16
задачи».
15
Другое определение говорит, что управление талантами – это
«реализация интегрированного подхода к управлению различными HR-
процессами, включая рекрутинг, адаптацию, развитие и обучение, управление
эффективностью деятельности, лидерством и планирования замещения
должностей».
16
Исходя из этого можно сделать вывод, что управление талантами – это
направление менеджмента, направленное на работу с представляющими
особый интерес для компании сотрудниками, и сопровождающее всю работу
по управлению человеческими ресурсами в их адрес.
В целом данное определение сущности управления талантами является
наиболее общим и повторяется в тех или иных формулировках в различных
определениях. Так Стебайлова Ю.А. определяет управление талантами как
«систематическое выявление, развитие, использование и удержание в
организации тех людей, которые имеют для нее особую ценность либо с точки
зрения своего высокого потенциала для будущего организации, либо потому,
что они решают бизнес или операционные задачи, критически важные для
организации».
17
Таким образом, можно отметить схожесть формулировок в сфере
определения термина «талант-менеджмент» или «управление талантами». Тем
не менее, несмотря на схожесть сущности управления талантами в работах
различных авторов, необходимо отметить, что подходы к применению
управления талантами в организациях существенно различаются между собой.
Следует отметить, что возможность управления талантами определяется
возможностями структуры и управленческих коммуникаций в компании и
15
Одегов Ю. Г. Управление талантами — реальность современного менеджмента.
Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. №1. С. 92-99.
16
Там же.
17
Стебайлова Ю.А., Погудина Е.Ю. HR-бренд в системе управление талантами //
Управление талантами и трансформация корпоративной культуры: материалы
Международной конференции «HR-тренд 2015: управление талантами и трансформация
корпоративной культуры» (13-14 ноября 2015 г., г. Томск) / под ред. О.Б. Алексеева, Э.В.
Галажинского, А.О. Зоткина. - Томск: Издательский Дом ТГУ, 2016. - 244 с. С.44.
17
таким их параметром, как «стиль управления». Под стилем управления в
данном случае понимается сочетание и вид выражения управленческих
функций Адизеса И.: производство результатов, предпринимательство,
администрация, интеграция
18
. Для системы, связанной с управлением
талантами в компании, характерно снижение администрирования на фоне
производства результатов и интеграции.
Наиболее противопоставляются в современной управленческой науке
эксклюзивный и инклюзивный подход, дихотомия которых затрудняет
компаниям выбор кадровой политики в сфере управления талантами, а также
формирование системы управления персоналом в целом из-за невозможности
определить оптимальную для организаций функцию управления талантами.
Основные различия между подходами представлены на рисунке 3 и
будут рассмотрены подробнее.
Эксклюзивный подход к управлению талантами в компаниях появился
несколько раньше, подкреплен общими социологическими исследованиями на
тему талантов и способностей. Его появление связано с тем, что количество
талантов в компании (и в обществе в целом) является ограниченным. Талант –
это врожденное или, как минимум, долго приобретаемое качество кадра.
Различные авторы отмечают наличие у талантливых кадров определенных
психических характеристик, личностных качеств, которые невозможно
приобрести.
19
Так, темперамент и задатки (врожденные качества индивида) во
многом определяют возможность развития способностей и таланта в
определенной сфере деятельности. В соответствии с этим подготовка талантов
на предприятиях считается не рентабельной.
18
См. Адизес И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.:
Альпина Паблишер, 2016. URL: https://www.litres.ru/ichak-adizes/stili-menedzhmenta-
effektivnye-i-neeffektivnye/chitat-onlayn/
19
См. Дымарская О.Я. Объект управления талантами в российских организациях:
сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон // Организационная
психология, 2014. – №2, Т.4. – С.6-28.
18
Рисунок 3. Различия двух подходов к талант-менеджменту
При этом отмечается и ограниченность кадров-талантов в обществе в
целом, что влечет за собой необходимость активного поиска и привлечения в
компанию, рост конкуренции за талантливых кандидатов между
организациями и их исключительную ценность. Количество талантов в
обществе ограничено его трудовым потенциалом. «Трудовой потенциал
общества — это совокупная общественная способность к труду,
потенциальная дееспособность общества»
20
. При этом трудовой потенциал
индивида существенно выше у талантливого сотрудника, чем у обычного
кандидата.
