44
Таблица 10
Оценка структуры и динамики ООО «Мехснаб» в разрезе возрастов за
2017-2019 гг.
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019 г.
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Темп прироста,
%
Чел.
Доля, %
2019
/2018
2018
/2017
18-25 лет
82
81
113
17,4
16,7
22,2
-1,58
40,37
26-32 лет
123
141
94
26,1
29,2
18,5
14,73
-33,10
33-40 лет
123
100
132
26,1
20,8
25,9
-18,28
31,48
41-50 лет
102
121
94
21,7
25
18,5
18,14
-21,86
51-60 лет
20
20
57
4,3
4,2
11,1
0,16
179,06
старше 60
лет
20
20
19
4,3
4,2
3,7
0,16
-6,98
Итого
471
483
510
100
100
100
2,55
5,59
Графическая интерпретация данных представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Динамика ООО «Мехснаб» в разрезе возрастов за
2017-2019 гг., чел.
Анализ таблицы 10 и рисунка 8 показал следующее. Сотрудники в
возрасте 18,25 лет составили 17,4% в 2017 г., 16,7% в 2018 г., 22,2% в 2019 г.
Темп прироста сотрудников этой возрастной категории составил 40,37% в
2016 г.
18-25 лет
26-32 лет
33-40 лет
41-50 лет
51-60 лет
старше 60
лет
2017 г.
82
123
123
102
20
20
2018 г.
81
141
100
121
20
20
2019 г.
113
94
132
94
57
19
0
20
40
60
80
100
120
140
160
45
Персонал более старшего возраста 26 - 32 года составил 26,1% в 2017
г., 29,2% в 2018 г., 18,5% в 2019 г. Темп прироста отрицателен – 33,1% за
2018 г. относительно 2019 г.
Специалисты в возрасте 33-40 лет в 2017 г. составили наиболее
многочисленную группу в 2018 г. – 26,1%, однако в 2018 г. их доля в общем
штате сотрудников сократилась на 18,28%. А 2019 г. наблюдается прирост –
до 132 чел.
Возрастная категория 41-50 лет в 2018 г. представлена 102
сотрудниками, удельный вес которых составил 21,7%. В 2019 г. сотрудники
41-50 лет сокращены на 21,86 % до 94 человек.
Сотрудники 51 – 60 лет в 2018 г. составляют 4,3%, в 2018 г. – 4,2%, в
2019 г. – 11,1%. Таким образом, наблюдаем прирост по данной категории на
179,06%, это связано с динамикой снижения сотрудников предыдущей
возрастной категории.
На предприятии работают сотрудники старше 60 лет, но их удельный
вес наименьший: 4,3% в 2017 г., 4,2% в 2018 г., 3,7% в 2019 г.
Таким образом, представленный анализ позволил выявить, что в ООО
«Мехснаб» основная часть сотрудников находятся в возрастной категории
33-40 лет.
Далее проведем анализ персонала по уровню образования. Для этого,
сгруппируем сотрудников предприятия ООО «Мехснаб» в 3 большие группы
по данному признаку: сотрудники, имеющие полное высшее образование
(одно или более); сотрудники, имеющие среднее специальное образование,
сотрудники со средним образованием (в том числе, сотрудники, находящиеся
в процессе обучения, но еще не завершившие его).
На рисунках 9-11 рассмотрены сотрудники за 2017-2019 гг.
46
Рисунок 9. Оценка сотрудников ООО «Мехснаб» по уровню
образования в 2017 г., %
Анализ рисунка 9 показал, что в 2017 г. большая часть персонала
предприятия имеют среднее специальное образование – 52,2 %
Рисунок 10. Оценка сотрудников ООО «Мехснаб» по уровню
образования в 2018 г., %
Из рисунка 10 видно, что в 2018 г. количество сотрудников с высшим
выросло до 62,5 %.
Среднее
специальное;
52,2 %
Среднее; 8,7 %
Высшее; 39,1
%
Среднее
специальное;
33,3
Среднее; 4,2
Высшее; 62,5
47
Рисунок 11. Оценка сотрудников ООО «Мехснаб» по уровню
образования в 2019 г., %
В 2019 г. доля сотрудников предприятия, имеющих высшее
образование, составила 59,3%. Таким образом, можно сделать вывод о том,
что предприятие работает преимущественно с сотрудниками, имеющими
высшее образование.
