56
Рисунок 12. Структура кадрового состава ООО «Агроторг» в 2019
году
Теперь рассмотрим движение кадров по годам и сравним темпы
прироста найма и увольнения сотрудников компании. Следует отметить, что
аналитика по всей сети, включая дочерние организации, а также персонал
группы компаний Х5 также доступна только в аспекте среднесписочной
численности сотрудников сетей, а также открытых данных, предоставляемых
в ходе интервью и работы со средствами массовой информации.
Поэтому для изучения движения кадров в ООО «Агроторг» была взята
за основу отчетность по официально трудоустроенному в ООО «Агроторг»
персоналу.
В таблице 6 приведены показатели движения кадров за три года.
Необходимо отметить общее снижение количества выбывших сотрудников в
2019 году. Однако резкий рост данного показателя в 2018 году говорит о
нестабильности текучести персонала в компании.
Руководители
28%
Основной
персонал
51%
Рабочие
21%
57
Таблица 6
Показатели движения кадров ООО «Агроторг» с 2017 по 2019
годы
Показатели
2017
2018
2019
Абсолютный
прирост
Относительный
рост,%
2018-
2017
2019-
2018
2018/2017
2019/2018
Среднесписочная
численность, чел
2484
2740
3000
256
260
110,31
109,49
Численность
уволенных, В
том числе:
993
1150
1010
157
-140
115,81
87,83
— нарушение
трудовой
дисциплины
18
9
12
-9
3
50,00
133,33
- собственное
желание
975
1141
998
166
-143
117,03
87,47
Численность
принятых, чел
1249
1410
1551
161
141
112,89
110,00
Численность принятых кадров возрастает в течение всего
рассматриваемого периода. На основе приведенных данных рассчитаем
основные кадровые коэффициенты ООО «Агроторг» (таблица 7).
Таблица 7
Расчетные значения кадровых коэффициентов ООО «Агроторг»,
%
Год
2017
2018
2019
Коэффициент приема
50,2818
51,45985
51,7
Коэффициент выбытия
39,97585
41,9708
33,66667
Коэффициент текучести
39,25121
41,64234
33,26667
Коэффициент движения
90,25765
93,43066
85,36667
Учитывая, что кадровый состав ООО «Агроторг» мало затрагивает
непосредственно работу по ритейлу, закономерно связанную с текучестью
кадров около 70%, можно сказать, что значения текучести в компании
существенно выше нормы.
При этом ведется активная работа по снижению текучести как в ООО
«Агроторг», так и в дочерних организациях, что влечет за собой общее
снижение текучести в течение рассмотренного периода.
58
Завершая описание кадрового состава ООО «Агроторг», необходимо
охарактеризовать его качество. Для этого выбраны два основных критерия:
уровень квалификации сотрудников и стаж работы по специальности среди
сотрудников компании.
В таблице 8 приведено соотношение сотрудников по этим показателям.
Таблица 8
Количество сотрудников по стажу и образованию
Год
2017
2018
2019
По квалификации
Среднее
272
308
328
Среднее специальное
464
580
676
Высшее
1748
1852
1996
По стажу
До года
201
252
248
1-3 года
1804
1921
2063
Более 3 лет
479
567
689
Можно заметить существенное преобладание сотрудников с высшим
образованием, что нехарактерно для торговой сферы (рисунок 13). Такая
ситуация сложилась в ООО «Агроторг» за счет наличия управляющей
компании и большого количества дочерних организаций, осуществляющих
большую часть низкоквалифицированных видов деятельности. В связи с этим
в ООО «Агроторг» присутствуют специалисты по продажам, а лица,
осуществляющие продажу в конкретных торговых точках, числятся в других
организациях.
59
Рисунок 13. Соотношение персонала по уровню образования в
2019 году
Что касается стажа сотрудников, то наиболее представлена группа
сотрудников с профессиональным стажем от одного до трех лет (рисунок 14).
Рисунок 14. Соотношение персонала по профессиональному
стажу в 2019 году
Для найма на большинство должностей в ООО «Агроторг» требуется
годовой стаж работы по специальности. При высокой текучести кадров новые
должности часто замещаются сотрудниками, имеющими стаж чуть больше
Среднее
11%
Среднее
специальное
23%
Высшее
66%
До года
8%
1-3 года
69%
Более 3 лет
23%
60
года, что сказывается на доле данной группы сотрудников в общей
численности персонала.
Что касается общей характеристики персонала сети магазинов
«Пятерочка», включая персонал ООО «Агроторг», дочерних компаний и
управляющей компании Х5 Retail Group, то персонал разделен между
компаниями в следующих пропорциях (рисунок 15).
