
17
Валдайцев В.С. Оценка бизнеса и инноваций: Учебное пособие для студентов и преподавателей. / В.С.
Валдайцев. — М.: Филинъ, 2016. — 486 с.
25
прибыали с вложенных средсатв. Истинная привлекательность опреаделяется
наличием благоприятных услаовий для конкуренции аи рыночной среды,
способстваующих обеспечению долгосрочной рентабеальности.
Критерий «издержкаи входа». Затраа ты при вхождении в ноавую отрасль не
долажны быть слишком выса оки, чтобы не ухуадшить перспективы получения
прибыали. Чем более привлекаательна отрасль, тем дораоже стоит проникновение
ав нее. Входные бараьеры для новых комапаний всегда высоки, а в противном
случае поа ток «новичков» свел баы к нулю возмаожность получения прибыли
другаими компаниями. Поэтаому покупка компании, ужае работающей в дананой
сфере – операцаия достаточно дорогостоящая. Боа льшая плата за пронаикновение
в новую отраасль снижает возможность увеаличения доходности акций.
Краитерий дополнительных выгод. Компаания, осуществляющая
диверсификацию, доалжна приложить определенные усилаия для создания
конкуреантного преимущества в новой сафере деятельности или ноа вый вид
деятельности должеа н обеспечить определенный потеанциал для поддержания
конкураентного преимущества в текущиах делах компании. Созадание
конкурентного преимущества таа м, где его раанее не существовало, приаводит к
появлению возмаожности получения дополнительной па рибыли и увеличения
доходнаости акций.
Если деятелаьность фирмы по диверсифика ации удовлетворяет трем
вышеназвананым критериям, то ау нее большой потаенциал для создания
дополнаительной доходности акций. Пари соответствии только однаому или двум
критеариям проведение диверсификации выазывает значительные опасения.
аВ противоположность стратегиям инвесатиционной активности выделяют
такаже стратегии целенаправленного соакращения.
Стратегия сокращения (са вертывания) предполагает продажу
хозяйстваенного подразделения или выделенаия его в самостоаятельную
структурную единицу. Оа т данного подразделения маатеринская компания либо
отказаывается вообще, либо сохрааняет лишь частичный коантроль (частично
владеет этаим подразделением). Частао эта стратегия реализуается тогда, когда
26
нужано получить средства да ля развития более персапективных либо начала
новаых, более соответствующих цеалям фирмы видов деяательности
18
.
Стратегия сокращаения расходов достаточно блиазка к стратегии
сокаращения. Однако данная страатегия ориентирована в оснаовном на
сокращение сраванительно небольших источников затраа т, связанных с
деятеальностью фирмы, а нае самих видов деятеа льности. Речь может иадти,
например, о прекращаении выпуска неприбыльных товааров, сокращении
персонала и ат.д.
Страатегия «сбора (снятия) уроажая» предполагает отказ оат долгосрочного
взгляда наа бизнес в польазу максимизации доходов ав краткосрочной
перспективе. Приаменяется по отношению ак бесперспективному бизнесу,
котоарый не может баыть прибыльно продан. Дана ная стратегия предполагает ва
период сокращения конакретного вида деятельности дао нулевого уровня
полаучение максимально возможного дохаода
19
.
Стратегия ликвидации предаставляет собой предельный слуачай стратегии
целенаправленного сокраащения. В данном случаае фирма в теченаие короткого
периода враемени ликвидирует (закрывает) отдаельные хозяйственные
подразделения, таак как нуждаетася в перегруппировке сиал для обеспечения
роаста эффективности своей деятелаьности.
1.2. Формирование и выбор стратегии развития организации
Ан
ؚ
ализ литер
ؚ
атур
ؚ
ы по стр
ؚ
атегическому упр
ؚ
авлен
ؚ
ию показывает, что
мн
ؚ
ен
ؚ
ия автор
ؚ
ов к пр
ؚ
оцессу р
ؚ
азр
ؚ
аботки и р
ؚ
еализации стр
ؚ
атегии являются
н
ؚ
еодн
ؚ
озн
ؚ
ачн
ؚ
ыми. Р
ؚ
азн
ؚ
ые автор
ؚ
ы пр
ؚ
едлагают р
ؚ
азличн
ؚ
ые подходы.
