64
Для того чтобы при групповых экспертных опросах можно было
учитывать различие в компетентности экспертов, каждому эксперту были
приписаны различные «веса». Значения весовых коэффициентов можно
интерпретировать как вероятность выдачи экспертом достоверной оценки.
Компетентность экспертов оценивалась руководителем вышестоящего
звена управления, которые назначали веса, характеризующие
компетентность каждого эксперта (руководителя нижнего уровня) с помощью
метода определения коэффициентов предпочтения.
Перед экспертным опросом были разработаны правила его проведения,
содержащего ряд положений, обязательных для всех экспертов. Эти правила
должны обеспечивать соблюдение условий, благоприятствующих
формированию экспертами объективного мнения. К таким условиям относятся:
- независимость формирования экспертами собственного мнения об
оцениваемых событиях:
- сохранение анонимности ответов;
- возможность проведения коллективных обсуждений оцениваемых
событий;
- предоставление экспертам требуемой информации;
Далее определялась степень. Согласованности мнений экспертов при
помощи коэффициента конкордации. При крайних значениях коэффициента
конкордации могут быть даны следующие рекомендации. Если W=0, то для
получения достоверных оценок следует уточнить сходные данные о событиях и
(либо) изменить состав группы экспертов. При W=l не всегда можно считать
оценки объективными, поскольку может оказаться что все члены экспертной
группы условились придерживаться одинаковых взглядов.
Принималось W=0,5 то есть W>0.5 действия экспертов согласованы в большей
мере, чем не согласованы. При W< 0,5 оценки нельзя считать в достаточной
мере согласованными.
Конечным результатом расчетов было ранжирование 25 факторов,
определяющих эффективность реализации предложенных мероприятий.
65
Доминирующими признавались факторы, степень значимости которых
превышала 1 (табл.8).
Далее приводятся показатели для оценки социальной эффективности
реализации мероприятий по развитию корпоративной культуры при реализации
изменений. Предлагаемая методика расчета позволяет учесть некоторые
аспекты, связанные с корпоративной культурой производственного компании.
Во-первых, это уровень социально-экономических условий труда, который
является интегральным коэффициентом, учитывающим элементы, как
корпоративной культуры, так и организационной. Во-вторых, такой подход
позволяет сделать однозначный вывод об улучшении социально-экономических
условий труда персонала компании.
Таким образом, были избраны следующие показатели: уровень
стабильности кадров, уровень дисциплинированности труда, уровень меры
справедливости, уровень удовлетворенности межличностными отношениями,
уровень оценки возможностей роста, уровень удовлетворенности трудом.
Таблица 8
Показатели эффективности управления развитием корпоративной
культуры «ГУДНЕТ»
Показатели
эффективности
Вес показателей
Обозначение
Себестоимость
продукции общая
0,284
А1
Уровень социально-
экономических условий
0,24
А2
Фондоотдача
0,198
А3
Затраты на руб.
товарной продукции
0,172
А4
Затраты на управление
предприятием
0,106
А5
Интегральный коэффициент эффективности управления развитием
корпоративной культуры рассчитывается по следующей формуле:
Э=0,284+0,24+0,198+0,163+0,106 = 0,751
Данный коэффициент должен стремится к 1, значение 0,751 позволяет
судить о нем, как о положительном.
66
Изменяя корпоративную культуру крупного производственного
компании, необходимо помнить о следующем:
- корпоративная культура компании инерционна, поэтому ее
- изменения, вероятно, растянутся во времени;
- необходимо провести анализ корпоративной культуры компании,
так как важно знать исходные позиции ее развития:
- необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка
сотрудников и групп, имеющих идеи о том, что стоит изменять, а также
желающих принять участие в изменениях корпоративной культуры:
- нужно выбрать на предприятии наиболее эффективно работающую
субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для проведения
изменений.
Эффективность мероприятий по развитию корпоративной культуры
производственного компании многоаспектна и включает две составляющие -
экономическую (позволяет оценить воздействие мероприятий по преодолению
сопротивления на конечные финансовые и экономические результаты
деятельности предприятии) и социальную (рост уровня удовлетворенности
персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в
коллективе, изменение особенностей структуры и т.п.).