20
Кибанов А.Я. Управление персоналом : учебное пособие / А.Я. Кибанов. — 6-е
изд., стер. — Москва : КНОРУС, 2018. — 202 с. С.7.
Подходы к управлению
талантами
Инклюзивный
Талант как качество
большинства
сотрудников
Таланты формируются
в компании
Управление талантами
встроено в общую
систему управления
персоналом
Эксклюзивный
Талант - это качество
исключительных
сотрудников
Таланты привлекаются
Отдельная система
работы с талантами
19
Это влечет за собой существенный рост кадрового потенциала
организации, что позволяет говорить о приоритете найма способных и
талантливых сотрудников в компании.
21
Именно поэтому основной задачей управления талантами при
эксклюзивном подходе является их поиск и привлечение в компанию, а также
дальнейшее удержание. Идет работа с высокопотенциальными кадрами,
формируется отдельная система найма, мотивации и развития данных кадров.
Привлечение талантливых сотрудников в организацию часто
оказывается затруднено, влечет за собой повышенный расход финансовых
ресурсов организации на подбор и привлечение талантливых сотрудников. В
случаях, когда речь идет не о формировании из молодых талантов, а в наборе
уже состоявшихся профессионалов с высоким развитием способностей и
исключительными компетенциями, возникает необходимость
индивидуальной работы с кандидатами, которая составляет основу
технологии HeadHunting.
В данном случае речь идет уже не об отборе, а о привлечении
конкретного сотрудника. В целом, чем выше требования к нанимаемому
специалисту, тем выше, как правило, расходы на его поиск, отбор и адаптацию
в компании.
22
На основе эксклюзивного подхода идет сегментация кадров компании
на обычных сотрудников и на таланты. За счет выделения группы талантливых
сотрудников компания может позволить себе применять значительно большее
количество мер в их отношении, однако следует подчеркнуть, что при этом
необходимо поддерживать и общую систему управления персоналом.
Данный подход к управлению талантами нарушает межличностные
взаимодействия в компании из-за разделения сотрудников на «слои» не только
21
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник [Электронный
ресурс] / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 288 с. С.106.
22
См. Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности
и снижение затрат. / С. Иванова. - [Текст] - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 129 с. URL:
https://counseling.su/f/svetlana-ivanova-poisk-i-otsenka-linejnogo-personala.pdf
20
по иерархии компании, но и внутри равных по значению и уровню
подразделений. Имеются также общие психологические недостатки,
связанные со снижением лояльности и мотивации кадров, не отнесенных к
категории талантов. Все большее количество автором отмечает «вероятность,
что разделение станет демотивирующим фактором для сотрудников, которых
не отнесли к категории «таланты», в результате будет снижена их лояльность
и приверженность к организации, потому что они не будут ощущать
значимости и ценности своего труда для компании».
23
В связи с этим разработан и применяется инклюзивный подход к
управлению талантами. Для инклюзивного подхода характерно
«производство» талантов внутри компании. Этот подход признает
уникальность и наличие способностей у каждого сотрудника или у
большинства. Таким образом, количество талантов в компании и в обществе
считается практически не ограниченным. На смену поиску и привлечению
талантов в эксклюзивном подходе, в инклюзивном приходит их раскрытие и
формирование.
Формирование талантов часто связано с их развитием по карьерной
лестнице. Активно применяется, в данном случае, процедура внутреннего
замещения должностей, используются внутренние источники персонала.
24
При этом распространены такие методы замещения как замещение ключевых
должностей из кадрового резерва талантливых кадров, прямой карьерный
рост, предоставление талантливым кадрам стажировок или ученичества у
специалиста на желаемой должности.
Так или иначе, талант в инклюзивном подходе осознается как
формируемое, приобретаемое и развиваемое качество сотрудника.
Инклюзивный подход обосновывает необходимость инвестиций в
23
Гербер В.Х., Кривенко Д.И., Чукина Ю.А. Таланты в организации // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития, 2015. – №23. – С.95-100. С.98
24
См. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; перевод с английского Д. П.
Коньковой. — 4-е изд. — Москва : Лаборатория знаний, 2020. — 802 с. С. 106.
