11
Глава 1. Теоретические основы структуризации проекта
1.1. Основные понятия проектного менеджмента
Проект - это временное предприятие с определенным началом и концом
(обычно ограниченное по времени, срокам и бюджету), которое организация
использует для достижения определённых задач или создания уникального
продукта.
ISO 10006
1
рассматривает проект как «уникальный процесс, состоящий
из набора скоординированных и контролируемых действий с чётко
определёнными датами начала и окончания, предпринятыми для достижения
цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничения по
времени, затратам и ресурсам.»
В PMBOK
2
говорится, что проекты состоят из двух видов процессов:
процессов управления проектами и процессов, ориентированных на продукт
(т.е. которые определяют и создают продукт проекта). Процессы управления
проектами делятся на процессы инициации, планирования, исполнения,
контроля и закрытия.
Основной задачей управления проектом является достижение всех целей
и задач, при соблюдении заранее определенных ограничений. Основными
ограничениями являются объем, время, качество и бюджет. Вторичная и более
амбициозная задача состоит в том, чтобы оптимизировать распределение
необходимых ресурсов и интегрировать их для достижения заранее
определенных целей.
В зависимости от сферы деятельности, различают такие проекты как:
3
1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой
производственной линии, разработка программного обеспечения и т. д.);
1
http://docs.cntd.ru/document/1200041195
2
https://pmjournal.ru/articles/obzory/pmbok-pyatoe-izdanie-kratkoe-izlozhenie/
3
https://pandia.ru/365901/
12
2. Организационный (реформирование существующего или создание
нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение
международной конференции и т. д.);
3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы
финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы
налогообложения и т. д.);
4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения,
социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий
природных и социальных потрясений);
5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях
деятельности, – к примеру, проект реформирования предприятия, включающий
внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку
и внедрение специального программного обеспечения и т. д.).
Чтобы достичь успеха целесообразно применять принципы управления
проектами. Эти принципы могут быть применены к любым уровням проекта,
которые попадают под другую область ответственности в общей организации
проекта. К ним относятся:
структура проекта;
определение фаз проекта;
четкие цели;
отчетность о статусе проекта;
риски проекта;
ответственность менеджера проекта;
успех проекта (критерии).
Теперь, более подробно рассмотрим перечисленные принципы.
Структура проекта - это определение того, из чего будет состоять
будущий проект. Какие работы выполнить, сроки их выполнения и ресурсы
необходимые на их реализацию.
13
При определении фаз проекта осуществляется разделение всего проекта
на фазы, которые определяют весь жизненный цикл проекта. Такое разделение
помогает грамотно распределить запланированные работы и рассчитать
необходимые материальные и нематериальные ресурсы.
Правильное определение основной цели, помогает построить дерево
целей проекта. Затем она разбивается на другие цели, а те в свою очередь на
ещё более мелкие подцели. Далее на основании дерева целей проекта
формируется структурная декомпозиция работ проекта, которая должна
отражать эти цели.
В планировании сроков и порядка работ проекта помогает диаграмма
Ганта. Диаграмма Ганта - это мощный инструмент для визуализации сроков
начала и конца проекта, а также затрат проекта в одной диаграмме.
Менеджер проекта должен представлять краткий отчет о состоянии
проекта руководителю или заинтересованным сторонам на каждом этапе
проекта. Отчёт должен содержать точную информацию о затратах, сроках и
достигнутых результатах проекта.
Менеджер проекта обязан регулярно оценивать риски, т.к. проект - это
уникальное предприятие с чёткими целями, затратами и временными рамками.
Чем раньше выявить возможные риски, тем скорее можно устранить
негативные последствия.
Теперь более подробно рассмотрим, каким образом должны
формироваться цели проекта. Цели проекта всегда должны быть определены с
использованием парадигмы SMART (конкретные, измеримые, достижимые,
значимые, ограниченные по времени). Если цели не будут чётко
сформулированы, то менеджеру проекта придётся ежедневно сталкиваться с
необходимостью всё постоянно уточнять и корректировать.
14
Теперь рассмотрим основные элементы, из которых состоит любой
проект. Успешный менеджер должен одновременно управлять четырьмя
основными элементами проекта: ресурсами, временем, качеством и
требованиями к проекту. Все эти элементы взаимосвязаны и должны
учитываться вместе, только тогда результаты проекта и деятельность
менеджера проекта будут успешными.
Рисунок 1. Треугольник управления проектами.
4
Рассмотрим, что из себя представляет управление ресурсами, временем
и затратами более подробно.
Управление ресурсами. Успешный менеджер должен эффективно
управлять ресурсами, определёнными для проекта. Это включает трудовые
часы команды проекта, а также управление субподрядчиками и поставщиками.
