36
управление замещением ключевых должностей компании с высоким
интеллектуальным потенциалом сотрудников. Оценка потенциала в данном
случае упрощается тем, что анализируется не весь персонал, а некоторые
должности компании.
Оценка персонала представляет собой сложный и дорогостоящий
процесс. Его упрощение приводит, как правило, к снижению качества
собираемых данных. Для проверки базовых знаний не требуются особые
ресурсы, однако для интервьюирования каждого участника программы
управления талантами требуется высококвалифицированный специалист,
способный оценить не только профессиональные качества, но и общее
поведение, выраженность лидерских качеств.
37
Поэтому, сокращение объемов
оценки сильно сказывается на уровне затрат.
Примером будет создание системы управления преемственностью для
управляющих сотрудников малого предприятия (пять-шесть человек). В
данном случае развитие и карьерный план будет разрабатываться только для
сотрудников, претендующих и подходящих для замещения данных
должностей.
Для более крупных компаний такая модель может реализовываться за
счет разделения сотрудников на ключевой и основной персонал. Это позволит
применять политику управления талантами к ключевым сотрудникам
организации, не затрагивая основную массу сотрудников.
В таблице 1 приведены типы ключевого персонала в компаниях. Можно
заметить разделение по способностям сотрудников. Помимо этого,
необходимо выделить сами должности, для которых применяется данная
программа.
37
См. Анцупов А. Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала:
учебное пособие. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. С.11
37
Таблица 1
Типы ключевого персонала в компаниях
38
Категория
Описание
Основные
(PRP)
Hi
PO
Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют
потенциал для карьерного роста - могут подняться в
организации на два уровня выше. Результаты их работы не
ухудшатся, даже если продвижение произойдет в
ближайшее время
Р1
Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют
потенциал для карьерного роста, они могут подняться в
организации на один уровень выше. Уровень их знаний,
умений и навыков достаточен для работы в новой
должности
Р
Сотрудники (специалисты и рабочие) имеют потенциал для
продвижения на другие должности внутри одной группы
должностей
Дополни-
тельные
НС
Сотрудники (руководители, технический персонал и др.)
при работе на текущей должности демонстрируют
стабильно высокие результаты, а также:
• постоянно достигают поставленных целей;
• по некоторым целям их результаты превышают
ожидаемые;
• делают мало ошибок и не повторяют ранее допущенных;
• имеют ограниченный потенциал карьерного роста
ТК
Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие),
которые:
• обладают уникальными либо ключевыми техническими
знаниями;
• обладают важной информацией о клиентах и/или
связями с ними:
• обладают правами интеллектуальной собственностью;
• важны для решения краткосрочных и среднесрочных
задач;
• имеют ограниченный потенциал для должностного
продвижения.
В случае ухода такого сотрудника возможна временная
замена (внутренним кандидатом) для продолжения особо
значимых текущих проектов. Если такие люди покидают
организацию, они уносят знания вместе с собой
Применение такого разделения может привести к экономии расходов на
кадры за счет снижения численности ключевых сотрудников под категорией
«таланты» в крупных организациях.
38
Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров –
залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика,
экономика, культура, 2015. – №4. – С. 91-95.
38
Разумно использовать с данной системой технологию кадрового резерва
и обучения кандидатов, наиболее результативных в текущей работе. Наиболее
упрощенным вариантом будет создание системы планирования замен
ключевых сотрудников.
39
. Для данного варианта ограничения, действующие для комплексных
программ управления талантами, не действительны из-за малых затрат на
подготовку сотрудников.
Планирование идет в краткосрочной или среднесрочной перспективе
для замены ключевых кадров компании. При этом обучение сотрудников не
ограничивает отбор по личностным качествам, компетенции считаются
приобретаемыми и передаются.