2.3 Анализ процесса формирования кадрового резерва в ООО
«Мехснаб»
Залог надежности работы – это, прежде всего, кадры высокого
профессионального уровня. Сильной стороной ООО «Мехснаб» является
кадровый потенциал, навыки и опыт персонала.
Переход на рыночные отношения обусловил существенные изменения
в организации работы с кадрами. На предприятии разработана собственная
кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности
труда каждого работника, повышение роли личности на основе
экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая
вести прогнозирование потребностей и развитие персонала, управлять
кадрами и обеспечивать социальные гарантии по старости и потере
трудоспособности.
Высшее; 59,3
Среднее; 3,7
Среднее
специальное;
37
48
Кадровая политика ООО «Мехснаб» является открытой.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия, ориентированные на
решение оперативных, тактических и стратегических задач, а также
направленные на повышение качества персонала, развитие его способностей:
1. Подбор персонала на предприятии основан на использовании
внешних источников. В качестве таких источников выступают люди,
которые могут быть частью коллектива организации, но не работают в ней в
данный момент. В частности, есть люди, с которыми руководители ООО
«Мехснаб» и работники отдела кадров раньше встречались по вопросу
трудоустройства, так и специалисты, с которыми есть договоренность о
подобной встрече в перспективе.
Потребность в кадрах определяется заявками начальников участков и
подразделений о том, сколько ему необходимо работников, какой категории
и когда.
В процессе отбора учитывается специфика производства (его
характер, сложность, технологическая изменчивость и место расположения,
поскольку часть работ носит разъездной характер работы).
Отбор кандидатов для трудоустройства в ООО «Мехснаб»
производится на основе оценки их профессиональных, деловых и
личностных качеств директором, начальником участка или специалистом по
кадрам.
В приложении 1 приведена должностная инструкция специалиста по
кадрам.
Схематично существующая система подбора персонала ООО
«Мехснаб» представлена в приложении 2.
При подборе персонала используются следующие методы:
- «Знакомство». Кандидат берется на работу только преимущественно
потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых.
49
- «Случайный выбор». Этот метод заключается в том, что на работу
берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под
рукой.
- «Интуиция». На работу берут человека, полагаясь на интуицию.
- «Тестирование и анкетирование».
- Установление контактов с центрами занятости и кадровыми
агентствами.
2. Продвижение персонала: с одной стороны, практически отсутствует
возможность роста, что связано с постоянным притоком новых кадров, а с
другой – высока вероятность «молниеносного прыжка» по карьерной
лестнице в вязи с высокой мобильностью кадрового состава.
3. Форма оплаты труда – повременно-премиальная по окладу (по
дням, по часам). Заработная плата выплачивается своевременно.
4. Мотивация и стимулирование: предпочтение, прежде всего,
отдается материальному стимулированию труда.
Размер фонда материального стимулирования, создаваемого на
предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия.
Эта зависимость является базой для создания действенной материальной
заинтересованности коллектива в повышении эффективности деятельности
предприятия.
Фонд материального стимулирования образуется на основе
фондообразующих нормативов: роста прибыли (реализации
продукции/услуг), уровня рентабельности:
Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (4)
где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии
выполнения плана прибыли и рентабельности;
Ф – фонд зарплаты всего персонала;
КП – норматив образования фонда материального стимулирования за
каждый процент роста прибыли;
50
Кр – норматив образования фонда материального стимулирования за
каждый процент роста уровня рентабельности;
Р – рентабельность.
Во втором случае устанавливается один фондообразующий
норматив – за уровень прибыли:
Мо = Пр*Км, (5)
где П – прибыль предприятия;
Км – норматив образования фонда материального стимулирования от
массы прибыли.
Распределение фонда материального стимулирования предусмотрено
по следующим направлениям:
- единовременное поощрение работников, отличившихся при
выполнении особо важных производственных заданий;
- вознаграждение по итогам работы за год;
- текущее премирование.
5. На предприятии проводится обучение персонала по корпоративной
и открытой формам.
6. Наличие постоянного инновационного воздействия со стороны
вновь принятых сотрудников. В качестве основного механизма инноваций –
выступает контракт, который предполагает четкое определение
ответственности сотрудника и организации.
Система подбора персонала на предприятии не достаточно
эффективна, не помогает правильно оценивать кандидатов.
При использовании такого метода подбора персонала как
«Знакомство», существуют большие риски получения недостаточно
компетентного сотрудника.