Рисунок 15. Распределение персонала по сетям продаж по
статистике Х5 в процентах
Общее число сотрудников в группе Х5 в 2018 году по данным Годового
Отчета компании составило 278 399 человек
51
, то есть совокупный персонал
всех компаний, работающих по задачам сети «Пятерочка» составляет около
206 тыс. человек.
Что касается текучести кадров, то в ходе работы со средствами массовой
информации, Х5 Retail Group представила данные о 67% текучести персонала
сети магазинов «Пятерочка» в год. В ООО «Агроторг» данный показатель по
данным анализа несколько ниже.
Теперь, когда охарактеризован кадровый состав компании, рассмотрим
систему управления персоналом.
51
Годовой отчет об устойчивом развитии Х5 Retail Group. C.18. URL:
https://www.x5.ru/ru/PublishingImages/Pages/Sustainability/X5_SR_2018_RUS.PDF
61
В процессах найма персонала регулярно внедряются изменения. Так в
2018 и 2019 годах во всех сетях Х5, включая «Пятерочку» были внедрены
программы: рекомендаций потенциальных сотрудников (корпоративный
центр), стажировок, привлечения сотрудников с помощью социальных сетей,
перевода сотрудников в другие подразделения X5 (преимущественно, из
«Пятерочки» в гипермаркеты группы).
Одним из основных ресурсов найма кадров для ООО «Агроторг» и
обеспечения деятельности сети «Пятерочка» является портал HeadHunter.
52
Кроме того, существует связанный с ним отдельный сайт, посвященный
работе в сети «Пятерочка» и поиску вакансий.
53
«В 2018 году в Х5 была продолжена работу с кадровым резервом.
Порядка 70% назначений на руководящие должности, включая позиции
в непосредственном подчинении главному исполнительному директору, были
сделаны из внутреннего кадрового резерва X5»
54
. Это же относится и к
руководящим должностям в магазинах (например, директорам торговых
точек, принадлежащих ООО «Агроторг»).
Кроме того, в рамках обновленной стратегии Компании торговые сети
запустили в 2018 году проекты обучения торгового и административного
персонала, в частности онлайниг.ру и программу выявления кандидатов для
включения в кадровый резерв в магазинах «Пятерочка», новый портал
дистанционного обучения clever.x5.ru.
55
Что касается структуры персонала отдельных торговых точек сети
«Пятерочка», то далее представлена базовая структура (рисунок 16).
Численность персонала зависит от востребованности магазина в конкретном
районе.
52
Портал HeadHunter. URL: https://hh.ru
53
Работа в «Пятерочке». URL: https://rabota5ka.ru/
54
Годовой отчет об устойчивом развитии Х5 Retail Group. C.18. URL:
https://www.x5.ru/ru/PublishingImages/Pages/Sustainability/X5_SR_2018_RUS.PDF
55
Официальный сайт Х5 Retail Group. URL: https://www.x5.ru
62
Рисунок 16. Структура персонала торговой точки сети
«Пятерочка»
Наличие некоторых должностей, например, пекаря, зависит от
конкретного магазина и наличии свежей выпечки в ассортименте. Таким
образом, структура магазинов адаптируется для максимальной эффективности
работы предприятия.
2.3. Оценка эффективности реализации технологии «талант-
менеджмента» в организации ООО «Агроторг»
На основе полученных сведений об общем положении компании, ее
персонале, а также персонале группы компаний сети «Пятерочка», процессах
управления персоналом, необходимо провести анализ практики талант-
менеджмента в ООО «Агроторг». При этом важно рассматривать практику Х5,
как управляющей компании.
Опыт управления талантами в сети «Пятерочка» представлен рядом
основных направлений.
Во-первых, управление талантами направлено на ключевой персонал
офисов и распределительных центров, управленцев компании.
«В 2018 году были проведены обучающие семинары и деловые игры,
направленные на сплочение команд и развитие навыков принятия решений,
Директор магазина
Товаровед-приемщик Администратор
Старший кассир
Кассир
Пекарь
Заместитель директора магазина
63
для сотрудников на руководящих должностях в торговых сетях
и логистических подразделениях Компании.
Вместе с Международным институтом управленческого развития (IMD
Business School, Швейцария) была запущена программа «Лидеры Х5» для
сплочения команды руководителей высшего звена. В 2019 году создана серия
программ для менеджеров различных уровней».
56
Для высшего и среднего звена руководителей запускаются специальные
программы:
- школы лидерства;
- корпоративные тренинги и командообразование;
- внутрифирменное обучение;
- программы зарубежного обучения.
К ключевому персоналу организация применяет инклюзивный подход в
сфере управления талантами. Весь персонал этого уровня участвует в
программах по собственному выбору, что является частью политики
мотивации. Это способствует привлечению и удержанию
высококвалифицированных кадров в компании.