Для данной модели характерно применение каскадных технологий
обучения, в ходе которых ключевые сотрудники обучаются по специальным
программам стажировки, с использованием передовых технологий, а затем
передают свои знания по иерархии персоналу компании. Это позволяет
подготавливать преемников в режиме штатной работы с выделением наиболее
вероятных преемников, высокоэффективных сотрудников.
Так как круг планирования ограничен малым количеством кадров, не
используются массовые методы подготовки, система реализуема даже на
малообеспеченных предприятиях, где есть необходимость наращивать
кадровый и интеллектуальный потенциал.
1.4. Практика применения технологии «талант-менеджмента» в
современных зарубежных и российских организациях
Рассмотрим практику применения талант-менеджмента в опыте
российских и зарубежных компаний. Как уже было указано ранее, в
Российской Федерации уровень применения управления талантами на данный
39
См. Полевая М.В., С.Дзаппала, Е. В. Камнева Управление талантами: трактовка,
систематизация, опыт // Управленческие науки. 2018. №4. С.104-111
39
момент ограничен различными факторами, поэтому начнем рассмотрение с
международной практики.
Одной из наиболее известных систем управления талантами является
технология, применяемая в Procter & Gamble, международного производителя
потребительских товаров в различных сегментах. Компания нацелена не
только на управление талантами, но и на конкуренцию в этой сфере с другими
компаниями, что вызывает необходимость проводить различные
исследования. Так Procter & Gamble регулярно заказывает маркетинговые
исследования для исследования предложения компаний-конкурентов, а также
проводит собственные методологические исследования в сфере управления
талантами. Это делает организацию интересной не только с точки зрения
практики, но и с точки зрения теоретических и статистических разработок.
В управлении талантами организация уделяет особое внимание
развитию корпоративной культуры, корпоративной преемственности и
адаптации новых кадров. В связи с этим разрабатываются процедуры, правила
и стандарты поведения. «Сами же процедуры и правила, регламентирующие
практически все шаги, решения и поведение сотрудников, подробно описаны
во внутрикорпоративных документах и отражены в адаптационных
тренингах».
40
Для компании характерен инклюзивный подход к управлению
талантами, то есть организация сама формирует своих талантливых
сотрудников, в связи с чем, около 90% кадров развивается с нижних уровней
иерархии. Это позволяет организации создать сильную систему
преемственности и передачи корпоративных знаний.
При этом первичный найм в компанию основан на оценке лидерского
потенциала сотрудников, для чего используются так называемые
«направляющие успеха», включающие компетенции и личностные качества
нового работника, без которых он не представляет интереса для компании.
40
Управление талантами: опыт бизнеса и государства. URL:
https://wardhowell.com/upload/iblock/2fc/2fc49acef1318163ca48f2baef5ccaa2.pdf
40
Для развития талантов применяются внутрифирменное обучение,
система менторинга и ротация кадров. Эти три составляющих позволяют
организации поддерживать корпоративные компетенции и преумножать их, а
также обеспечивают преемственность. Таким образом, компания не
распределяет свою деятельность на много различных направлений, а
концентрируется на основных звеньях управления талантами.
Система вознаграждения выстроена в соответсвии с целями глобального
управления талантами.
«Чем выше позиция, тем выше максимально возможный уровень
годовых выплат (8% от базы для 3-го уровня и 170% для позиции генерального
директора (10-й уровень)). Более того, чем выше уровень позиции, тем
больший процент от компенсации составляет бонусная часть (от 0% для
первых уровней до 90% для высших)».
41
Еще одной международной компанией, которую связывают с
управлением талантами, является General Electric. Эта компания использует
смешанный подход к управлению талантами. Многие сотрудники
формируются и развиваются внутри компании, однако General Electric не
пренебрегает внешним наймом кадров на верхние позиции иерархии в случае
исключительных компетентностных и личностных характеристик. Такая
система обеспечивает преемственность, как и в Procter & Gamble, однако дает
возможность нарушать цепи преемственности, когда это выгодно для
компании.
