6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИКО-
ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПАРАМЕТРАМИ ПРОЕКТА ......................................... 10
1.1. Функции нового проекта в контексте поступательного развития
компании .................................................................................................................... 10
1.2. Специфика технического обоснования проекта ............................................. 16
1.3. Методика оценки экономической эффективности проекта ........................... 26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТНО-
КОНСТРУКТОРСКОГО ЦЕНТРА АО «ЕВРАЗ ЗСМК» ...................................... 34
2.1. Краткая характеристика компании и анализ основных экономических
показателей деятельности ........................................................................................ 34
2.2. Анализ эффективности проектной деятельности регионального проектно-
конструкторского центра АО «ЕВРАЗ ЗСМК» ..................................................... 39
2.3. Выявление проблем в функционировании компании на современном
этапе ............................................................................................................................ 49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ЕВРАЗ ЗСМК» ................................................................. 54
3.1 Проект по совершенствованию деятельности компании ................................ 54
3.2 Обоснование экономической эффективности проекта ................................... 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 72
Приложение .............................................................................................................. 77
7
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях поступательное развитие отечественных
предприятий сталкивается с серьезными трудностями. Падение инвестиционной
привлекательности, падение объемов производства приводят к увеличению
рисков различного рода, в том числе, к увеличению рисков проектов
предприятия.
Диверсификация рисков портфеля проектов является основной задачей
управления. В настоящее время существует множество методов для управления
портфелем. Данные методы вполне сравнимы с методами диверсификации
рисков при управлении портфелем ценных бумаг, инвестиционным
портфелем и т.д.
При составлении стратегических планов на предприятии также
целесообразно использование нескольких сценариев. Это позволит более
оперативно реагировать на изменение внешних факторов и принимать наиболее
правильные и эффективные управленческие решения.
Коммерческие предприятия главной целью своей деятельности ставят
извлечение максимальной прибыли. При этом, любая модернизация должна
быть обоснована с различных точек зрения – для этого на предприятии
составляются бизнес-планы.
Также важно отметить тот факт, что в настоящее время условия, в
которых функционируют российские предприятия, отличаются жестким
уровнем конкуренции и высокой волатильностью макроэкономических
факторов. При наиболее распространенной форме рыночных отношений в виде
монополистической конкуренции выделить товар среди конкурентов, сделать
его более привлекательным для потребителей, зачастую неразрешимая задача.
Абсолютно иная ситуация возникает, если проект производства товара
является инновационным. Пока технология производства не освоена другими
компаниями (например, ввиду патентного запрета), компания-производитель
практически получает монопольное преимущество на рынке. При этом,
8
основной задачей компании при внедрении инновационного товара на рынок
является не только окупаемость начальных затрат, но и извлечение дохода. В
этом и состоит ключевая функция технико-экономического обоснования
проекта.
Актуальность выбранной темы объясняется тем, что несмотря на
разработанность проблемы технико-экономического обоснования проектов в
научных кругах, на практике вопросы оценки зачастую решаются недостаточно
эффективно. Это приводит предприятия к дополнительным затратам и
появлению в портфеле невостребованных, низкомаржинальных и
неконкурентоспособных в долгосрочной перспективе проектов. Именно поэтому
при проектировании важной задачей является анализ возможных сценариев
развития проекта на различных этапах.
Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является
региональный проектно-конструкторский центр акционерного общества «Евраз
Объединенный Западно-Сибирский металлургический. Предмет исследования –
стратегическое планирование и проектирование на предприятии.
Цель выпускной квалификационной работе заключается в разработке
проекта по совершенствованию деятельности АО «Евраз ЗСМК» и оценка его
экономической эффективности. Достижение поставленной цели предполагает
решение в ходе работы следующих задач:
1) Исследовать роль и функции проектирования в поступательном
развитии предприятия;
2) Рассмотреть теоретические аспекты технического обоснования
проекта;
3) Выявить основные характеристические особенности оценки проектов
в современных условиях;
4) На основании данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых
результатах, проанализировать экономическое состояние предприятия;
5) Провести анализ внешней и внутренней среды АО «Евраз ЗСМК»;
6) Выявить проблемы в деятельности предприятия;
9
7) Разработать направления повышения эффективности деятельности АО
«Евраз ЗСМК»;
8) Разработать проект по совершенствованию деятельности предприятия
и оценить прогнозируемую экономическую эффективность от его реализации.
Для решения поставленных задач предполагается использование
следующих методов исследования;
- метод наблюдения;
- метод сравнения;
- метод анализа финансово-хозяйственной деятельности;
- метод экспертных оценок («дельфийского оракула»);
- метод чистых дисконтированных денежных потоков.
