66
Как правило, последний этап проходит не более 1% от желающих
получить данный вид стажировки кандидатов. Строгий отбор определяет
высокие возможности обучения и развития, формирование стремительного
карьерного роста у успешных сотрудников.
5) обучение. В течение двух первых недель стажера обучают на месте
работе продавца-кассира в одной из торговых точек. Параллельно в учебном
центре стажеры посещают практические занятия по основам этики продаж, а
также основам маркетинга.
Далее в течение двух с половиной месяцев длится курс заместителя
директора.
59
Обучение проводится на рабочем месте с наставником (текущим
заместителем директора, готовящимся к повышению в должности) и в
учебном центре с тренером. Все обучение идет на практической основе.
При этом обязательным для стажера является участие в дополнительных
учебных и корпоративных мероприятиях. Таким образом, программа
обучения длится три месяца, в течение которых стажер осваивает
корпоративные компетенции, профессиональные компетенции и адаптируется
к организационной среде.
6) прохождение итогового тестирования. Знания стажера, завершившего
обучения проверяются посредствам письменного тестирования и устного
опроса в учебном центре.
7) защита мини-проекта. Для поддержания инноваций в методах
управления и продаж, стажерам предлагается обосновать внедрение проекта-
идеи в компании ООО «Агроторг».
По окончанию стажировки сотрудник компании получает должность
заместителя директора с полной занятостью, что соответствует быстрому
росту в должности для молодых специалистов. Кроме того, в течение первого
года работы (считая стажировку), успешно завершившего программу
59
Работа в «Пятерочке». URL: https://rabota5ka.ru/
67
сотрудника приглашают в кадровый резерв для обучения на должность
директора магазина.
Еще одним направлением управления талантами в «Пятерочке» является
Работа с сотрудниками нижнего звена в период адаптации. В данном случае
имеется в виду работа по специальной карьрограмме со способными кадрами.
После найма на должность продавца-кассира при выполнении промо-
акций и планов по верхней границе, предусмотрено повышение сотрудника в
должности в течение трех месяцев до товароведа или до старшего кассира. При
этом предлагается программа обучения, основанная на передаче сотруднику
ряда корпоративных компетенций уровня торговой точки: освоение процесса
приемки и планирования товаров, управление затратами, управление по
отклонениям. Кроме того, преподаются базовые курсы, представленные ранее
в процессе работы с талантливыми молодыми сотрудниками.
Далее две программы объединяются. Для заместителей магазинов,
получивших должность по программе для молодых специалистов или для
талантливых кадров нижнего звена, предлагается обучение по программе
«Директор магазина» с получением в течение полугода необходимых
характеристик и замещением должности через кадровый резерв.
Таким образом, талантливые кадры, получая должность заместителя по
данным программам, сразу зачисляются в резерв и имеют приоритет при
назначении на должности директоров магазинов. Учитывая движение кадров,
должности освобождаются регулярно, что формирует возможности быстрого
карьерного роста.
Дальнейшее развитие предусматривает аналогичное зачисление на
должность высшего уровня (Супервайзер), с переводом в один из
распределительных центров.
Таким образом, срок получения должности супервайзера по программам
для талантливых сотрудников составляет полтора-два года в зависимости от
текучести кадров в данный период. Тем не менее, сотрудников часто снимают
с программ при невыполнении плановых показателей организации.
68
Для новых сотрудников распределительных центров и магазинов
существует программа адаптации, включающая в себя: очное и дистанционное
обучение, развитие с наставником, развитие на рабочем месте. Для
сотрудников Офиса составляется индивидуальный план развития, они могут
пройти как многочисленные внутренние курсы (собственный Институт
тренеров), так и освоить программы ведущих тренеров и обучающих центров.
Реализуются следующие программы обучения для кадров, пришедших
на должность супервайзера по программе управления талантами (рисунок 17).
Рисунок 17. Программа управления талантами и обучения для
сотрудников среднего звена
Несмотря на представленные направления управления талантами,
большинство сотрудников оценивают связанные с наращиванием кадрового
потенциала процессы недостаточно. Так, например, значительное количество
программ обучения реализуются на малой доли сотрудников.