В итоге третьей главы подведем следующие выводы:
В ходе подробного анализа элементов корпоративной культуры ООО
«ГУДНЕТ» были выявлены ее некоторые недостатки:
1) Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной
культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса
взаимоотношений с клиентами;
2) Не реализуются программы косвенной материальной
заинтересованности.
Поэтому в качестве рекомендации в области совершенствования
управления корпоративной культурой следует предложить использование
определенной модели. В основе данной модели предлагается следующая
67
последовательность действий. Каждый этап содержит два повторяющихся
блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в
соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к
знаниям со стороны новой стратегии предприятия, принять своевременное
решение и скорректировать свои действия.
Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с
предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер,
начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на предприятия.
Уже на начальном этапе приема на работу в ходе отборочных
собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты,
система взглядов, индивидуальные ценности в значительной мере не отвечают
корпоративной культуры предприятия или противоречит ей.
Корпоративная система ценностей, безусловно, должна найти отражение
во всех приказах и распоряжениях. Она должна быть изложена и
документально оформленной кадровой политике, присутствовать в миссии и
видении предприятия, а также этике бизнеса.
В ООО «ГУДНЕТ» необходимо сформировать корпоративную культуру
нового типа, предполагающую, что человек является ключевой ценностью для
организации. Наиболее рационально, на наш взгляд, создавать новый тип
корпоративной культуры с использованием практики целевых рабочих групп. В
состав целевой группы должны войти представители администрации
предприятия и представители рабочего коллектива, имеющие общий стаж
работы на предприятии более пяти лет.
В целом, корпоративная система ценностей ООО «ГУДНЕТ» должна
стать четким критерием для принятия большинства решений предприятия. Это
позволит заводу оставаться экономической системой, активно реагирующей на
изменения во внешней среде.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпоративная культура объединяет все виды деятельности и все
взаимоотношения внутри фирмы, она создает внешний образ организации,
формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками,
клиентами и партнерами. Корпоративная культура помогает концентрировать
усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии
с основным предназначением компании - ее миссией. Наличие сильной
культуры является одним из важнейших условий для успешной деятельности
фирмы. Необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику
корпоративной культуры и осуществлять корректировку ее элементов.
Основными элементами корпоративной культуры являются поведение и
коммуникации; миссия организации; культура труда; цели, символы и
ценности. Каждый из этих элементов, занимает свою особую роль в культуре и
по-разному влияет на успешную деятельность организации.
Миссия - это всего рода «мост» между внешней средой и организацией.
Нечетко сформулированная миссия влияет, прежде всего, на взаимодействие
организации и внешней среды. А внешняя среда – это потребители,
поставщики, конкуренты, которые могут быть дезориентированы Вашей
миссией. А отрицательное отношение к Вашей организации, непонимание цели
Вашей фирмы снизит потребительский интерес, а значит, снизит количество
клиентов и объем продаж, а, значит, скорее всего, снизит прибыль.
Нормы и правила, которые обязательно соблюдаются и служат основным
ориентиром для людей в отношении их поведения и взаимодействия друг с
другом, языка и терминологии, отношения к руководству, отношения к работе,
лежат в основе поведенческого блока корпоративной культуры.
Организация вряд ли добьется высокой эффективности, если
организационный климат фирмы не будет создавать условий для проявления
сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием
и с полной отдачей сил. Надо заметить, что неблагоприятный
организационный климат часто является следствием социальной или
69
коммуникативной некомпетентности руководителя, либо результатом
существования в группе неформального лидера, дезориентирующего
работников и разрушающего единство организации.
Имидж - целенаправленно сформулированный образ, который с помощью
ассоциаций наделяет объект (товар, личность, предприятие) дополнительными
ценностями, благодаря чему способствует более позитивному и эмоцио-
нальному его восприятию.
Для любой организации, действующей в современных рыночных
условиях, существует ряд доминирующих ценностей, без которых организация
просто не сможет успешно работать, это: потребители; поставщики и персонал.
В конечном счете, система ценностей находит свое отражение в формулировке
важнейших целей организации, ее философии и политике, реализуемых выс-
шим руководством и разделяемых сотрудниками компании. Обобщенно это
может быть сформулировано в виде делового кредо организации. Кредо
компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль,
определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым
партнерам, персоналу, обществу.