В этом процессе задействованы и руководители ООО «Агроторг»,
постоянно проходящие различные программы дополнительной
профессиональной подготовки и участвующие в корпоративных
мероприятиях. Организация их обучения и повышения квалификации
является одной из задач Х5 Retail Group как управляющей компании, которая
регулируют и координирует всю деятельность подотчетных ей организаций.
Однако, если рассматривать уровень реализации программ управления
талантами на уровне сети магазинов, то количество методов, применяемых для
взаимодействия и подготовки талантливых кадров, существенно снижено.
На этом уровне применяется эксклюзивный подход к управлению
талантами. В данном случае подразумевается наличие ограниченного
56
Годовой отчет об устойчивом развитии Х5 Retail Group. C.18. URL:
https://www.x5.ru/ru/PublishingImages/Pages/Sustainability/X5_SR_2018_RUS.PDF
64
количества талантливых кадров, в связи с чем ведется деятельность,
направленная на их привлечение
57
.
В «Пятерочке» выявляются таланты среди уже имеющихся кадров, что
сопряжено с поддержанием корпоративной культуры организации. Так в 2018
году торговая сеть «Пятерочка» провела ряд конкурсов: на лучшую команду
магазина, на увеличение продаж в подразделениях, на лучших сотрудников
различных специальностей в распределительных центрах. Это позволяет
организовывать деятельность по отбору исключительных сотрудников для их
дальнейшего вознаграждения и активного развития.
Однако подобные конкурсы носят единичный характер, дополняют
систему управления талантами организации, но не могут являться ее
основным методом.
Для привлечения и удержания талантливых кадров в организации на
нижних уровнях структуры используются два основных направления:
1. Работа с молодыми талантливыми сотрудниками;
2. Работа с сотрудниками нижнего звена в период адаптации.
Первая программа носит название «Вызов (Челлендж)» и направлена на
найм исключительно талантливых сотрудников без опыта работы сразу после
завершения обучения в ВУЗе или даже в процессе его обучения.
58
Программа
имеет несколько этапов отбора и работы с кандидатом (и в дальнейшем,
сотрудником) для его оценки и адаптации. Это связано с высокими
требованиями к кандидату по неформальным критериям.
Для участия в программе требуется неоконченное или оконченное (в
течение года после завершения программы) высшее или среднее специальное
образование. Можно отметить низкий образовательный ценз, который
компенсируется в дальнейшем строгим отбором.
На стадии отбора требуется:
57
Интервью. Как «Пятерочка» ищет 15 тыс. продавцов в месяц. URL:
https://marketmedia.ru/media-content/kak-pyaterochka-ishchet-15-tys-prodavtsov-v-mesyats/
58
Пятерочка Челлендж. URL: https://5challenge.ru/
65
1) отправка заявки с прикрепленным резюме по форме «Пятерочки».
Заявление на стажировку проходит строгий отбор, выделяются наилучшие
ответы. Компания стремится к поддержанию имиджа компании как
работодателя и отвечает на все запросы. Количество положительных ответов
довольно велико – около 80% заявок проходит отбор по формальным
критериям.
2) прохождение дистанционного тестирования. Кандидат проходит
тестирование, в ходе которого оцениваются его теоретические знания в сфере
продаж и управления, что позволяет подготовить базу для дальнейшей
стажировки. Косвенно оценивается IQ специально разработанным и
применяемым в сфере управления способом. Количество успешных
прохождений тестирования составляет около 10% от первоначального
количества участников, что значительно сокращает расходы на отбор
кандидатов с участием сотрудников кадрового отдела и отдела по управлению
талантами.
3) прохождение телефонного интервью. Этот шаг не является
обязательным. Как правило, оговаривается время и место проведения
собеседования. Однако при наличии сомнения у сотрудника по кадрам в
отношении кандидата, могут быть заданы некоторые вопросы для базовой
оценки компетенций. Интервью длится не более пяти минут. Данный этап
лишь незначительно сокращает количество кандидатов.
4) прохождение гайд интервью. В «Пятерочке» применяется особый
метод интервью связанный с рассказом о компании и функциях кандидата в
будущем с попутным скрытым опросом, способствующим получению более
полного ответа. Такой опрос, как правило, снижает фактор стресса у
кандидата, повышает качество ответов, показывая необходимые для
тестирования компетенции: их наличие или отсутствие. Тем не менее, данный
метод имеет отрицательное последствие. Кандидаты, проходящие интервью
часто не осознают, что еще проходят этап отбора и негативно реагируют на
отказ в найме в случае негативного исхода.