В соответствии с проводимыми исследованиями персонал «Пятерочки»
отмечает отсутствие системы внутрифирменного обучения (40%) или ее
слабое развитие (35%). Таким образом, 75% сотрудников не удовлетворены
Программа развития ключевых руководителей в Кластере «Первая Лига»
Управление бизнесом Лидерство и управление
Управление проектами и
изменениями
Программа развития ключевых руководителей «Высшая Лига+. Продвинутый уровень»
Управление
эффективностью
деятельности
Коучинг
Управление энергией
команды
Программа развития ключевых руководителей «Высшая Лига»
Финансы и понимание
бизнеса.
Лидерство и управление.
Управление проектами и
изменениями
69
возможностями профессионального развития в организации, что, среди
прочего, существенно увеличивает уровень текучести кадров.
На данный момент большая часть сотрудников занимается
самообучением: 28% через чтение литературы и специализированных
порталов; 27% отмечают важность наблюдения за опытными сотрудниками.
Таким образом, как минимум 55% сотрудников заинтересованы в активном
развитии, но не имеют возможностей его реализации.
Это является недостатком системы управления талантами, так как
слишком сильная концентрация ресурсов, свойственная для эксклюзивного
подхода к управлению талантами, негативно влияет на состояние персонала
организации в целом.
2.4. Рекомендации по совершенствованию (или внедрению) технологии
«талант-менеджмента» в организации ООО «Агроторг»
Талант-менеджмент в ООО «Агроторг» и сети магазинов «Пятерочка»
требует совершенствования и рационализации. Основным отмеченным в ходе
исследования недостатком текущей системы является чрезмерная
эксклюзивность в управлении талантами, подразумевающая строгий отбор для
попадания сотрудника в категорию «талант». Кроме того, недостатком талант-
менеджмента в «Пятерочке» обозначена также работа для выявления с
кадрами нижнего звена при ослаблении работы на средних уровнях
управления. Разработаем пути решения данных проблем и устранения
недостатков.
Во-первых, необходимо расширить систему управления талантами,
организовав ее распространение на такие должности, как: старший кассир,
администратор, товаровед-приемщик в магазинах категории «у дома» сети
«Пятерочка». Данное предложение связано с тем, что на данный момент не
проходящие по системе «управление талантами» работники, не могут попасть
в нее уже в процессе работы с данных должностей.
70
Формируется, таким образом, «слепая зона» для поиска талантов. Поиск
талантов на должностях нижнего уровня проводится среди продавцов-
кассиров компании, работающих в организации меньше полугода, а также,
среди потенциальных сотрудников компании (программа для молодых
специалистов – Челлендж).
На рисунке 18 представлены рекомендуемые точки входа в систему
управления талантами.
Рисунок 18. Точки входа в систему управления талантами для
сотрудников
На данный момент точками входа для сотрудников нижнего и среднего
звена в сети «Пятерочка» и Х5 Retail Group являются низовая должность
продавца-кассира и стажировка. Предлагается введение еще одной точки
входа – регулярной оценки сотрудников.
Необходимость подобного изменения обусловлена рядом факторов. В
первую очередь, важно понимать, что невозможно для ООО «Агроторг» и Х5
Retail Group оценить способности новых сотрудников объективно.
Проявление развитых способностей, личностных качеств и компетенций во
многом зависит от мотивации сотрудника.
Система управления талантами
Регулярная
оценка
кадров
Новый
продавец-
кассир
Стажировка
71
При подборе через стажировку в организацию попадают наиболее
мотивированные студенты и выпускники. Однако при массовом найме
ситуация существенно отличается. Талантливый сотрудник может не
применять свои способности и компетенции в полной мере, в силу отсутствия
у него мотивации на работу в компании и построение корпоративной карьеры.
В данном случае, ООО «Агроторг» и управляющая компания
заинтересованы в изменении ценностей и активизации мотиваторов данного
сотрудника, его удержании в организации. При наличии возможностей
карьерного роста, наблюдении за историями успеха коллег, сотрудник может
самостоятельно развить ориентацию на будущее сотрудничество с ООО
«Агроторг» и Х5 Retail Group в качестве одного из мотиваторов деятельности.
