26
реализация подхода характерна для компаний с частичной, проектной или
сезонной занятостью, когда известно, что часть кадров присутствуют в
компании временно, и нет смысла осуществлять инвестиции в их
долгосрочное развитие.
Осуществление рекрутинга при инклюзивном подходе к управлению
талантами в компании, как правило, осуществляется общим менеджером по
найму, что может негативно сказаться на качестве подбора и отбора. Однако
для должностей, относящихся к тем, на которых реализуется управление
талантами, могут быть продуманы дополнительные мероприятия отбора, в
частности, испытательный срок.
Характерной чертой инклюзивного подхода к обучению является
наличие в том или ином виде системы непрерывного обучения сотрудников
компании, что позволяет говорить о массовом развитии кадрового потенциала.
При этом, специфика управления талантами на предприятии должна
включать в себя решение следующих задач.
В первую очередь, поиск талантливых специалистов и их удержание на
предприятии необходимы для компаний с любым подходом к управлению
талантами. Перечень должностей или групп должностей, в отношении
которых проводится такая работа, может быть различным. Во-вторых,
необходимо оптимально использовать талант сотрудника таким образом,
чтобы он компенсировал вложения в его обучение и развитие со стороны
компании. В-третьих, сохранение и преумножение таланта являются одной из
основной целей кадровой политики.
Таким образом, независимо от применяемого подхода (эксклюзивный
или инклюзивный), необходимо, чтобы на каждом этапе работы с
сотрудником реализовывались указанные задачи.
В связи с этим в отношении найма по системе управления талантами
применяется технология компетентностного исследования (тестирования,
интервью), чтобы определить реальный потенциал сотрудника, а не
формальный. При найме, для привлечения талантов, компаниям приходится
27
делать значительно более привлекательные предложения, включающие
комплекс мотивационных мер и высокий уровень заработной платы.
Для развития управленческих и лидерских качеств формируются
специальные учебные программы, не ограниченные только обязанностями
конкретной должности и обучением основным механизмам ее работы. Кроме
того, поощряется система ротации кадров, несмотря на расходы на вторичную
адаптацию сотрудника при смене места работы внутри компании. Тем не
менее, возможность перемещать талантливые кадры в компании применяется
для составления ими наиболее полного представления о работе компании и
дальнейшего продвижения в руководство.
Управление талантами непосредственно связано с управлением их
производительность. Привлечение талантливого сотрудника в компанию не
рентабельно, если результативность его труда не выше, чем у рядового
сотрудника, не требующего специальных мер по привлечению в организацию.
Во-первых, формируется цель в единицах производительности труда для
подразделения, в котором реализуется политика управления талантами, для
его руководства, а также для управляемых талантливых сотрудников.
Обязательно при этом разъяснение цели, проведение встреч или консультаций
иного вида для составления точного и измеримого целевого показателя или
группы показателей.
При этом осуществляется работа с индивидуальными потребностями и
интересами сотрудников при выполнении плана работ, что соответствует
особому подходу к мотивации и удержанию талантливых специалистов.
«Руководитель должен способствовать развитию процесса управления
талантами за счет максимального участия персонала в достижении
поставленных целей по повышению конкурентоспособности компании, а
также за счет проведения различных опросов среди клиентов и сотрудников
28
компании».
32
Итак, рассмотрен общий подход к управлению талантами в
компаниях и его основные этапы. Однако следует охарактеризовать также
направления управления талантами в компании и основные принципы
управления талантами, которые реализуются в сфере управления
сотрудниками.
Основные направления талант-менеджмента представлены на рисунке 4.
Таким образом, деятельность по управлению талантами в компаниях в
значительной степени разнообразна, включена во все процессы управления
персоналом, а также создает ряд дополнительных процессов в компании. Так,
например, вопрос удержания кадров поднимается, как правило, либо при
повышенной текучести персонала в целом, либо в отношении ключевых
кадров компании.
Конкретные методики, применяемые к талантливым сотрудникам,
соответствуют общим управленческим методам подготовки, мотивации,
удержания кадров.
32
Курина Т.Н. Технология управления талантами персонала как инновационный
метод повышения конкурентоспособности организации // Креативная экономика. — 2018.
— Том 12. — № 5. — С. 651-658.
29
Рисунок 4. Структура управления талантами по направлениям
Различаются популярные методы управления и развития талантов в
России и за рубежом, что представлено на рисунке 5.
Управление талантами по различным направлениям основано на общих
принципах, которые необходимо рассмотреть, характеризуя
методологические основы управления талантами.
