54
Специалисты ОК по проведению оценочных процедур с учетом
утвержденной корпоративной модели составляют профили компетенций для
управленческих должностей.
Оценка кандидатов на позиции руководителей высшего и среднего
уровней управления проводится методиками, позволяющими оценить
степень выраженности управленческих компетенций, необходимых
кандидату для эффективной работы (по концепции оценки ООО «Мехснаб»
оценка кандидатов в КР проводится по методике Ассессмент Центр).
Также проводится оценка профессиональной компетентности
кандидатов на основе профессиональных тестов. При отсутствии
профессиональных тестов оценку профессиональных знаний кандидатов
осуществляет непосредственный руководитель.
По согласованию с директором по персоналу ООО «Мехснаб» оценка
кандидатов на должности руководителей высшего звена управления может
проводиться внешними экспертами.
Срок прохождения кандидатами процедуры оценки и представления
результатов составляет от 14 до 30 рабочих дней.
Результаты прохождения процедуры оценки предоставляются
вышестоящим руководителям кандидатов в КР для согласования.
Списки состава кадрового резерва утверждаются приказом
исполнительного директора ООО «Мехснаб», который рассылается во все
структурные подразделения для ознакомления резервистов.
В настоящее время в перспективном кадровом резерве ООО
«Мехснаб» состоит:
- на высшее звено управления – 8 чел. (количество должностей
высшего звена управления – 7);
- на среднее звено управления – 22 чел. (количество должностей
среднего звена управления – 20);
- на низовое звено управления – резерв не сформирован (количество
должностей низового звена управления – 26).
55
В этапе отбора кандидатов в КР можно выделить следующие
позитивные стороны:
- возможность самовыдвижения работников в КР
- объективная процедура отбора резервистов на высший и средний
уровни управления на основании результатов оценки.
Недостатки:
- отсутствие расчета реальной потребности в КР, не учитывается тот
факт, что возможно готовить 1 резервиста сразу на несколько
управленческих должностей в смежных подразделениях.
Очевидно, что предприятие не сможет дать гарантию карьерного
роста для всех резервистов, не оправдавшиеся ожидания резервистов, в
течение долгого времени находящихся в резерве, но так и не назначенных на
вышестоящую должность, формируют негативное отношение работников к
программе «Кадровый резерв»;
- несовершенная концепция оценки и отбора кандидатов в
перспективный КР. Исходя из того, что на предприятии много должностей
низового звена управления, практически невозможно оценить кандидатов в
КР на низовое звено управления по методике Ассессмент Центр (или Центр
оценки) (длительность стандартной процедуры – 8 часов, количество
участников в группе - не более 8 чел.). Это вызывает сложности с
формированием КР данного уровня управления;
- существование оперативного резерва, критерии отбора которого
отсутствуют, т.е. при наличии перспективного резерва в нем, как правило,
находятся сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста,
препятствует эффективной подготовке и продвижению работников,
находящихся в перспективном резерве. Такой «двойной» резерв усложняет
программу и препятствует ее эффективной реализации на предприятии.
Обучение и развитие кадрового резерва.
Предполагалось, что отобранные резервисты будут проходить единые
корпоративные программы развития (рассчитанные на 3 года), специально
56
разработанные для руководителей разных уровней управления (высшее,
среднее, низовое звенья управления). Однако, в связи со сложным
финансово-экономическим положением предприятия данные программы
были отменены.
В этапе обучения и развития кандидатов в КР можно выделить
следующие положительные стороны:
- создание программ управленческой подготовки резервистов на все
уровни управления.
Недостатки:
- отсутствие адекватной замены традиционным формам обучения
резервистов (например, стажировок на управленческих должностях ООО
«Мехснаб»);
- программы развития запускаются 1 раз в 3 года, нет ясности,
должны ли продолжать обучение уже назначенные резервисты, как
«включаться» в программу развития новым резервистам;
- отсутствие в программе подготовки КР обязательного обучения
резервистов производственного направления по охране труда и ПБ,
получения необходимых допусков для замещения руководителей.
Использование кадрового резерва.
После прохождения трехгодичной программы развития и повторной
оценки резервисты рассматриваются в первую очередь на управленческие
должности по мере их появления. Резервист также может быть назначен на
вакантную управленческую должность до истечения программы развития.
В этапе обучения и развития кандидатов в КР можно выделить
следующие положительные стороны:
- приоритет резервистам при назначении на управленческие
должности.
Недостатки:
- единственный способ использования КР – это закрытие вакансий
управленческих должностей;
57
- отсутствие системы использования потенциала наиболее
перспективных сотрудников до момента их перевода по карьерной лестнице
на более высокую должность;
- неясность перспектив для резервиста, отсутствие гарантированного
карьерного продвижения, увольнение наиболее перспективных работников, в
подготовку которых предприятие вкладывало деньги;
- отсутствие системы показателей эффективности программы
«Кадровый резерв».