При методе случайного выбора велика вероятность ошибок и нет
возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и
мониторинга рынка труда.
51
Тестирование и анкетирование содержат в себе следующие
недостатки: большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации
результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих
выступать в роли подопытных кроликов.
Кроме того, в результате многих тестовых методик получается очень
подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в
частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о
профессиональных компетенциях. Такой путь подбора персонала во многих
случаях эффективен, если приоритетно получение подробного
психологического портрета и на это есть достаточно времени и
профессионализма в анализе данных.
Подбор персонала из внешних источников влечет за собой ухудшение
морально – психологического климата среди давно работающих сотрудников
предприятия. У сотрудников центров занятости и кадровых компаний, как
правило, отсутствует достаточное количество информации, чтобы понять
стратегию организации, ее культуру и особенности тех руководителей, «под
которых» подбирается кандидат. Вследствие чего могут возникнуть
различные недоразумения, серьезно влияющие на работу предприятия. В
результате наблюдается высокая текучесть кадров, плохой морально –
психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к
порученному делу), падение трудовой и исполнительной дисциплины
(низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные
уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени,
невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Обучение персонала часто проводится во внешних центрах.
Возможность продвижения персонала затруднена за счет постоянного
притока новых кадров.
Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии
сказывается на том, что новый сотрудник может столкнуться с
52
определенными трудностями, большая часть которых возникает именно из-за
отсутствия информации об особенностях рабочего процесса, коллег и т.д.
Одним из основных способов закрепления специалиста на рабочем
месте является материальное стимулирование: заработная плата и текущее
премирование. Не развиты нетрадиционные (не денежные) способы
мотивации.
В целях реализации принципа кадровой политики, а также повышения
эффективности системы служебно-профессионального продвижения
работников в ООО «Мехснаб» реализуется корпоративная программа
«Кадровый резерв.
На сегодняшний день кадровый резерв в ООО «Мехснаб»
представляет собой структуру, где на должность более высокого уровня
управления претендуют 1-2 кандидата с более низкого уровня, работающие в
одном структурном подразделении.
Предполагалось, что данная программа служебно-профессионального
продвижения будет основываться на следующих принципах:
- сотрудники отбираются под определенную позицию; сам отбор
может происходить в открытом или закрытом режиме;
- попавшие в резерв сотрудники должны быть осведомлены о планах
их карьерного роста;
- развитие отобранных резервистов ведется целенаправленно для
конкретных должностей.
Такая схема кадрового резерва считается классической.
Отбор в кадровый резерв происходит по следующим критериям:
- рекомендация непосредственного руководителя;
- формальные признаки (образование, возраст, стаж);
- оценка управленческого потенциала и потенциала к развитию
кандидатов в кадровый резерв (на высшее и среднее звенья управления).
Из отобранных работников формируется база перспективного резерва.
53
Перспективный резерв - состав перспективного резерва подбираются
только кандидаты, отвечающие формальным критериям по возрасту,
образованию и стажу, положительно зарекомендовавших себя с
профессиональной стороны, успешно прошедшие оценку управленческих
компетенций. Тем не менее, по традиции существует и оперативный резерв.
Оперативный резерв – подбираются кандидаты на замещение
должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем
будущем.
При наличии в подразделении подготовленного резервиста (это
случай, когда оперативный и перспективный резерв совпадают), он имеет
приоритет при назначении на вакантную позицию. При отсутствии
резервиста в данном подразделении, рекомендуется резервист такого же
уровня и специализации из другого подразделения.
Рассмотрим подробнее основные этапы формирования кадрового
резерва (далее КР) ООО «Мехснаб».
Отбор кандидатов в КР.
Ежегодно руководители структурных подразделений формируют и
предоставляют в отдел кадров (ОК) списки оперативного резерва и
кандидатов в перспективный резерв.
Работники предприятия также могут сами выдвинуть свою
кандидатуру в перспективный резерв на вышестоящую должность.
С кандидатами в резерв на должности руководителей среднего и
высшего звена управления сотрудники бюро по подбору, оценке персонала и
работе с кадровым резервом, входящем в состав ОК, проводят
первоначальное собеседование и отбирают кандидатов, соответствующих по
формальным критериям требованиям программы «Кадровый резерв», для
прохождения ими оценки.
Список отобранных кандидатов согласовывается с директором по
персоналу, социальным вопросам и связям с общественностью ООО
«Мехснаб», после чего проводится оценка.