Проблема технико-экономического обоснования проектов встречается в
исследованиях как зарубежных, так и отечественных ученых. Среди зарубежных
исследователей следует выделить Брюса Э., Дамодарана А., Мэнсфилда
Э.Рамануджана М., Таке Г., Шумпетера Й.. В отечественных исследованиях
проблема технико-экономического обоснования анализируется Голубевым А.А.,
Глуховым В.В., Погодиной Т.В., Федотовым А.В. Научные статьи и публикации
данных авторов составили информационную базу исследования. Кроме того, при
написании работы были использованы:
- учебные пособия и монография по дисциплинам «Инновационная
деятельность», «Финансовый менеджмент», «Коммерция»;
- материалы бухгалтерской отчетности государственного частного
партнерства;
- другие материалы сети Интернет, посвященные проблематике
исследования.
Структура выпускной квалификационной работы представлена в
следующем виде: введение, содержательная часть, состоящая из 3 глав,
поделенных на параграфы, заключение, список использованных источников,
приложения.
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИКО-
ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПАРАМЕТРАМИ ПРОЕКТА
1.1. Функции нового проекта в контексте поступательного развития компании
В отечественном менеджменте понятие «проект» до недавнего времени
встречалось только в технической сфере. Под проектированием понималось
создание проекта на основе архитектурных, сметных, технологических
расчетов.
1
Однако со временем в теории управления под проектом стали
понимать абсолютно любое начинание организации.
Итак, предприятие, которое стремится к поступательному развитию
вверх, обязательно имеет в разработке несколько проектов. Перечень проектов
называют портфелем проектов. Причина создания портфеля проектов
достаточно проста - если предприятие будет сосредоточено только на одном
проекте, то в случае его неудачной реализации, будут потеряны и время, и
инвестиции.
2
При планировании портфеля проектов основную роль играют две
характеристики проекта: ожидаемая доходность и риск. Таким образом,
эффективным принципом управления является исключение из портфеля
доминируемых проектов. Например, наше недавно созданное предприятие
рассматривает возможность продвижения 2 идентичных товаров на рынке
монополистической конкуренции. Затраты на производство товаров заданы
одинаковой функцией полезности ТС. Однако сегменты рынка, на которых мы
собираемся реализовывать наш товар, различны: первый товар мы реализуем в
эконом-сегменте, а второй - в премиум. Назовем основные причины, почему
проект по выпуску второго товара является доминируемым:
1
Боди З. Финансы / З. Боди, Р. Мертон. Изд-во: «Вильямс», 2017. 592 с.
2
Еленевская Е.А., Неверов В.П., Краснова Г.А. Концепция и анализ денежных
потоков: учебное пособие. Чебоксары. Изд-во: РИО ЧКИ РУК, 2014. -108 с.
11
1) Для того, чтобы реализовать товар в премиум-сегменте, необходимы
значительно большие расходы на рекламу;
2) Спрос на второй товар в краткосрочной перспективе будет ниже
среднерыночного значения - о нашем предприятии недостаточно информации у
потребителей. Скорее всего, нам не удастся переманить потребителя даже
снижением цены - в премиум-классе эластичность спроса по цене меньше
единицы.
3
Таким образом, проект выпуска второго товара необязательно принесет
нам большую доходность. Однако риски и издержки данного проекта
значительно выше, поэтому его можно назвать доминируемым по отношению к
первому.
Сформулируем основной вывод из приведенного примера: при
формировании портфеля проектов необходимо провести расчет ожидаемых
затрат на его реализацию, а также с помощью маркетинговых исследований
определить возможность и сроки продвижения товара на рынке. Отметим также
основные характеристики инвестиционного проекта, которые также допустимо
использовать при ранжировании (в данном случае мы имеем в виду прогнозные
значения): чистый дисконтированный доход(NPV), внутренняя норма
доходности (IRR),срок окупаемости проекта(инвестиций), а также другие
финансовые показатели предприятия(например, характеризующие его
устойчивость).
4
Условно, управление портфелем проектов включает 3 фазы:
1) Фаза отбора портфеля проектов, которая включают следующие
процедуры: ранжирование проектов и отбрасывание доминируемых,
непосредственно отбор проектов на основании приоритетов компании на рынке,
экспертных оценок и управленческого опыта;
3
Кэхилл, М. Инвестиционный анализ и оценка бизнеса: Учебное пособие / М.
Кэхилл.. - М.: ДиС, 2014. - 432 c.
4
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е
изд., перераб. доп. М.: Издательство «Дело и сервис», 2015. -368 с.
12
2) Фаза планирования портфеля проектов, которая проводится уже после
утверждения всего перечня проектов и может состоять из следующих процедур:
запуск проектов в реализацию, внесение незначительных корректировок в
проекты (допланирование) и выделение ресурсов (производственных и
людских);
3) Фаза реализации портфеля проектов состоит в процессе реализации
проектов до их логического завершения. В итоге, предприятие на выходе
обязательно получает результат от реализации портфеля, а вот каким будет этот
результат, напрямую зависит от успешности предыдущих фаз.
Стратегическое проектирование на предприятии в современных условиях
играет важную роль, несмотря на снижение точности стратегического
планирования. Именно стратегическое проектирование призвано решить
главную задачу коммерческого предприятия в рыночной экономике –
обеспечить долгосрочную конкурентоспособность.
