14
способность менеджеров проанализировать долгосрочные перспективы,
увидеть картину бизнеса в целом, включая предприятие, конкурентную среду и
взаимодействие между ними[26, с.240]. В частности овладение стратегическим
мышлением руководителями предполагает осознание концепции
корпоративной культуры компании, уровней стратегии, принципов ее
формирования и реализации. Включение вопросов по трансформации
корпоративной культуры в процедуру реализации изменений на
предприятии обеспечивает эффективное достижение желаемых результатов.
Определенное участие в работе менеджеров различных уровней
управления вовсе не означает децентрализации стратегий. Начальники всех
уровней способны самостоятельно организовывать стратегическую работу и
решать общие проблемы. Опыт российских и зарубежных компаний показал,
что личное участие и постоянный вклад управляющих высшего звена
управления являются определяющим фактором реализации новой стратегии
развития компании.
При реализации изменений в системе управления предприятием,
затрагивающих изменение ценностных ориентации, группы и индивиды ищут
стабильности и смысла. Если это не достижимо, персоналу легче
раскритиковать новые методы работы через отрицание, проецирование,
рационализацию, чем изменить собственные ценности. Это можно исправить
только приведением в соответствие систем ценностей корпоративной и
организационной культур.
Корпоративная культура фактически представляет собой комплекс
наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик
организации, - это система личных и коллективных ценностей, принимаемых и
разделяемых всеми членами организации, культура организации дела, набор
приемов и правил решения проблем внешней адаптации фирмы и внутренней
интеграции работников.
Главная цель корпоративной культуры – обеспечение прибыльности
предприятий за счет совершенствования управления путем налаживания
15
лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым им
решениям.
Анализ хозяйственной практики ведущих корпораций привел экспертов к
выводу о том, что в их культурах воплощаются ценности главных лидеров.
Следовательно, истинная роль руководства состоит в том, чтобы влиять на
ценностные установки.
Развитие корпоративной культуры требует длительных усилий со
стороны менеджеров фирмы. Но, будучи сформированными, ценности
культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и
сохраняют устойчивость в течение многих лет при смене нескольких поколений
работающих в организации.
В рамках корпоративной культуры менеджмент использует этический
ресурс дальнейшего развития. Акцентируется внимание на чувстве общности,
причастности к общему делу, последовательно создается желаемый образ
компании. Управление этим процессом опирается на четко сформулированные
цели организации, на ее фундаментальные принципы, на стратегические
программы развития.
Культура является своеобразным барьером для проникновения
нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, присущих внешней
среде. Корпоративная культура включает в себя специфическую систему
ценностей, особый аппарат и способы взаимодействия работников организации,
что составляет неповторимый облик фирмы, отличающий ее от других
организаций и от внешней среды в целом.
Это особенно актуально для современного российского бизнеса, т.к. для
его внешней среды характерны:
1) отсутствие необходимых условий, упорядочивающих хозяйственную
жизнь - формальных (экономическое законодательство), неформальных,
определяющихся общей экономической культурой;
16
2) высокая агрессивность, выражающаяся в криминализации
хозяйственной жизни России и жестком прессинге на фирмы и их
руководителей со стороны преступных элементов;
3) нестабильность и неопределенность политической среды;
4) отсутствие установившихся традиций российской
предпринимательской экономики.
Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания
руководителей российских фирм к проблемам формирования организационной
культуры, которая способна ограничить пространство неопределенности и
изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.
Прививая определенную систему ценностей, объединяющую интересы
всех уровней фирмы, корпоративная культура создает ощущение идентичности
у работников, что позволяет им:
- лучше осознать цели организации;
- приобрести наиболее благоприятное впечатление о своей фирме;
- ощутить себя частью единой системы и определить свою
ответственность перед ней.
Корпоративная культура включает в себя неформальные, неписанные
правила поведения работников. Эти правила определяют привычные способы
действий в организации: последовательность совершения работ, характер
рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д., что задает
однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. Это
позволяет экономить время выполнения производственных процедур.
Сильная корпоративная культура способна к эффективному замещению
формальных, официальных механизмов, что позволяет фирме избежать
чрезмерного усложнения формальной структуры и увеличения потока
официальной информации и распоряжений. Это приводит к экономии
издержек, т.к. культура, в отличие от формального механизма, в большей своей
части самовоспроизводящийся феномен – самовоспроизводятся язык культуры,
17
культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной
среды.
Таким образом, корпоративная культура фирмы – это ключевая
переменная система инновационного управления, объединяющая усилия
работников в достижении корпоративных целей.
1.3 Основные типы корпоративных культур
Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и
правила, но и текущий регламент деятельности. Она должна иметь свои
особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности,
занимаемого положения на рынке и в обществе. В этом контексте можно
говорить о существовании бюрократической, предпринимательской,
органической и других культур, а также о корпоративной культуре в
определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами,
персоналом и прочее.
Существует несколько подходов к типологии корпоративной
(организационной) культуры. Каждый подход использует определенные
критерии для анализа корпоративной культуры, позволяющие выделить
ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и
организаций. Рассмотрим известные типологии организационных культур.
Американский социолог Чарльз Ханди на основе анализа ряда
крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой
лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации
личности, которые обусловливают специфический характер отношения
индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на
различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре
типа корпоративной культуры [12,с.313].