Однако, в связи с тем, что он уже не является новым сотрудником, а
возможно, уже получил первичный карьерный рост, организация не реагирует
на изменение качества и производительности труда должным образом.
Сотрудник не попадает в систему управления талантами, несмотря на наличие
необходимых личностных и профессиональных качеств, а также повышения
мотивации к деятельности.
Это вызывает отток талантливых сотрудников с таких должностей
торговых точек как старший кассир, товаровед-приемщик и администратор.
Данные должности не являются достаточно привлекательными для
талантливых сотрудников на долгосрочной основе. Поэтому при отсутствии
возможностей быстрого карьерного роста после принятия решения о
построении корпоративной карьеры, сотрудники покидают организацию из-за
повторного снижения мотивации.
В связи с этим рекомендуется выявление талантов на основе регулярной
оценки их потенциала. Оценку потенциала можно проводить как через
ежегодную аттестацию, так и через регулярную оценку среднего уровня
достижения показателей результативности.
В случае с аттестацией система менее эффективна, так как высокая
текучесть кадров (от 67% в наиболее благополучных регионах, и более 33% в
72
ООО «Агроторг») сильно снижает количество сотрудников, которые к сроку
аттестации еще будут работать в компании. В связи с этим предлагается
особое внимание уделить альтернативе регулярной оценке по среднему
уровню KPI за три месяца. Это позволит не учитывать краткосрочные
колебания трудоспособности, но, вместе с тем, позволит вводить в систему
талант-менеджмента компании сотрудников с высоким потенциалом.
Предполагается снижение уровня выбытия на основных проблемных
должностях компании – старший кассир, администратор, товаровед-
приемщик. Это позволит снизить расходы на найм новых сотрудников на 25-
30% за счет отсутствия необходимости срочного замещения данных
должностей, а также подбора новых продавцов-кассиров.
При организации вертикального движения кадров и постоянного
замещения нижних уровней возникает большое количество документов,
необходимых для обработки компанией, а также возникает нагрузка на
сотрудников по найму и замещению должностей, по ведению кадрового
резерва. Снижение всех этих показателей позволит достичь существенной
экономии.
Следующим предложением является организация массовой
дистанционной школы для ООО «Агроторг», ее дочерних организаций и всей
сети магазинов «Пятерочка». Это увеличит расходы на осуществление
обучения за счет поддержания работоспособности портала, его создания и
обслуживания, а также обновления и дополнения учебных программ,
примерно на 20%.
При этом пропускную способность системы обучения можно увеличить
в 4-5 раз, что позволит охватить всех заинтересованных сотрудников
предприятия. Наличие такой системы позволит увеличить мотивацию на
продвижение и самореализацию, на построение корпоративной карьеры у всех
сотрудников, включая «скрытые таланты», то есть сотрудников, не в полной
мере проявляющих свои развитые способности из-за отсутствия ориентации
на самореализацию в компании.
73
Решения проблемы мотивации «скрытых талантов» существенно
повлияет на количество талантов в компании. Оценка по итогу прохождения
курса обучения возможна в качестве одного из методов регулярной оценки,
что также позволит создать точку входа в систему управления талантами,
сделав ее более доступной для персонала организации.
Учитывая специфику работы сети «Пятерочка» и отсутствие сильной
мотивации у низового уровня персонала, внедрение данных систем позволит
удерживать не только специально отобранных талантливых сотрудников, но и
«скрытые таланты» компании, раскрывая их, обучая и поднимая на уровень
ключевых специалистов компании.
Указанные предложения приведут к росту кадрового потенциала
организации, ее управленческого потенциала, улучшению качества
принимаемых управленческих решений.
Что касается экономического эффекта и расходной части, то очевидна
необходимость увеличить расходы на развитие и обучение персонала. При
этом предполагается размер увеличения расходов – 20% за счет создания
портала, повышающего пропускную способность системы обучения, а также
за счет роста количества обучаемых единовременно талантов.