Талант-менеджмент
Стратегическое планирование талантов
Поиск и привлечение талантов
Подбор, отбор и найм талантов
Адаптация талантов в компании
Управление производительностью труда талантов
Управление карьерой
Планирование преемственности лидерских
должностей
Развитие лидерства
Управление компетенциями
Обучение и развитие
Удержание талантов
30
Рисунок 5. Наиболее часто используемые инструменты для
развития сотрудников в российских и международных
компаниях
33
Во-первых, необходима согласованность стратегии управления
талантами со стратегическими целями компании в целом. Система управления
талантами встраивается в общую систему управления персоналом или
является ее отдельным звеном, тем не менее, управление талантами должно
подчиняться общим целям кадровой политики, а цели кадровой политики –
общим целям компании.
Во-вторых, необходима согласованность элементов системы управления
талантами между собой и с общей системой управления персоналом.
Рассмотрены различные направления управления талантами, при этом с
конкретным сотрудником, как правило, происходит работа по нескольким
направлениям. Необходимо, чтобы технологии были сочетаемы, решения не
противоречили друг другу. Именно поэтому необходимо обеспечить
единоначалие при постановке целей.
В-третьих, необходима максимальная культурная вовлеченность
талантливых кадров. Система корпоративной культуры должна
соответствовать принципам управления талантами, должна быть адаптивна и
33
Управление талантами в России и мире: цифры и тренды / Левичев Ю.С.,
Ворогушин Е.Н. // Ежегодное исследование PwC «Чаяния бизнеса». - 2016. - 23 с.
31
приемлема для большинства талантливых кадров. В связи с этим, многие
компании реализуют свободную индивидуальную корпоративную культуру,
оставляющую возможности самоопределения для сотрудников. Адаптация в
такой культуре часто занимает больше времени, так как нормы не диктуются
со стороны руководства и коллектива в полной мере, однако проходит
успешнее.
В-четвертых, необходимо создание управленческой вовлеченности.
Группа талантливых кадров должна «принимать активное участие в кадровой
политике компании, заниматься наймом сотрудников, планированием
преемственности, развитием лидерских качеств и удержанием ключевых
сотрудников. Топ-менеджеры организации должны уделять этой деятельности
значительное количество своего времени».
34
1.3. Возможности и ограничения применения «талант-менеджмента» в
HR-сфере
Рассмотрим возможности применения указанных технологий талант-
менеджмента в сфере управления персоналом и ограничения в их применении,
из-за которых управление талантами в Российской Федерации не
распространено в полной мере.
Основная возможность, которую дает реализация технологии
управления талантами, это возможность максимизировать интеллектуальный,
управленческий и трудовой потенциал компании при фиксированной
кадровой численности.
Это наиболее актуально для малых компаний или для подразделений
крупных компаний, в которых ограничена возможность найма специалистов.
34
Ботвина А.А., Салихова И.С. Управление талантами в процессе формирования
кадрового резерва компании // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте.
Серия 1: Экономика и управление. 2018. №4 (27). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-talantami-v-protsesse-formirovaniya-kadrovogo-
rezerva-kompanii (дата обращения: 08.05.2020).
32
При этом общая производительность труда подразделения, напрямую
зависящая от количества сотрудников, требуется не высокая, однако решаются
нестандартные задачи повышенной сложности.
Наличие сотрудников с исключительными компетенциями позволяет
решать вопросы по мере их поступления, несмотря на отсутствие
значительной трудовой мощности.
Еще одним примером является наличие ограниченных по количеству
подразделений топ-менеджмента, например, Совета Директоров или
Правления, от которых зависит эффективность работы компаний и
корпораций. В данном случае максимизация интеллектуального потенциала
без наращивания количества специалистов и сотрудников также необходима.
Еще одна возможность, которую дает управление талантами,
упрощенное внедрение инноваций или инициация инноваций снизу.
Компания за счет инициативности группы талантливых кадров обновляется,
что позволяет в длительной перспективе избегать кризисов и состояний спада
в жизненном цикле компании. Обновление компании через инициативы
талантливых кадров может надолго задержать расцвет компании, не переходя
в стадии завершения деятельности.
Кроме того, инновации поддерживают общие финансовые показатели
компании за счет постоянного обновления структур и ассортимента товаров.
Привлечение и управление талантливыми кадрами также позволяет
оптимизировать систему управления организацией, что является основой ее
эффективной деятельности.
Таким образом, обозначены основные возможности, которые дает
управление талантами как одна из технологий управления.
При этом присутствует ряд ограничений при формировании и
эксплуатации системы управления талантами, что не позволяет внедрять и
использовать ее повсеместно, особенно без учета специфики работы
конкретной компании, ее целей и задач.
Во-первых, управление талантами требует наличие системы
33
непрерывного развития кадров. «Непрерывное развитие персонала
подразумевает проведение мероприятий, способствующих полному
раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить
вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть
индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или
специализированно, ориентированными на развитие общих или
специфических навыков и умений».