21
человеческий капитал компании, необходимость расходов на обучение и
мотивацию кадров.
25
При этом система управления талантами включается в
общую систему управления персоналом и является скорее принципом ее
реализации, чем отдельным звеном. Основным недостатком данного подхода
являются высокие расходы на персонал.
«Негативные стороны инклюзивного подхода состоят в том, что
индивидуальная работа с каждым сотрудником по выявлению его талантов,
планированию и построению карьеры, обучению, повышению квалификации
и переподготовке требует значительных инвестиций, материальных затрат,
времени и усилий. Кроме того, частое перемещение персонала требует
определенной свободы и достаточно высокой гибкости организационной
структуры. Следовательно, если руководство компании тяготеет к построению
жесткой иерархической структуры, четкому распределению трудовых
позиций, разграничению функций, то инклюзивный подход к управлению
талантами принесет скорее не пользу, а вред».
26
Какой бы подход к управлению талантами в организации не
использовался, этот процесс сам по себе влечет за собой затраты и
определенный положительный эффект, соотношение которых зависит от
ситуации и специфики работы конкретной компании. Управление персоналом
признается одним из наиболее важных процессов управления компании.
27
Управление талантами является частью работы по управлению персоналом.
Таким образом, определено понятие «талант» и «талант-менеджмент»,
раскрыта их сущность и основные подходы к их определению.
1.2. Теоретические и методологические основы управления талантами в
организации
25
См. Руденко Г.Г., Сидорова В.Н. Отечественный опыт управления талантами/ Г.Г.
Руденко, В.Н. Сидорова, Н.В. Сидоров //Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2016. - №3.
26
Егорова И.А. Концепция управления талантами: основные подходы // Вестник
ТИУиЭ. 2018. №1 (27). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-upravleniya-
talantami-osnovnye-podhody (дата обращения: 03.05.2020).
27
Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение: Основы управления:
учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. С.15-17.
22
Рассмотрим теоретические и методологические основы управления
талантами в компаниях.
Система управления талантами или отдельные ее положения отвечают
на ряд принципиальных вопросов. В первую очередь определяются
стратегические вопросы управления талантами:
- «каковы те категории сотрудников, которые рассматриваются
компанией как таланты;
- каким образом идентифицируются различные группы талантливых
сотрудников;
- каким образом реализуются практики управления талантами и т.д».
28
Рассмотрим основные различия между стандартными технологиями
развития и формирования штата и технологией управления талантами в ее
общем виде.
В первую очередь различается сама концепция отношения к кадрам и к
цели работы с ними. В стандартных технологиях управления персоналом
происходит формирование кадрового состава предприятия с максимальным
соответствием компетенций сотрудников и их возможностей предлагаемым
им должностям. При этом особое внимание уделяется стажу и
профессиональной подготовке, по которым делаются выводы о пригодности
сотрудника к занятию вакантной должности. В управлении талантами ведется
деятельность по созданию группы кадров, способных приносить
исключительные результаты компании в будущем или в настоящее время
(потенциал и результативность) за счет своих особых качеств.
Таким образом, концепция общего управления персоналом более
формализована, в то время как управление талантами рассматривает
28
Кабалина В.И., Мондрус О.В. Контекстуализация управления талантами в
российских ИТ-компаниях // Российский журнал менеджмента. 2018. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/kontekstualizatsiya-upravleniya-talantami-v-rossiyskih-it-
kompaniyah (дата обращения: 04.05.2020).
23
перспективные возможности работы с сотрудниками, не рассматривая их
исключительно как ресурс в настоящее время.
Различаются цели общего управления персоналом и управления
талантами. Целью общего управления персоналом является обеспечение
трудового потенциала компании (или потенциала управленцев, если речь идет,
например, про кадровый резерв). Целью управления талантами является
создание исключительного лидерского и интеллектуального потенциала за
счет ограниченной группы сотрудников, не создавая при этом весь кадровый
потенциал компании.
Различается процесс подготовки и развития сотрудников. Общий
процесс подготовки и развития характеризуется применением стандартных
методов обучения (от инструктажа до курсов повышения квалификации), при
этом с точки зрения управления талантами к ограниченной группе
сотрудников применяется значительное количество различных методов.