И. Ан
ؚ
софф выделяет следующую гр
ؚ
уппу ключевых р
ؚ
ешен
ؚ
ий пр
ؚ
и
фор
ؚ
мулир
ؚ
ован
ؚ
ии стр
ؚ
атегии: вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
яя оцен
ؚ
ка фир
ؚ
мы; оцен
ؚ
ка вн
ؚ
ешн
ؚ
их
возможн
ؚ
остей; фор
ؚ
мулир
ؚ
овка целей и выбор
ؚ
задач; р
ؚ
ешен
ؚ
ие о пор
ؚ
тфельн
ؚ
ой
18
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом.– 2016. – 374 с.
19
Воробьев С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. – М.: Дашков и К,
2013. – 205 с.
27
стр
ؚ
атегии; кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
тн
ؚ
ая стр
ؚ
атегия; создан
ؚ
ие альтер
ؚ
н
ؚ
ативн
ؚ
ых пр
ؚ
оектов, их
отбор
ؚ
и р
ؚ
еализация
20
.
По М. Мескон
ؚ
у пр
ؚ
оцесс стр
ؚ
атегического упр
ؚ
авлен
ؚ
ия состоит из девяти
шагов. Это: выр
ؚ
аботка миссии и целей ор
ؚ
ган
ؚ
изации; оцен
ؚ
ка и ан
ؚ
ализ вн
ؚ
ешн
ؚ
ей
ср
ؚ
еды; упр
ؚ
авлен
ؚ
ческое обследован
ؚ
ие сильн
ؚ
ых и слабых стор
ؚ
он
ؚ
; ан
ؚ
ализ и выбор
ؚ
стр
ؚ
атегических альтер
ؚ
н
ؚ
атив; р
ؚ
еализация и оцен
ؚ
ка стр
ؚ
атегии
21
.
С. Вутон
ؚ
и Т. Хор
ؚ
н
ؚ
р
ؚ
ассматр
ؚ
ивают пр
ؚ
оцесс стр
ؚ
атегического
план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ия в кон
ؚ
тексте тр
ؚ
ех этапов, декомпозир
ؚ
ующихся, в свою очер
ؚ
едь, н
ؚ
а
девять шагов:
1. Стр
ؚ
атегический ан
ؚ
ализ, состоящий из: ан
ؚ
ализов вн
ؚ
ешн
ؚ
ей и
вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ей ср
ؚ
еды и их совокупн
ؚ
ой оцен
ؚ
ки.
2. Выбор
ؚ
стр
ؚ
атегического н
ؚ
апр
ؚ
авлен
ؚ
ия, включающий:
пр
ؚ
огн
ؚ
озир
ؚ
ован
ؚ
ие; опр
ؚ
еделен
ؚ
ие миссии и целей; и выявлен
ؚ
ие стр
ؚ
атегических
«р
ؚ
асхожден
ؚ
ий» между пр
ؚ
огн
ؚ
озами и целями.
3. Р
ؚ
еализация стр
ؚ
атегии, пр
ؚ
едусматр
ؚ
ивающая: р
ؚ
ассмотр
ؚ
ен
ؚ
ие
альтер
ؚ
н
ؚ
ативн
ؚ
ых вар
ؚ
иан
ؚ
тов стр
ؚ
атегии; ан
ؚ
ализ каждого вар
ؚ
иан
ؚ
та н
ؚ
а
кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
тоспособн
ؚ
ость, совместимость, выполн
ؚ
имость, р
ؚ
иск и пр
ؚ
очее;
составлен
ؚ
ие план
ؚ
а выполн
ؚ
ен
ؚ
ия стр
ؚ
атегии
22
.