Основными источниками внешнего поиска талантов являются:
- бакалавры (выпускники колледжей и университетов) без опыта работы;
- специалисты-гуманитарии;
- инженерно-технические специалисты;
- профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей
карьеры;
41
Там же.
41
- магистры в области финансов, бизнес-администрирования, управления
персоналом (для США статус магистра подразумевает наличие опыта
практической работы);
- профессионалы, проработавшие некоторое время в ведущих
консалтинговых компаниях.
42
Таким образом, организация имеет значительное количество
возможностей подбора сотрудников-талантов. Отдельное значение General
Electric придает своей системе оценки, которую в компании называют «Сессия
С». Этот процесс включает в себя различные методы оценки, среди которых
360 градусов, оценка результатов по KPI, обсуждение и уточнение карьерных
перспектив и психологические тесты.
43
General Electric на основе оценки распределяет сотрудников на три
группы по принципу 20-70-10. В первую очередь выделяются наиболее
перспективные сотрудники, к которым применяется полная система мер по
управлению и развитию талантов. 20% сотрудников получают значительные
ресурсы и неограниченные возможности роста. 70% сотрудников – это
рядовые исполнители и руководство нижнего звена, представляющие основу
регулярной деятельности компании. И, наконец, 10% сотрудников не
проходят оценку, являются кандидатами на увольнение. При этом около 10%
сотрудников отсеиваются ежегодно, что позволяет активировать принцип
конкуренции между сотрудниками компании.
Как и в Procter & Gamble, в General Electric в управлении талантами
задействовано обучение, менторинг и ротация, однако значительное внимание
уделено ротации.
Интересный современный опыт в управлении талантами накоплен и
42
См. Управление талантами: опыт бизнеса и государства. URL:
https://wardhowell.com/upload/iblock/2fc/2fc49acef1318163ca48f2baef5ccaa2.pdf
43
Руденко Г.Г., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В. Опыт в сфере управления талантами:
от микроуровня к глобальным курсам // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2018. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-v-sfere-upravleniya-talantami-ot-mikrourovnya-k-
globalnym-kursam (дата обращения: 11.05.2020).
42
другими компаниями, такими как Apple, Coca-Cola Hellenic Bottling Company
и др.
Что касается отечественных компаний, то в основном используются
устоявшиеся международные подходы к формированию и развитию талантов.
В ПАО «Сбербанк» применяются сходные с рассмотренными ранее
принципы и системы управления талантами. Существует программа
карьерного роста «Сбербанк талантов», а также программы найма и развития,
обладающих потенциалом молодых сотрудников. При этом применяется
внутрифирменное обучение, система наставничества (в меньшей мере).
Ротация кадров практически отсутствует за исключением случаев
вертикального перемещения.
Основной упор сделан в ПАО «Сбербанк» на использование
корпоративных центров обучение и предоставлении неограниченных
возможностей карьерного роста, что позволяет сотрудникам представлять
свою карьерограмму в самом начале работы.
Однако методы управления талантами реализованы в ПАО «Сбербанк»
слабее в сравнении с крупными международными компаниями.
Государственная корпорация «Росатом» занимается инновационными
разработками, имеет специальное направление кадровой политики «Таланты
Росатома». Поддерживаются управленцы и работники со специфическим
набором компетенций (узконаправленные специалисты).
Управление талантами в «Росатоме» построено по модульному
принципу, включает: общее обучение, развивающее обучение, внутренние
стажировки и некоторые другие компоненты. «Росатом» уделяет значительное
внимание построению системы ротации, что связано с тем, что программа
направлена на молодых специалистов, специалистов и управленцев нижнего
звена с опытом работы.
Недостатком системы является то, что она практически не затрагивает
высшие уровни управления, делая их недоступными для системы управления
талантами.
43
Компания Mars реализует свою программу управления талантами,
поддерживая ее как формальными положениями и регламентами, так и
неформальными методами. Как и в рассмотренных зарубежных компаниях,
Mars организует подбор сотрудников внутри компании, что обеспечивает
преемственность корпоративных ценностей и компетенций.
