5
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................. 9
1.1. Понятие и сущность стратегии и системы управления персоналом ... 9
1.2. Технологии подбора и отбора персонала в медицинской организации13
1.3. Адаптация и мотивация персонала ....................................................... 18
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГБУЗ «ГКБ
№ 4 Г. МОСКВА». ............................................................................................ 24
2.1. Краткая характеристика ГБУЗ «ГКБ № 4 г. Москва» ......................... 24
2.2. Анализ численности и состава персонала организации ..................... 28
2.3. Оценка стратегии управления, предпочтений и удовлетворенности
персонала ........................................................................................................ 39
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗВИТИЮ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ГБУЗ «ГКБ № 4 Г. МОСКВА» ...... 46
3.1. Оценка уровня мотивации персонала ................................................... 46
3.2. Характеристика персоналом организации внутреннего микроклимата.
Рекомендации по его улучшению ................................................................ 49
3.3. Разработка мероприятий по улучшению процесса управления персоналом
.......................................................................................................................... 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................. 60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ....................................... 63
ПРИЛОЖЕНИЕ ................................................................................................. 77
6
ВВЕДЕНИЕ
Cистема управления персоналом предприятий представляет собой
инструмент формирования кадрового потенциала предприятия, то есть комплекс
взаимосвязанных между собой административных (организационно-
распорядительных), экономических и социально-психологических методов,
направленных на эффективное управление персоналом, повышение
конкурентоспособности и достижение стратегических целей предприятия.
Актуальность темы исследования. Несмотря на то, что многие
организации используют множество нетрадиционных методов отбора персонала,
кадровики и менеджеры по персоналу довольно часто с недоверием относятся к
ним, сомневаясь в эффективности их применения.
И это вполне объяснимо, ведь даже специалисты, которые предлагают
такие методики, советуют их использовать только для получения
дополнительной информации в совокупности с традиционными методами
подбора персонала, ни в коем случае не выбирая нетрадиционную методику в
качестве основной и полагаться только на ее результаты.
Анализ последних исследований и публикаций. Существует ряд работ, в
которых поднимается проблема роли подсистемы управления персоналом в
обеспечении деятельности организаций. Эффективность системы управления
находится в тесной зависимости с общей организационной эффективности.
Эффективность определяется по следующим критериям: полное и
устойчивое достижение установленных целей, соответствие объективным
требованиям к построению организационной структуры, оптимальное
количество уровней управления и управленческих звеньев, соответствующая
норма управляемости по отделам и подразделениям организации, устойчивое
функционирование предприятия в условиях рынка, оптимальный уровень
централизации управления, рациональность связей между уровнями управления,
получение постоянного экономического эффекта.
7
Основы современных концепций мотивации заложены в трудах
известных зарубежных ученых: К. Альдерфера, И. Ансоффа, Д. Врума, Ф.
Герцберга, Р. Дафта, П. Друкера, Д. Кларка, Д. Кейнса, Е. Лоулер, Д.
МакГрегора, Ф. Мак-Клелланда, А. Маслоу, Э. Мэйо, Р. Оуэна, Л. Портера, Д.
Синка, Ф. Тейлора, А. Тоффлера и их последователей. Значительный вклад в
развитие теории мотивации, разработку и совершенствование ее прикладных
аспектов внесли такие отечественные ученые, как И.А. Баткаева, Н.В.
Драгункина, А.Я. Кибанов, М.В. Ловчева, Е.А. Митрофанова, Н.С. Пряжников,
А.А. Сперанский.
Результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых
и практиков, без сомнения, внесли весомый вклад в решение теоретических и
прикладных аспектов проблемы управления трудовой мотивацией персонала и
служат важной теоретико-методологической базой дальнейшего развития
исследований в этом направлении.
Объектом исследования является персонал ГБУЗ «ГКБ № 4 г. Москва».
Предметом исследования является система управления персонала ГБУЗ
«ГКБ № 4 г. Москва».
Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом предприятия ГБУЗ «ГКБ № 4 г. Москва».
Задачи работы:
- раскрыть сущность и место мотивации в системе управления
персоналом компании;
- определить современные методы мотивации персонала и
проанализировать показатели эффективности управления персоналом;
- привести характеристику системы управления персоналом ГБУЗ «ГКБ
№ 4 г. Москва»;
- проанализировать действующую систему мотивации труда работников
и выявить ее основные проблемы;
8
- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы
мотивации труда работников ГБУЗ «ГКБ № 4 г. Москва» и оценить
экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
Методы исследования: абстрагирование, индукция, дедукция, анализ,
синтез, сравнение.