35
Наличие системы непрерывного развития в компании возможно только
при наличии:
1) Достаточного количества финансовых ресурсов;
2) Достаточного количества кадров для насыщения системы
непрерывного развития.
Функционирование системы непрерывного развития без наличия
талантливых кадров в ней недопустимо и влечет нерентабельные затраты со
стороны предприятия. В связи с этим масштаб предприятия является одним из
ограничителей внедрения полноценной системы управления талантами. Это
делает талант-менеджмент недоступным для малых и средних предприятий за
исключением случаев применения инклюзивного подхода к управлению
талантами. В данном случае это допустимо в высокоинтеллектуальных и
инновационных сферах работы предприятий, так как большинство кадров в
компании включены в систему управления талантами, что позволяет
обеспечить ее нагрузку.
Еще одним фактором ограничения управления талантами является
усложнения комплекса управленческих действий из-за ограниченности
количества талантов. Вместе с повышением востребованности талантов в ряде
компаний, их количество на рынке труда в сравнении со спросом на них
35
Шакина И.В., Борщева Ю.А. Методы управления талантливыми сотрудниками на
российских предприятиях // Профессиональная ориентация. 2018. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-talantlivymi-sotrudnikami-na-rossiyskih-
predpriyatiyah (дата обращения: 08.05.2020).
34
существенно снизилось, что обостряет конкуренцию за талантливых
сотрудников.
Далеко не все компании могут позволить себе конкурировать за
талантливых сотрудников. Глобализация и дефицит талантов усугубляют
данный процесс, из-за чего малообеспеченные компании отказываются от
реализации программ управления талантами. При этом в большинстве
компаний-гигантов международного или государственного уровня такие
программы успешно реализуются.
Наличие дифференцированной системы вознаграждения существенно
помогает во внедрении системы управления талантами и допускает некоторую
экономию средств на выплатах в сравнении с компаниями, мотивирующими
персонал только материальными методами. В связи с этим у крупных
компаний с развитой системой мотивационных бонусов больше вариантов
удержания и привлечения кадров-талантов.
Важным является обеспечение гигиенических факторов труда. Среди
них санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-
психологические и т.д. «Психофизиологические факторы включают в себя
величину физических нагрузок, рабочую позу, темп работы, напряженность
внимания, монотонность, нервно-эмоциональное напряжение и т.д.
Правильное сочетание нагрузок позволит обеспечить понижение
утомляемости и повысить эффективность работы персонала. Санитарно-
гигиенические факторы определяют воздействие внешней среды на
сотрудников (освещение, микроклимат, шум и т.д.). Эстетические факторы
способствует созданию положительного эмоционального фона при помощи
оформления интерьера, оснастки рабочих мест. И одним из важнейших
факторов, обеспечивающих благоприятные условия труда
высококвалифицированного персонала, являются социально-психологические
факторы. Они характеризуют взаимоотношения в коллективе, которые как раз
и создают психологический настрой и воздействуют на работоспособность
35
персонала».
36
Как правило, задействованные в системе управления талантами кадры
намного более требовательно относятся к соблюдению и формированию
положительной рабочей атмосферы и условий труда. Обеспечение данных
факторов возможно не для всех компаний и не во всех видах деятельности, что
формирует невозможность реализации программ управления талантами во
многих сферах экономики и профессионального труда.
Таким образом, ограничено применение программ управления
талантами размером организацией, долей талантливых сотрудников в
компаниях, финансовыми ресурсами компаний, наличием соответствующих
систему вознаграждения и возможностями обеспечения условий труда,
близких к идеальным.
Тем не менее, существует возможность применения упрощенных систем
управления талантами. Если рассматривать уровни управления талантами по
сложности, то можно выделить:
- планирование замен ключевых сотрудников (без четко выраженной
системы управления талантами);
- планирование преемственности талантов (с индивидуальными мерами
развития талантов для ключевых должностей);
- полноценные системы управления талантами.
Внедрение полноценных систем управления талантами затруднительно
для многих компаний в связи с указанными ограничениями. Однако
упрощенные модели допустимы даже для применения малыми
организациями.
Упрощенной моделью управления талантами можно считать управление
преемственностью талантов, которое направлено на стратегическое
36
Зарубина Т.А., Суханова Е.А. Условия мотивации высококвалифицированного
персонала // Управление талантами и трансформация корпоративной культуры: материалы
Международной конференции «HR-тренд 2015: управление талантами и трансформация
корпоративной культуры» (13–14 ноября 2015 г., г. Томск) / под ред. О.Б. Алексеева, Э.В.
Галажинского, А.О. Зоткина. – Томск: Издательский Дом ТГУ, 2016. – 244 с. С. 51