Среди методов подготовки и развития персонала в системе управления
талантами:
1. «Выявление лидерского потенциала по итогам ежегодной оценки
по компетенциям с учётом результатов их эффективности.
2. Обучение через формирование лидерских компетенций.
3. Саморазвитие через поддерживаются инициативы сотрудника.
4. Вовлечение в исследовательскую и проектную деятельность.
5. Индивидуальные планы карьеры.
6. Назначения и перемещения (система ротации)».
29
Указанные методы затрагивают несколько иные аспекты подготовки,
чем базовое управление персоналом компаний. Общая система продвижения
и развития кадров концентрируется на компетенциях сотрудника,
29
Жураховский А.С. Проблемы формирования эффективной системы управления
талантами в современных организациях // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2018. №2.
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-effektivnoy-sistemy-upravleniya-
talantami-v-sovremennyh-organizatsiyah (дата обращения: 04.05.2020).
24
необходимых для выполнения работы на конкретной должности. Как правило,
речь идет о развитии знаний. В оптимально построенной системе обучения
умения и навыки также развиваются, что обеспечивает необходимое для
компании развитие сотрудника.
При реализации управления талантами «обучение связано с
деятельностью компании в широком диапазоне профессиональных задач и
заключается главным образом в самостоятельной работе, участии в проектах,
практической деятельности. Приоритет отдаётся не традиционным занятиям,
а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т. е.
неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями».
30
Базовое управление персоналом как правило стремится к построению
регулярной линейной вертикальной карьеры, в то время как управление
талантами обеспечивает гибкие возможности ротации кадров.
Таким образом, традиционная система реализует наиболее полное и
качественное замещение должностей, в то время как управление талантами
стремится к максимальной реализации интеллектуального и трудового
потенциала конкретных кадров.
Рассмотрим технологию управления талантами в наиболее общем виде.
В соответствии с инклюзивным подходом не выделяется отдельная рабочая
группа талантливых кадров, поэтому управление талантами встраивается в
общую систему.
1. «Планирование рабочей силы и необходимого количества
сотрудников для найма.
2. Осуществление рекрутинга - интегрированного процесса оценки
набора и найма необходимого количества сотрудников.
3. Проведение обучения для быстрой интеграции сотрудников в
30
Жураховский А.С. Проблемы формирования эффективной системы управления
талантами в современных организациях // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2018. №2.
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-effektivnoy-sistemy-upravleniya-
talantami-v-sovremennyh-organizatsiyah (дата обращения: 04.05.2020).
25
компанию.
4. Управление производительностью. На данном этапе компания должна
установить свои собственные процессы для управления сотрудниками. Этот
процесс требует тщательной подготовки и соответствующего обучения
руководителей компании.
5. Организация беспрерывного обучения сотрудников и поддержка
производительности труда.
6. Использование различных экономических и социально-
психологических методов. Денежная компенсация, непосредственно
связанная с производительностью труда, мотивация сотрудников и другие
способы.
7. Управление карьерой сотрудников. Необходимо способствовать
карьерному росту талантов в организации. Однако сотрудник должен сам
добиваться своего повышения, что способствует укреплению его уверенности
в своих силах, а также мотивации к труду и проявлению таланта».
31
Рассмотрим данный процесс поэтапно.
Планирование рабочей силы является общим процессом управления
персоналом. При расчете с учетом принципов системы управления талантами,
реализуется сходная методика. Расчет осуществляется исходя из потребностей
фирмы. Для организаций с инклюзивным подходом к управлению талантами
характерен более жесткий отбор кадров в компанию, исходя их
психологической и профессиональной совместимости с коллективом.
При этом могут выбираться должности, входящие в общую структуру
управления талантами, а также должности, не входящие в нее. Структура
компании будет, таким образом, разделена на две подструктуры, управление
кадрами в которых основано на различных принципах. Особенно такая
31
Устинова И.С., Никонова М.А. Управление талантами как инновация в
управлении персоналом. Сборник конференции Томского политехнического университета.
[Электронный ресурс]. URL: http://earchive.tpu.ru/bitstream/11683/15391/1/ conference_tpu-
2015-C40-V2-020.pdf.