Структура работы. ВКР состоит из трех глав, введения и заключения,
общим объемом 90 страниц, содержит 21 таблица, 16 рисунков, 3 приложение,
список использованных источников из 41 наименования.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность стратегии и системы управления персоналом
В конкурентной среде немногие организации способны существовать
бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Одним из управленческих
инструментов, который позволяет оптимизировать менеджмент организации в
таких условиях, является концепция жизненного цикла организации, различные
модели которой менеджеры ведущих компаний мира не один десяток лет
активно используют в практической деятельности.
Нормальными проблемами являются те, которые можно ожидать на
данной стадии «жизненного цикла» развития организации. Патологии не
ожидаются или нежелательные на данной стадии. Поэтому необходимо
своевременно диагностировать проблемы и сосредоточиться на решение
поскольку много нормальных проблем можно игнорировать, ведь они сами
решатся при нормальном процессе роста и развития.
Модель жизненного цикла И. Адизеса включает 11 стадий. На основе
описания каждой из них можно выделить типичные проблемы, характерные для
основных периодов жизни организации [4, с. 62]. Вероятно, они не будут
охватывать весь спектр проблем, но наиболее важные для выявления тенденций
развития организации.
Так на стадии «рождения» отсутствуют четкие цели развития
организации, а потому и доминируют финансовые проблемы, проблемы
неадекватного планирования, проблемы, связанные с выпуском (реализацией)
нового продукта (предоставлением новой услуги) на рынок.
На стадиях «детство» и «юность» (рост) преобладают «болезни роста»,
проблемы, связанные с движением (реализацией) продукта (услуги) на рынке,
неадекватной системой учета и контроля затрат, проблемы с распределением
ролей и ответственности между работниками, конфликты между ними,
проблемы высокой текучести персонала.
10
Стадия «зрелости» (диверсификации, дифференциации, развитого
состояния) характеризуется активным зарождением бюрократизма в
управлении, чрезмерной системой контроля, трудностями обмена
информационными потоками, отсутствием интеграции, проблемами,
связанными с обслуживанием клиентов, организационными конфликтами,
неэффективной системой мотивации персонала.
На стадии «старения» (упадка) происходит усиление проблем, присущих
стадии «зрелости»: торжество бюрократии на всех этапах управления, гибель
новых идей в громоздких управленческих структурах.
На стадии «возрождение» доминируют проблемы, связанные с
оживлением организации, сопротивлением изменениям работников, привыкших
работать «по старинке», и новой командой кризис-менеджеров.
Следует заметить, что данный обзор не учитывает специфику каждой
конкретной организации, а также возможности наложения стадий друг на друга
или «перескакивание» через некоторые из них [35, с. 97].
Именно аспект постоянного движения организации по кривой ее
«жизненного цикла» и рассмотрение стадий «жизненного цикла» в связи с
системами управления, в т.ч. с системой управления персоналом, привлекает все
большее внимание не только теоретиков, но и практиков.
Если система управления, включая систему управления персоналом, не
готова к внутренним и внешним изменениям конкурентной среды, они вызывают
сбой и возможный «кризис» в работе всех ее составляющих элементов.
На каждой стадии «жизненного цикла» развития организации можно
диагностировать проблемы («узкие места»), характерные как для всей системы
управления, так и системы управления персоналом, проявляются, когда задачи
развития на определенной стадии не подкрепляются необходимыми
управленческими инструментами и внутренними возможностями организации,
способными противостоять неблагоприятном внешнем среде.
Согласно моделям известных концепций жизненного цикла организации,
каждая организация имеет жизненный цикл, т.е. совокупность стадий, через
11
которые она проходит за период своего функционирования. В жизненном цикле
организации ученые и практики, как правило, выделяют следующие стадии:
рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. С каждой из
названных стадий связаны особенности в формировании целей и задач
управления персоналом внутри организации.
Хотя разные зарубежные авторы спорят о количестве,
продолжительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что
каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль
лидерства. То есть изменения, которым подвергается организация, подчиняются
известным шаблонам, в результате чего можно выделить наиболее типичные
проблемы для каждой стадии «жизненного цикла» развития организации.
Диагностика жизненной стадии развития организации позволяет
выделить типичные ключевые проблемы и соответствующие наиболее
актуальные задачи управления персоналом, структурируют систему управления
персоналом для преодоления возникающих проблем.
Однако для организации, ориентированной на развитие, возможен другой
вариант – после диагностики жизненной стадии руководитель может поставить
задачи по быстрой смене фактически выявленной стадии на желаемую.