Выводы:
В настоящее время в ООО «Мехснаб» не существует четко
отлаженной и эффективно функционирующей системы работы с кадровым
резервом. Работа по проведению оценки персонала в настоящее время
направлена на разработку корпоративных требований к компетенциям
сотрудников и оценку кандидатов в КР на соответствие этим требованиям.
Делая выводы, необходимо отметить, что существующая программа
«Кадровый резерв» имеет ряд недостатков:
- существование оперативного и перспективного резервов
препятствуют профессиональному и управленческому развитию и снижают
эффективность программы служебно-профессионального продвижения
«Кадровый резерв». При наличии оперативного резерва перспективный
резерв никогда не замещает ту должность, на которую он включен в общей
базе данных;
- формирование резерва под все управленческие должности
предприятия, а не под уровни управления и группы схожих по направлениям
деятельности должностей приводит к избыточной численности резервистов,
высоким финансовым затратам на подготовку резерва, отсутствию
возможности продвижения для всех резервистов, увольнению наиболее
перспективных сотрудников, в подготовку которых предприятие вкладывало
денежные средства;
58
- трудности в отборе резервистов из большого количества
кандидатов из-за сложности процедуры оценки;
- отсутствие в программе подготовки резервистов возможности
получения необходимых допусков и свидетельств (например, по охране
труда и ПБ) для работы на вышестоящей должности, оперативного
замещения руководителей;
- не учитывается социально-психологический аспект продвижения
сотрудников в рамках организации. Существуют риск, связанный с
возможностью менее успешных кандидатов быстрее оказаться на более
высоком уровне карьерной лестницы, обойдя более успешных только
вследствие стечения обстоятельств (например, в их функциональном
подразделении появилось вакантное место на должность руководителя), а
более успешные кандидаты могут годами находится в резерве и ждать
вакансии в рамках своего структурного подразделения);
- неопределенность положения резервиста, неясность перспектив с
назначением вызывают недоверие, не стимулируют повышения лояльности
сотрудников к организации;
- отсутствие мотивационных мероприятий, стимулирующих
стремление работников попасть в кадровый резерв;
- отсутствие контроля за реальным замещением резервистами
руководителей в период отпусков, командировок, больничных;
- отсутствие системы формирования и использования кадрового
резерва, контроля реализации программы, показателей, характеризующих
эффективность реализации программы «Кадровый резерв»;
- существующая на сегодняшний момент программа подготовки
резерва не предусматривает использования потенциала сотрудников на этапе
подбора, оценки и развития.
Как следствие, необходимы меры по совершенствованию работы с
кадровым резервом в ООО «Мехснаб»
59
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию технологий
формирования кадрового резерва в ООО «Мехснаб»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию технологий
формирования кадрового резерва ООО «Мехснаб»
Исходя из проведенного анализа и выявленных проблем в ООО
«Мехснаб» предложены мероприятия по совершенствованию программы
«Кадровый резерв», которые включают в себя следующие этапы.
Этап 1 – Определение численной потребности в кадровом резерве с
учетом формирования резерва по группам одинаковых должностей.
1.1.Формируются структуры распределения должностей по уровням
управления, а также группы одинаковых должностей, с учетом численной
потребности на каждый уровень управления (приложение 3).
1.2. Формирование критериев для отбора резервистов по формальным
признакам (образование, возраст, стаж, (приложение 4)).
Критерии оценки управленческого потенциала (компетенции),
профессиональная компетенция оценивается совместно с руководителем
структурного подразделения по различным методикам (профтестирование,
экспертная оценка). Также необходимо привлекать руководителей
участвовать при формировании набора критериев оценки на основании
Корпоративной модели компетенции.
1.3. Для повышения информированности работников ООО «Мехснаб»
о работе системы «Кадровый резерв» на предприятии, предлагается
регулярно информировать сотрудников обо всем, что происходит внутри
организации, всю информацию о работе данной программы освещать в
корпоративном журнале, на сайте компании.
Этап 2 – Отбор резервистов на все уровни управления.
2.1. Предлагается разработать концепцию отбора резервистов и
определить оптимальные методики оценки управленческого потенциала.
60
Уровень развития управленческих навыков можно измерить с
помощью корпоративных компетенций, которые зависят стратегических
целей компании и задаются исходя из требований к характеристикам
личности и мотивационному уровню каждого отдельно взятого сотрудника.
Оценка руководителя опирается прежде всего на производственные
показатели, которые говорят о профессиональном уровне специалиста
на текущий момент. При этом человек может как уже достичь своего
потолка, так и, наоборот, стоять в начале развития. Не стоит также
недооценивать субъективизм и личные пристрастия руководителя. К тому же
отбор подчиненных в резерв в масштабе компании должен проходить
по единым, одинаково понимаемым критериям, (например, системы оценки
деятельности и компетенций работника).
Поэтому запуск системы кадрового резерва должен опираться на
независимую от мнения непосредственного руководителя оценку
сотрудников. Уже после того, как система успешно заработает и в компании
будет сформирован единый аппарат, все менеджеры компании на практике
смогут ориентироваться на корпоративные компетенции как на ключевые
критерии оценки работника, точно и единообразно понимая их индикаторы.