Применяются также интерактивные технологии управления талантами
через базы данных.
«У западных компаний, таких как Oracle и SAP, решения в области
управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском
рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих
управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие
области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent
Management. Пользователями этой системы являются гипермаркет «Лента»,
«Комус», «М.Видео», «Эльдорадо» и др.
Отечественные разработчики систем управления талантами также
поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами
в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал» содержит модули
оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва,
индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на
базе «Монолит: Персонал» для пивоваренной компании «Балтика» в 2014
году».
44
Однако, несмотря на широкое использование и внедрение технологий
управления талантами в крупных российских компаниях, речь идет,
преимущественно, о компаниях-гигантов. Если говорить о крупном бизнесе по
группам доходности, то базовая группа крупного бизнеса с доходом от 2 до 50
млрд. рублей в год практически не применяет технологии управления
талантами.
Системы управления талантами в России часто формируются и
44
Замяткина А.В. Проблемы использования системы управления талантами в
менеджменте компании // Научный альманах, 2015. – №9. – С. 157- 159.
44
реализуются на основе формального подхода. В то же время, как было
отмечено ранее, распространенность авторитарных стилей управления с
упором на функцию администрирования, негативно сказывается на системах
управления талантами, как инклюзивного, так и эксклюзивного типа. В связи
с этим во многих компаниях нарушается основа управления талантами,
которая подразумевают раскрытие способностей индивида в интересной ему
сфере с наибольшей эффективность.
Применение цифровых технологий в управлении талантами заменяет во
многих компаниях сами принципы работы: оценку интересов и наклонностей,
оценку способностей в интересной сфере и их развитие у конкретного
человека, индивидуальный подход. Построенная без этого система управления
талантами связана с расходами на обучение и развитие персонала, отбор и
подбор талантливых кадров, их удержание, однако не дает полноценного
эффекта.
Выводы из 1 главы
Рассмотрена роль управления талантами в корпорациях и определено
место управления талантами в общей системе управления персоналом.
На основе исследования терминологии и различных подходов к термину
«талант» определено, что это развитая способность в определенной сфере
деятельности, подкрепленная соответствующими компетенциями и
обеспечивающая потенциал, и результативность труда работника. С точки
зрения практического менеджмента данное определение сущности «таланта»
представляется наиболее полным.
Рассмотрены инклюзивный и эксклюзивный подходы к управлению
талантами. Эксклюзивный подход считает талантливые кадры ограниченным
ресурсом, в связи с чем обосновывает политику поиска и привлечения
талантливых кадров извне. Как правило, в управлении персоналом
формируется отдельная система по работе с талантливыми кадрами.
45
Инклюзивный подход предусматривает талантливость всех или
большинства сотрудников, таланты формируются и развиваются в компаниях.
При этом принципы управления талантами, как правило, имплантируются в
общую систему управления персоналом.
Политика управления талантами в компаниях должна определять
категории сотрудников и должностей сотрудников, на которые
распространяется, определять направления оценки качеств сотрудников для
их идентификации как талантливых, определять практики и методы
управления для выявления и развития талантливых кадров.
Современная практика управления талантами существенно ограничена
размерами организации. В компаниях малого размера поток талантливых
сотрудников не является достаточным для формирования отдельной системы.
Практика управления талантами ограничена также количеством финансовых
ресурсов компании для ее осуществления. Кроме того, специфика
деятельности компании определяет наличие сфер, наиболее оптимальных для
организации управления талантами, долю сотрудников для системы
управления талантами.
В целом, можно сказать, что основным ограничением применения
управления талантами является снижение эффективности системы соразмерно
снижению количества кадров, походящих развитие в ней в единицу времени.
Российский опыт организации систем управления персоналом можно
считать недостаточным, в первую очередь, из-за его ограниченности
компаниями-гигантами международного и федерального уровня.