Управление человеческими ресурсами означает, распределение людей с
высокопрофессиональными навыками в необходимом количестве и в
определённое время. Менеджер также должен грамотно распределять
материальные ресурсы для работ проекта.
Управление временем. Управление временем является очень важным
навыком для любого успешного менеджера. Наиболее распространенной
причиной превышения бюджета проекта является отсутствие графика
4
https://habr.com/ru/post/302266/
15
управления. Существует множество компьютерных программ, которое
помогают управлять календарным планом. Любой проект можно разбить на ряд
задач, которые необходимо выполнить. Чтобы подготовить календарный план,
менеджер должен выяснить, какие задачи нужно выполнить, сколько времени
займёт их выполнение, какие ресурсы им потребуются и в каком порядке они
должны быть выполнены.
Управление затратами. Часто успех менеджера оценивается по его
способности завершить проект в рамках бюджета. Затраты включают в себя
сметную стоимость, фактическую стоимость и изменения в проекте.
Метеорологические условия, ненадёжность поставщиков и проектные надбавки
могут стать причиной непредвиденных расходов.
Жизненный цикл проекта.
Теперь более подробно рассмотрим понятие жизненный цикл проекта.
Он представляет собой логическую последовательность действий для
достижения целей и задач проекта. Работы должны быть сгруппированы по
этапам, тогда менеджер и команда могут эффективно планировать ресурсы для
каждого вида деятельности, а также объективно оценивать достижение целей и
обосновывать свои решения для продвижения проекта. Теперь определим, что
должна включать в себя каждая фаза проекта:
На этапе фазы инициации определяется объем работ проекта, который
необходимо использовать для достижения желаемых результатов. Менеджер
проекта назначается и, в свою очередь, он выбирает членов команды на основе
их навыков и опыта. На начальном этапе формируются: устав, бизнес-план и
структура проекта.
Фаза планирования представляет собой планирование всех задач и работ
до конца проекта. Он включает в себя анализ рисков и определение критериев
для успешного завершения каждого этапа, планирование затрат. На нём также
определяются заинтересованные стороны проекта.
На фазах исполнения и контроля происходит основное выполнение
запланированных ранее работ и в последствии тестирование и проверка их
16
выполнения. На первое место выходит контроль качества и соблюдение всех
расходов.
На фазе закрытия менеджер проекта должен убедиться, что проект
доведен до его завершения. Этап закрытия характеризуется письменным
официальным отчетом о результатах выполнения проекта. Никаких
специальных инструментов на этапе закрытия не требуется. Завершение
проекта, ориентируется на оценку результатов проекта. Способ измерения
успеха проекта – оценка того, насколько хорошо конечные результаты
соответствуют целям, изначально поставленным для проекта.
Также, для успешного осуществления проекта используются методы
проектного менеджмента, такие как: критическая цепочка, методология
цепочки событий, PRINCE2, метод AGILE, метод Kanban. Далее рассмотрим
эти методы более подробно.
Критическая цепочка.
Critical Chain Project Management (CCPM) - это метод планирования и
управления проектами, который акцентирует внимание на ресурсах
(материальных и человеческих), необходимых для выполнения задач проекта.
Цель состоит в том, чтобы увеличить пропускную способность (или скорость
завершения) проекта. Независимо от типа проекта в плане проекта происходит
выравнивание ресурсов, и в качестве критической цепочки должна быть
определена самая длинная последовательность задач с ограниченными
ресурсами.
Методология цепочки событий.
Методология цепочки событий - это метод моделирования
неопределенности и сетевого графика, который ориентирован на выявление и
управление событиями и цепочками событий, которые влияют на графики
проекта. Методология цепочки событий позволяет легко моделировать
неопределенности в графиках проекта. События и цепочки событий можно
визуализировать с помощью диаграммы Ганта.
PRINCE2.
17
PRINCE2 - это структурированный подход к управлению проектами. Он
объединил оригинальную методологию PROMPT (которая превратилась в
методологию PRINCE) с методологией IBM MITP (управление реализацией
всего проекта). PRINCE2 предоставляет метод для управления проектами в
четко определенных рамках. PRINCE2 описывает процедуры координирования
людей и работ в проекте. Отражает методы проектирования и контролирования
проекта. Указывает на ошибки планирования. Каждый процесс указывается с
его ключевыми входами и выходами, а также с конкретными целями и
действиями, которые необходимо выполнить. Это позволяет автоматически
контролировать любые отклонения от плана.
Метод AGILE.
Подходы Agile Project Management, основаны на процессном
представлении о человеческом сотрудничестве. В рамках гибкой разработки
программного обеспечения или гибкого подхода к разработке продукта, проект
рассматривается как серия относительно небольших задач, задуманных и
выполненных в зависимости от ситуации адаптивным способом, а не как
полностью заранее запланированный процесс.
Метод Kanban.
Kanban - это процесс, призванный помочь командам работать более
эффективно.