Например, желаемый быстрый переход из стадии «старения» (упадка) на стадию
«возрождение» или «рост» («зрелости»).
Именно поэтому организации, руководство которых способно
прогнозировать, гибко и адекватно реагировать на внутренние и внешние
изменения, эффективно функционируют в конкурентной среде. Поскольку
препятствовать изменениям невозможно, то основная задача топ-менеджмента –
контролировать изменения с целью продолжения «жизненного цикла»
организации, возможно при условии знания определенных закономерностей
развития системы управления [4, с. 54].
Эту информацию дает жизненный цикл организации, в рамках которого
описаны все особенности ее поэтапного развития. Своевременная диагностика
стадии нахождения организации на кривой ее «жизненного цикла» позволяет
12
сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо
решить в первую очередь.
Выделение особенностей и типичных проблем стадии развития позволяет
руководству организации заранее планировать действия по их преодолению или
реализации. Поэтому организациям, ориентированным на развитие, важно уметь
эффективно управлять своим «жизненным циклом».
Существует ряд работ, в которых поднимается проблема роли
подсистемы управления персоналом в обеспечении деятельности организаций
осуществляющих организацию досуговых мероприятий для детей.
Эффективность системы управления находится в тесной зависимости с
общей организационной эффективности. Для сравнения, эффективность
организационной структуры определяется по следующим критериям:
- полное и устойчивое достижение установленных целей;
- соответствие объективным требованиям к построению организационной
структуры;
- оптимальное количество уровней управления и управленческих звеньев;
- соответствующая норма управляемости по отделам и подразделениям
организации;
- устойчивое функционирование предприятия в условиях рынка;
- оптимальный уровень централизации управления;
- рациональность связей между уровнями управления;
- получение постоянного экономического эффекта.
Направления совершенствования системы управления персоналом могут
быть установлены на основе:
- критериев полного соответствия целям и стратегии развития
организации;
- оптимальности организационной структуры управления персоналом в
соответствии со структурой предприятия;
- оптимальности количества персонала, в частности аппарата управления;
- производительности труда;
13
- надежности управленческого аппарата;
- объективности кадровой политики;
- оперативности принятия решений;
- конкурентоспособности и качества персонала [12, с. 174].
По мнению Головко А.Т., условием эффективной оптимизации системы
управления персоналом является применение концептуальных основ [15, с. 83].
Перспективными направлениями совершенствования системы
управления персоналом предприятий сферы услуг следует считать:
- постоянную оценку потенциала для кадрового продвижения;
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации и
обучения;
- разработку программ обучения и развития;
- использование мотивационных программ;
- формирование нравственных ценностей;
- организацию обратной связи с сотрудниками;
- внедрение новых методов и систем обучения и повышения
квалификации;
- определение и проведение единой тарифной политики и оплаты труда и
т.д. [14, с. 185].
Итак, ранее было выяснено, что персонал – это главное звено в
деятельности предприятия, поэтому в развитых странах уделяется большое
внимание человеческим ресурсам.
1.2. Технологии подбора и отбора персонала в медицинской
организации
На сегодня для эффективной деятельности организации приобретает
важность процесс подбора персонала.
Для того чтобы скрининг резюме при отборе был эффективным,
применяется следующий план.
1. Анализируется цель резюме.
14
2. Изучается опыт работы.
3. Просматриваются сведения об образовании.
4. Тщательно изучается информация об указанных знаниях, умениях
и навыках.
5. В разделе с личными данными обычно указывают место рождения,
семейное положение, информацию о вредных привычках, личные качества.
Определение методов реализации этого процесса зависит от многих
факторов:
- цель отбора;
- специфика отбора;
- требования к кандидатам;
- методы отбора;
- внутренние фирменные факторы;
- внешние регулирующие факторы [24, с. 87].
Они так или иначе осуществляют свое влияние и определяют
прогнозируемую эффективность процесса отбора персонала.
Чтобы найти работника, можно обратиться к следующим источникам:
- средства массовой информации. При выборе этого способа следует
приготовиться к большому количеству поступлений резюме кандидатов на
вакантную должность;
- собственная организация. У людей, работающих в определенной сфере,
обычно есть знакомые, которые им интересуются. Если обратиться к
сотрудникам, с просьбой найти человека, подходящего на вакантную должность,
это может привести к предприятию претендентов, при которых есть, кому
поручится;
- «самоинициативные» соискатели. Вероятность выбрать сотрудника с
помощью такого метода очень низкая - вряд ли желание претендента по времени
будет совпадать с потребностью организации в новом сотруднику именно такого
профиля. Еще более мала вероятность таким образом найти ценного сотрудника.