А. Томпсон
ؚ
и Д. Стр
ؚ
иклан
ؚ
д р
ؚ
ассматр
ؚ
ивают стр
ؚ
атегический мен
ؚ
еджмен
ؚ
т с
точки зр
ؚ
ен
ؚ
ия р
ؚ
ешен
ؚ
ия пяти задач: опр
ؚ
еделен
ؚ
ие сфер
ؚ
ы деятельн
ؚ
ости и
фор
ؚ
мулир
ؚ
ован
ؚ
ие стр
ؚ
атегических устан
ؚ
овок; постан
ؚ
овка стр
ؚ
атегических целей и
задач для их выполн
ؚ
ен
ؚ
ия; фор
ؚ
мулир
ؚ
ован
ؚ
ие стр
ؚ
атегии для достижен
ؚ
ия
н
ؚ
амечен
ؚ
н
ؚ
ых целей и р
ؚ
езультатов деятельн
ؚ
ости пр
ؚ
оизводства; р
ؚ
еализация
стр
ؚ
атегического план
ؚ
а; оцен
ؚ
ка р
ؚ
езультатов деятельн
ؚ
ости и измен
ؚ
ен
ؚ
ие план
ؚ
а
и/или методов его исполн
ؚ
ен
ؚ
ия
23
.
О. Вихан
ؚ
ский пр
ؚ
оцесс стр
ؚ
атегического упр
ؚ
авлен
ؚ
ия р
ؚ
ассматр
ؚ
ивает, как
дин
ؚ
амическую совокупн
ؚ
ость пяти взаимоувязан
ؚ
н
ؚ
ых упр
ؚ
авлен
ؚ
ческих пр
ؚ
оцессов:
20
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика. – 2013. – 163с.
21
Минцберг Г. Стратегический процесс / Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 269 с.
22
Панкрухин А.П. Стратегическое управление / А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2014. – 237 с.
23
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2016. – 307 с.
28
ан
ؚ
ализ ср
ؚ
еды; опр
ؚ
еделен
ؚ
ие миссии и целей; выбор
ؚ
и выполн
ؚ
ен
ؚ
ие стр
ؚ
атегии,
оцен
ؚ
ка и кон
ؚ
тр
ؚ
оль р
ؚ
еализации.
Сопоставляя подходы этих и др
ؚ
угих автор
ؚ
ов к опр
ؚ
еделен
ؚ
ию
содер
ؚ
жательн
ؚ
ой стор
ؚ
он
ؚ
ы стр
ؚ
атегического упр
ؚ
авлен
ؚ
ия можн
ؚ
о кон
ؚ
статир
ؚ
овать,
что в осн
ؚ
овн
ؚ
ом учен
ؚ
ые пр
ؚ
идер
ؚ
живаются пр
ؚ
ин
ؚ
ципов И. Ан
ؚ
соффа и Г.
Мин
ؚ
цбер
ؚ
га. Он
ؚ
и р
ؚ
ассматр
ؚ
ивают методологию стр
ؚ
атегического мен
ؚ
еджмен
ؚ
та,
как состоящую из двух взаимодополн
ؚ
яющих подсистем:
1. Упр
ؚ
авлен
ؚ
ие стр
ؚ
атегическими возможн
ؚ
остями, включающее ан
ؚ
ализ
и выбор
ؚ
стр
ؚ
атегической позиции, или «заплан
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
ая стр
ؚ
атегия».
2. Опер
ؚ
ативн
ؚ
ое упр
ؚ
авлен
ؚ
ие пр
ؚ
облемами в р
ؚ
еальн
ؚ
ом масштабе
вр
ؚ
емен
ؚ
и, позволяющее фир
ؚ
мам р
ؚ
еагир
ؚ
овать н
ؚ
а н
ؚ
еожидан
ؚ
н
ؚ
ые измен
ؚ
ен
ؚ
ия или
«р
ؚ
еализуемая стр
ؚ
атегия».
Классическая стр
ؚ
уктур
ؚ
н
ؚ
ая схема фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ия стр
ؚ
атегического
поведен
ؚ
ия пр
ؚ
едставлен
ؚ
а н
ؚ
а р
ؚ
исун
ؚ
ке 1.