Этот метод основан на 2 основных принципах:
визуализация рабочего процесса – включает составление карточек
работы, в которую вносится вся необходимая информация;
ограничение объема выполняемой работы - это помогает
сбалансировать основанный на потоке подход, позволяющий командам не
выполнять слишком много работы одновременно.
Стоит отметить, что Kanban способствует постоянному взаимодействию
членов команды проекта. Этот принцип помогает команде грамотно
распределять своё время на выполнение конкретной задачи ,а также не
переспрашивать информацию о том, что нужно сделать.
18
1.2. Принципы структуризации
Структуризация работ проекта является краеугольным камнем
эффективного планирования, исполнения, контроля, регистрации и отчетности
проекта. Все работы должны быть определены, оценены, запланированы и
заложены в бюджет проекта. Структурная декомпозиция работ - это структура,
которая объединяет и связывает все работы по проекту (объем работ, график и
бюджет). Таким образом, структурная декомпозиция проекта - это база проекта,
необходимая для достижения целей описанной работы.
Структурная декомпозиция работ (WBS или СДР) используется в
качестве инструмента управления на протяжении всего жизненного цикла
проекта для определения, назначения и отслеживания общего объема работ.
Когда начальное финансирование проекта определено, руководитель проекта
разрабатывает структурную декомпозицию работ, которая определяет
необходимые средства в соответствии с графиком и потребностями задач в
элементах СДР. СДР как правило, представляет собой многоуровневую
структуру, которая организует и графически отображает элементы,
представляющие работу, которая должна быть выполнена в логической
последовательности. Руководитель проекта должен структурировать работу
проекта в пакеты работ, которые:
определимы - подробно описаны для понимания всеми участниками
проекта;
управляемы - тут имеются ввиду работы, где конкретная
ответственность и полномочия могут быть назначены ответственному лицу;
рассчитаны - когда продолжительность пакетов работ проекта
может быть оценена во времени. Определена стоимость каждой работы,
которая может быть оценена в ресурсах, необходимых для завершения;
вписываемы – согласуются и вписываются в общую концепцию
проекта.
Принципы структуризации.
19
Чаще всего на самом нижнем уровне детализации структуры разбиения
работ рассматриваются как пакеты работ, которые состоят из детальных работ.
При необходимости детальные работы можно разделить на шаги, но ни
шаги, ни детальные работы не являются элементами СДР. Производить
структуризацию можно как сверху вниз, так и снизу вверх. Либо
комбинировать два подхода. При этом используют процесс, включающий
разнообразные подходы к выявлению информации. В частности, пользуется
популярностью «мозговой штурм», к которому привлекают как команду
проекта, так и других людей (например, представителей заказчика, экспертов).
Результатом структуризации должен стать учет всех целей и создание всех
необходимых предпосылок их реализации.
Степень детализации структуры разбиения работ проекта определяется:
содержанием проекта;
квалификацией и опытом команды;
применяемой системой управления;
принципами распределения ответственности;
существующей системой документооборота.
Принципы построения структуры разбиения работ (алгоритм).
1. Последовательная декомпозиция работ проекта, которая проводится
на основании информации о плане мероприятий по заданным критериям или
признакам работ. Результатом этого этапа является выделение и идентификация
пакетов работ и любых частей проекта в достаточной для планирования,
мониторинга и контроля степени.
2. Присвоение уникальных идентификаторов всем элементам
структуры разбиения работ, отражающих уровень и порядковый номер в
рамках уровня.
3. Определение имеющих отношение к работе, пакету работ или части
проекта данных (поставщиков, ответственных исполнителей,
продолжительности, объемов, бюджета и затрат, материалов, оборудования и
т.д.).
20
4. Создание матрицы ответственности, в которой записывается, кто и
за что отвечает. Она представляет собой основу решения проблем координации
проектных работ, выявления дисбалансов между правами и обязанностями
отдельных исполнителей.
5. Проведение критического анализа каждой работы, пакета работ и
части проекта с привлечением их исполнителей.
6. Стоимостная оценка предложений поставщиков, определение
соотношений доходов и затрат проекта, построение укрупненного графика и
плана по контрольным этапам проекта.
7. Отражение основных компонентов и этапов реализации.
1.3. Структура разбиения работ проекта
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown
Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта
на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР
является базовым средством для создания системы УП, так как позволяет
решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки
стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать
процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в
информационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимости,
ресурсов, работ и дат их завершения.
Чтобы правильно построить СДР проекта применяются такие методы
структуризации как:
«Сверху –вниз»;
«Снизу- вверх».
Теперь разберём подробнее каждый из этих методов.
Метод «Сверху-вниз».
Основным правилом этого метода является разбиение крупных задач
или работ на пакеты работ, а пакеты работ на отдельные работы, которые в