Базой практического исследования стала компания ООО «ГУДНЕТ».
Итак, ООО «ГУДНЕТ» - это производственное предприятие,
специализирующееся на изготовлении строительных металлоконструкций, а
именно: витрин, стеллажей, лестниц, перил, металлических дверей, решеток.
ООО «ГУДНЕТ» имеет линейно-функциональную структуру управления.
Финансовая деятельность компании, в целом, оценивается как позитивная,
однако чистая прибыль компании сокращается.
Диагностика корпоративной культуры показала, ООО «ГУДНЕТ» прежде
всего организация иерархическая. Это говорит о том, что здесь фокусируется
внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и
контролем, важным является поддержание плавного хода деятельности
организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная
политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении
70
стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения
операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных
календарных графиков и низких затрат.
По другой типологии – в ООО «ГУДНЕТ» культура власти, на втором
месте культура, ориентированная на задачу. Сама специфика деятельности
фирмы подтверждает это. Все приказы исходят из центра и подлежат
обязательному выполнению.
В ходе подробного анализа элементов корпоративной культуры ООО
«ГУДНЕТ» были выявлены ее некоторые недостатки:
1) Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной
культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса
взаимоотношений с клиентами;
2) Не реализуются программы косвенной материальной
заинтересованности.
Поэтому в качестве рекомендации в области совершенствования
управления корпоративной культурой следует предложить использование
определенной модели. В основе данной модели предлагается следующая
последовательность действий. Каждый этап содержит два повторяющихся
блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в
соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к
знаниям со стороны новой стратегии предприятия, принять своевременное
решение и скорректировать свои действия.
Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с
предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер,
начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на предприятия.
Уже на начальном этапе приема на работу в ходе отборочных
собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты,
система взглядов, индивидуальные ценности в значительной мере не отвечают
корпоративной культуры предприятия или противоречит ей.
71
Корпоративная система ценностей, безусловно, должна найти отражение
во всех приказах и распоряжениях. Она должна быть изложена и
документально оформленной кадровой политике, присутствовать в миссии и
видении предприятия, а также этике бизнеса.
В ООО «ГУДНЕТ» необходимо сформировать корпоративную культуру
нового типа, предполагающую, что человек является ключевой ценностью для
организации. Наиболее рационально, на наш взгляд, создавать новый тип
корпоративной культуры с использованием практики целевых рабочих групп. В
состав целевой группы должны войти представители администрации
предприятия и представители рабочего коллектива, имеющие общий стаж
работы на предприятии более пяти лет.
В целом, корпоративная система ценностей ООО «ГУДНЕТ» должна
стать четким критерием для принятия большинства решений предприятия. Это
позволит заводу оставаться экономической системой, активно реагирующей на
изменения во внешней среде.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30.11.1994
N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция от 01.10.2015)
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001
N197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 01.09.2015)
3. Федеральный закон "О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 06.07.2007) (действующая редакция от 01.10.2015)
4. Алехина О., Староверов О. Обучающийся подход к развитию
культуры организации // Управление персоналом. - 2016. - №7 (61). - С.54-56.
5. Алехина О. Управление корпоративной компетенцией как один
из аспектов долгосрочного развития компании // Управление персоналом -
2017.-№2(44). С.23-25.
6. Алехина О., Павлуцкий А. Обучение действием: новый
подход к корпоративному обучению и развитию персонала //
Управление песоналом. - 2016. - №5 (59). С.24-27.
7. Андерсон Р., Шихерев П. Акулы и дельфины. Психология и этика
российского американского делового партнерства. — М.: Дело ЛТД, 2017.-290
с.
8. Алиенянский А.И. Человек и бизнес: путь совершенства Науч.
попул. изд. - М: Барс, 2017. - 228 с.
9. Баранчеев А.А. Гунин О.С. Маркетинговое
управление интеллектуальным капиталом инновационного компании
// Маркетинг. - 2016. - № 7. - С.24-29.
10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление компаниими
на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного
управления.-М.: Экономика, 2017.-336 с.
11. Болотов СП. Развитие управление - фактор обновления. -
Сыктывкар, 2017-198 с.