Тогда мнение руководителя может служить достаточным основанием для
пополнения списка резервистов.
Применение методики оценки персонала Ассессмент Центр основано
на оценке навыков на данный момент времени. Поэтому акцент нужно
сделать на компетенции, которые максимально способствуют оценке
потенциала сотрудников, в частности наличие:
- ответственности и способности к принятию грамотных
управленческих решений;
- инновативности;
- стратегического мышления;
- возможности аргументировать свою позицию;
- способности к командной работе;
61
- навыков по анализу трудовой мотивации подчиненных и ее
развитию;
- корпоративности;
- личностно-делового / управленческого потенциала;
- способности к обучению;
- адаптивности.
По итогам оценки необходимо принять решение, кого включать
в группу резерва. Выбор в данном случае специфичен тем, что идет поиск
не столько готовых менеджеров следующего управленческого уровня,
сколько талантливых людей с потенциалом, способных к активному
развитию и продвижению. Поэтому, принимая решение, нужно учитывать
два фактора — актуальный уровень развития менеджерских умений, навыков
и потенциал к росту. Резервист должен обладать компетенциями и
качествами, соответствующими и одному, и другому факторам, создавая
объемную картину.
2.2. После оценки каждого кандидата в кадровый резерв, формируется
индивидуальный отчет, в котором содержится:
- уровень развития управленческих компетенций / уровень
управленческого потенциала;
- оценка профессиональной компетенции работника;
- сильные стороны и зоны развития, для формирования
индивидуальных планов развития;
- рекомендации по преодолению слабых сторон;
- рекомендации по включению в программу кадровый резерв.
2.3. Кандидатуры кандидатов в кадровый резерв, рекомендуемые по
результатам оценки, согласовываются с непосредственным руководителями
и функциональными руководителями.
Состав кадрового резерва на все уровни управления утверждается
приказом по организации.
Этап 3 – Обучение и развитие резервистов.
62
3.1. На основе корпоративной модели компетенции, для резервиста на
каждый уровень управления составляется программа развития, включающая
тренинги и другие практические занятия на развитие базовых
управленческих навыков (компетенций).
Для ознакомления резервистов со стратегией ООО «Мехснаб» в
программу развития предлагается включить цикл лекций и семинаров по
стратегии развития навыков стратегического мышления, бизнес-видения.
3.2. К традиционным формам по развитию резервистов (тренингам,
семинарам, участию в проектах, чтению специализированной литературы и
т.д.) можно добавить следующие формы развития, способные активизировать
корпоративные навыки:
- ротации;
- стажировки в руководящей должности;
- стажировки в смежных подразделениях, предприятиях;
- передача опыта внутри группы.
Помимо этого на уровень управления предлагается внедрить
программу переподготовки по смежным специальностям, получение второго
высшего образования.
3.3. Индивидуальный план развития составляется специалистами по
оценке персонала, а также самим резервистом. В ИПР предлагается
включить:
- управленческие навыки развития, методы и формы развития
(семинары, тренинги, чтение развивающейся литературы), развитие на
рабочем месте, обучение на опыте других и т.д.;
- знания смежных областей деятельности необходимых для
вышестоящей должности и способы их получения (стажировка, ротация).
Этап 4 – Использование кадрового резерва. Предполагает
использование потенциала резервистов до его перевода на вышестоящую
должность. Это возможно осуществить по следующим направлениям:
63
4.1 Стажировки работников, входящих в резерв, на предполагаемой
вышестоящей должности или перевод в смежные направления деятельности,
что позволит выработать управленческие навыки, развить и на практике
отработать профессиональные знания.
4.2 Перевод резервиста на временную должность руководителя
проекта, включение их в проектную группы, занимающуюся реализацией
профильных и кроссфункциональных проектов.
4.3 Ротация резервистов в рамках профильных сфер деятельности.
4.4 Назначение резервиста наставником для новичков с целью
адаптации последних под руководством более перспективных и опытных
работников, при этом создается система передачи знаний от опытных
сотрудников молодым специалистам, что позволяет отработать
управленческие навыки резервистам.
Этап 5 – Контроль за ходом работы системы «Кадровый резерв».
Предлагается разработать ряд ключевых показателей эффективности,
например:
А. Обеспеченность кадровым резервом – показывает наличие
резервистов на управленческие должности. Рассчитывается по формуле:
(численность резервистов / численную потребность в резерве) Х 100%. Для
расчета целевых показателей в качестве оптимального значения принимаем
от 80% до 100%.Свыше 100% говорит об избыточности кадрового резерва и
неоптимальном использовании денежных средств. Ниже 80 % - о
недостаточности резерва и наличии кадровых рисков.
Б. Востребованность кадрового резерва - показывает продвижение
резервистов. Рассчитывается по формуле: (количество назначений
резервистов за период/ общее количество назначений на вакантные
руководящие должности за период) Х 100 %. При расчете показателя
учитывается количество временных назначений резервистов в проекты.
В. Использование кадрового резерва – показывает количество
назначенных резервистов из общего количества кадрового резерва.