Одним из наиболее ярких примеров стратегического проектирования
является план по экономическому развитию страны или региона, который
разрабатывается на длительную перспективу. Например, Министерство
экономического развития Российской Федерации уже разработало план по
стратегическому развитию национальной экономики вплоть до 2030 года.
Однако, за общими формулировками и указанными в плане целями, нет
вариантов конкретных действий, которые должны быть выполнены для
реализации плана. Кто в этом виноват отдельный вопрос, но факт остается
фактом – как правило, такие прогнозы носят чисто теоретический характер и
имеют мало общего с практической действительностью.
Частные предприятия устроены иначе – они реально ориентированы на
получение экономической выгоды от своей деятельности, поэтому
стратегические планы не носят формального характера. К тому же, многие
частные предприятия имеют «западные» корни, поэтому к вопросам
планирования и управления на них руководство подходит особенно тщательно.
13
На большинстве современных предприятий сроки проектирования
существенно изменились в последнее время. Если усреднить значения сроков, то
мы получим:
- оперативное проектирование заключается в планировании на срок
меньше 1 года. Например, проектирование деятельности на ближайшие 1-2
квартала;
- тактическое проектирование, сроки которого составляют 1-2 года;
- стратегическое планирование со сроками от 2 до 5 лет.
Основная задача тактического проектирования состоит в достижении
целей по стратегическому плану. Как мы уже отметили, стратегический план
предусматривает только цели, тактический же решает вопрос, какие действия
необходимо предпринять для реализации этих целей.
При проектировании принятие управленческих решений носит более
конкретный характер. Руководитель при этом ориентируется на подразделения
предприятия, каждое из которых должно выполнять поставленную перед ним
задачу в контексте плана.
Итак, выделим основные функции стратегического проектирования на
рисунке 1:
Рисунок 1 - Функции стратегического проектирования
Рассмотрим более подробно названные функции:
1) Грамотно составленный проект обязательно содержит прогноз
различных показателей. Без «попытки заглянуть в будущее», проект теряет
Функции стратегического
проектирования
Прогнозирование Координация Контроль
14
всякий смысл, поэтому функцию прогнозирования можно считать основной при
стратегическом проектировании;
2) Функция координации, которая заключается в том, что все отделы
предприятия объединяются в контексте общей цели, при этом каждый выполняет
поставленную перед ним задачу. Функция координации очень важна при
управлении предприятием – только слаженный коллектив способен работать
эффективно;
3) Функция контроля, которая заключается в том, что стратегическое
проектирование обеспечивает мониторинг ключевых показателей деятельности
предприятия. Например, предусмотренная в плане инвентаризация поможет
провести материальную оценку основных средств и запасов, выявить, по каким
позициям присутствуют недостачи, а, следовательно, найти и устранить причину
этих недостач.
Таким образом, под стратегическим проектированием, мы понимаем
целенаправленное воздействие на процесс его функционирования,
представленный сетью бизнес-процессов, посредством принятия обоснованных
решений относительно направления развития предприятия в условиях
неопределенности воздействий внешней среды с целью систематического
получения прибыли от производства или продажи товаров, оказания услуг и
переводящее предприятие в состояние, соответствующее достижению целей его
функционирования и развития в долгосрочной перспективе.
Методы и инструменты стратегического проектирования возможно
классифицировать в зависимости от этапа управления. Представим
классификацию в таблице 1
5
:
5
Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко,
В.М. Прудников. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
15
Таблица 1
Инструменты стратегического проектирования
Этап управления
Методы и инструменты управления
Анализ среды
SWOT
-
анализ, конкурентный анализ,
функционально-стоимостной анализ, бенчмаркетинг
Определение миссии и
целей
Мозговой штурм, бизнес
-
инжениринг, дерево целей
Выбор стратегии
Матрицы Бостонской консалтинговой группы, Мак
-
Кинси, метод жизненного цикла товара, портфельный
анализ
Разработка стратегии
Модели Ансоффа, Стейнера, методы
SADT
,
IDEF
3,
DFD,ARIS, сценарное планирование
Реализация стратегии
Система сбалансированных показателей, структура
разбиения работ
Оценка эффективности
стратегии
Внутренний аудит, сратегический аудит
Инструменты стратегического проектирования должны способствовать:
- обоснованному и сознательному выбору целей и стратегии развития
предприятия;
- постоянному поиску новых форм и видов деятельности для повышения
конкурентоспособности;
- обеспечению соответствия между предприятием и внешней средой,
управляющей и управляемой подсистемами и элементами предприятия;
- индивидуализации стратегии, где каждое предприятие имеет свои
особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-
технической базой, культурой и другими характеристиками, поэтому разработка
стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
- четкому организационному разделению задач стратегического и
оперативного проектирования.
Менеджеры предприятия, которые отвечают за формирование
производственной программы, должны постоянно анализировать и решать три
основные задачи:
- разработка новых или приобретение прав на производство новых
товаров и услуг;