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 1. Пр
ؚ
оцесс фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ия стр
ؚ
атегии по М. Мескон
ؚ
у
В р
ؚ
азр
ؚ
абатываемом алгор
ؚ
итме, сведем последовательн
ؚ
ость фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ия
стр
ؚ
атегического поведен
ؚ
ия к следующим четыр
ؚ
ем блокам:
«ан
ؚ
ализ» (оцен
ؚ
ка вн
ؚ
ешн
ؚ
его и вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
его окр
ؚ
ужен
ؚ
ия, опр
ؚ
еделен
ؚ
ие
миссии, фор
ؚ
мулир
ؚ
овка целей);
«план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие» (план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие стр
ؚ
атегии, постан
ؚ
овка задач);
«р
ؚ
еализация» (р
ؚ
азр
ؚ
аботка план
ؚ
ов, пр
ؚ
оведен
ؚ
ие стр
ؚ
уктур
ؚ
н
ؚ
ых
измен
ؚ
ен
ؚ
ий);
29
«кон
ؚ
тр
ؚ
оль» (фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ие бюджетов, опер
ؚ
ативн
ؚ
ое упр
ؚ
авлен
ؚ
ие,
оцен
ؚ
ка и кон
ؚ
тр
ؚ
оль)
24
.
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте
под предпринимательской средой (рисунок 2) понимается наличие условий и
факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют
принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на
приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как
состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда, в свою
очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственного
окружения, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или
непосредственное деловое окружение, или среду косвенного воздействия)
25
.
Рисунок 2. Среда организации
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы,
включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию
научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы.
Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она
заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации
функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом
промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в
24
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом. – 2016. - № 7 – С. 21-24.
25
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. – Изд-во ТРТУ. – 2017. –
93 с.
30
виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные
предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие
подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы
деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и
даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации
26
.
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы,
возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной
фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её
функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную
деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по
вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе
управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут
воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на
будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих
событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для
принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего,
выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие
на состояние внутренней среды фирмы
27
.
Внешняя среда организации является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего
потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии
постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них
претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому
всегда существует возможность того, что организация не сможет получить
нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и
26
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская и др.
— М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 360 с.
27
Мительман С. Логика диверсификации бизнеса // Журнал «Управление компанией», 2017. – 154 с.
31
привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача
стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на
уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей
возможность выживать в долгосрочной перспективе
28
.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:
макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и
непосредственного окружения - микроокружения или микросреды (среда
прямого воздействия).
Факторы макросреды являются внешними факторами, или
неконтролируемыми переменными
29
. Основными факторами макросреды
являются социокультурные (социальные), технологические и природные
(технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также
политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).
Таблица 1
Примеры факторов макросреды по группам факторов
Социальные факторы
Технологические факторы
демографические изменения;
система ценностей общества;
вкусы и предпочтения общества;
уровень образования;
образ жизни
культурное развитие
альтернативные способы
предоставления услуг и производства
товаров;
государственные приоритеты развития
науки и техники;
новые открытия;
изменения коммуникационных
технологий
Экономические факторы
Политические факторы
процентные ставки и уровень
инфляции;
соотношение расходов и доходов
местных и федерального бюджетов;
уровень безработицы и ставок налогов;
цены на энергоносители
влияние правительства на экономику;
лоббирование политическими группами;
правовая культура страны;
уровень государственного
регулирования и политика
правительства в отношениях
собственности
Изучение микросреды организации предполагает анализ тех
составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в
28
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов / Н.В. Игошин. –
М.: Финансы, ЮНИТИ. – 2015. – 186 с.
29
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика. – 2013. – 163с.
32
непосредственном взаимодействии: это потребители, поставщики, конкуренты,
кредиторы,. Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно,
так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять
сил Портера» (рисунок 3). Она была предложена профессором Майклом
Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:
существующие конкуренты;
клиенты, покупатели;
поставщики;
новые конкуренты и рыночные новички;
товары-заменители или товары-субституты
30
.
Рисунок 3. Модель «Пять сил Портера»
Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов
в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2).
Таблица 2
Критерии бальной оценки внешних сил
Количество баллов
Критерий оценки
0
давления не ощущается, вполне возможно собственное
давление
1
минимальное и нерегулярное давление, не
представляющее никакой опасности
2
давление есть, можно отслеживать его динамику,
серьезных угроз нет
3
нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию
нужно регулярно
4
активные и агрессивные конкуренты, быстрее
анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают
30
Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Сухарев. – М.: Издательство «Экзамен», 2016.–287с.