Экономический эффект будет выражаться в снижении расходов на найм
и подбор персонала за счет снижения текучести кадров на наиболее
проблемных должностях, а также на снижение уровня расходов, связанных с
внутренним замещением должностей. Предполагается совокупное снижение
расходов на найм персонала, включая внутреннее замещение должностей на
30%.
Для расчета в конкретных финансовых единицах взяты показатели
расходов ООО «Агроторг» без учета дочерних организаций и управляющей
компании Х5. Экстраполируемые данные, таким образом, ограничены
официальными расходами на персонал ООО «Агроторг» (таблица 9).
Таблица 9
74
Реальные и проектные показатели расходов на управление
персоналом ООО «Агроторг»
Представлены реальные расходы компании в 2017-2019 годах.
Полученные значения экстраполированы на 2020 и 2021 годы по каждой
статье расходов отдельно. Проектные значения учитывают
экстраполированные данные, и их изменение на соответствующую величину:
снижение расходов по статье «найм» на 30%, рост расходов на обучение на
20%.
Полученные данные позволяют говорить о положительном
экономическом эффекте предложенных мероприятий. Экономический эффект
в 2020 году для ООО «Агроторг» без учета дочерних компаний и
управляющей организации, составил бы в случае реализации почти 10 млн.
руб., а в 2021 году – 12,4 млн. руб.
Учитывая, что речь идет об эффекте для одной компании из группы,
эффект значителен. Однако важен также организационный эффект
разработанных мероприятий. Он будет заключаться в снижении текучести
кадрового состава, повышении преемственности корпоративных знаний, а
также в ускорении замещения должностей.
Помимо этого, наступит социальный эффект, выражающийся в
улучшении качества условий труда, росте удовлетворенности трудом и его
Реальные данные
Экстраполяция
Проект
Показатель
2017
2018
2019
2020
2021
2020
2021
Найм
персонала
8640
22000
28360
39387
47302
27571
33112
Оплата
труда
604920
637000
662400
692253
719138
692253
719138
Развитие и
обучение
персонала
9560
9880
9240
9240
8813
11088
10576
Социаль-
ный пакет
201640
212320
220800
230747
239716
230747
239716
Улучшение
условий
труда
31840
33040
37080
39227
42636
39227
42636
Иное
77960
198200
255400
354627
425836
336895
404544
Итого
934560
1112440
1213280
1010853
1057604
1000885
1045176
75
условиями, а также в выполнении компанией функции социального лифта, что
важно для общества в целом.
Выводы по 2 главе
В ходе исследования определено, что общество с ограниченной
ответственностью «Агроторг» владеет одной из наиболее известных сетей
розничных магазинов и брендом «Пятерочка». Отмечается низкая прибыль от
продаж в 2016 году и отрицательная в 2015 (по данным таблицы). Однако
выявлено, что это связано не с кризисной ситуацией в компании, а с массовые
открытием торговых точек, работа с которыми относится к коммерческим
расходам ООО «Агроторг». Также отмечено увеличение расходной части
внеоперационной деятельности, что связано, в числе прочего, с ростом
объемов торговой сети, а значит ростом количества управленческих функций,
передаваемых группе компаний Х5. Отмечено снижение чистой
рентабельности продаж в течение трех последних лет, что связано с
увеличением общего оборота компании без увеличения прибыльной части.
Что касается кадрового состава, то наблюдается общий рост
численности кадрового состава, однако он значительно медленнее роста
количества торговых точек и общего штата торговой сети. В компании
устроены преимущественно ключевые сотрудники, отвечающие за различные
глобальные бизнес-процессы, а также их исполнители.
Опыт управления талантами в сети «Пятерочка» представлен рядом
основных направлений. Во-первых, управление талантами направлено на
ключевой персонал офисов и распределительных центров, управленцев
компании. Для высшего и среднего звена руководителей запускаются
специальные программы: школы лидерства; корпоративные тренинги и
командообразование; внутрифирменное обучение; программы зарубежного
обучения. К ключевому персоналу организация применяет инклюзивный
подход в сфере управления талантами.