Схематично эти типы культур представлены на рисунке 3.
Культура власти (рис.3, а) - решающая роль в организации принадлежит
центру с расходящимися от него целенаправленными связями, по которым из
18
центра поступают руководящие указания, а с периферии – информация,
являющаяся откликом на эти указания и отображением реальной ситуации в
фирме и ее окружении. Организация с таким типом культуры – обычно сильная
и жизнеспособная, она в состоянии быстро реагировать на изменения условий,
но при увеличении размеров становится неповоротливой и плохо управляемой,
т.к. все подразделения будут по-прежнему ожидать прямых указаний из центра.
Условно организацию с таким типом культуры сравнивают с паутиной и
отмечают, что она может расти, только порождая другие организации. В
организации с такой культурой все зависит от «паука», или высшего
руководителя, находящегося в центре системы управления. Так,
некомпетентный, стареющий или незаинтересованный в успехе организации
высший руководитель очень быстро приведет к ее неэффективной
деятельности. Поэтому в этой культуре особенно важны правильный выбор
высшего лидера, его качества и успешность.
Такая культура не требует от подчиненных искусства принятия решений,
ибо все решения уже приняты высшим руководителем и образцовому
подчиненному остается только постоянно ориентироваться на любые
проявления в деятельности руководителя. В силу этого обстоятельства
подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и
высокоцентрализованной формальной власти. Организация со слабым
центральным звеном просто не выживает, так как теряются основные
ориентиры у подчиненных.
Размер – это проблема для культуры власти, трудно иметь слишком
много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Однако организации
с таким типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с
большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над
финансовыми ресурсами.
Такие культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а
не на комитеты. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к
средствам их достижения относятся терпимо. Они могут казаться слишком
19
жесткими, для них характерно «снимание стружки» со своих сотрудников, их
успех в основном сопровождается низкой моралью и высокой текучестью
кадров, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере
конкуренции. Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди
должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться
рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах
команды, ориентироваться на результат, быть достаточно «положительными»,
чтобы выдерживать жесткую конкуренцию.
Культура роли (рис.3,б), в которой все решения принимаются на самом
верхнем уровне высших менеджеров, а остальные работники «подпирают» этих
менеджеров, т.е. выполняют их распоряжения. Такую структуру принято
сравнивать с греческим храмом, где фронтон – высшие менеджеры, а колонны –
остальные сотрудники. В рамках этой культуры самым главным качеством
работника является четкое выполнение предписанной роли (должностной
инструкции), которое чаще всего полагают более важным, чем сам индивид,
который призван ее исполнять[12,с.218].
В культуре роли основным источником власти является власть
положения. Для эффективного выполнения определенной роли назначаются
конкретные сотрудники, к личной власти относятся с подозрением, а власть
специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей
положением. Основным методом влияния являются правила и методики.
Основа такой культуры – стабильность и предусмотрительность,
следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может
выполнить любой чиновник. Индивид в такой культуре просто часть машины,
человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан
выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо
приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда
стандартны, и их надо достигнуть только заданным способом и провести
тщательную ревизию. Эффективность этой культуры зависит от рационального
распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей
20
отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно
действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и
контролируемым рынком, в случаях когда выпускаемый продукт имеет
длительный жизненный цикл. Ролевая организация обнаруживается там, где
стабильность производства важнее гибкости или где технологическая
компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции
или услуг.
Отдельному служащему культура роли дает защищенность и
возможность стать компетентным специалистом.
Обычно такая организация с опозданием обнаруживает необходимость
изменений.
Культура задания (рис.3,в) означает ориентацию на работу или проект и
лучше всего представляется в виде сети. Власть и влияние распределены между
многочисленными узлами этой сети. Главной особенностью является
нацеленность на получение результата, а влияние основывается большей
частью на власти экспертов, хотя некоторое значение имеют и власть личности,
и положения. Нормы и ценности такой культуры основаны на энтузиазме и
креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть
своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность
общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые
часто встречаются в первых двух культурах. Организации с культурой такого
типа обладают высокой приспособляемостью, ориентированы на групповую
работу, власть эксперта, вознаграждение по результатам, сближение
индивидуальных и групповых целей и адаптивность и индивидуальные
свободы.
Культуре задания присуща тенденция перейти в культуру роли или
власти, когда ограничены ресурсы или организация сталкивается с большими
проблемами.
Культура личности (рис.3,г) ориентирована, прежде всего, на индивида, и
все структуры в организации ориентированы на обслуживание интересов
21
индивида. Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не
обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее
ценностей. У организации с такой культурой не может быть сверхзадачи,
приоритетной по сравнению с индивидуальными целями членов организации.
Соответствующая структура сведена к минимуму и может быть названа
созвездием.
Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми
«свободных» профессий, которые могут сохранять собственную
индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не
принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации и стремятся
способствовать достижению ее целей, так как организация способна защитить
их, обеспечить безопасность работы и предоставить возможности для
заработка, заключения сделок и контрактов[20,с.133].
Рисунок 3 - Схемы различных типов корпоративных культур: а –
культура власти; б – культура роли; в – культура задания; г –
культура личности
А)
Б)
В)
Г)
22
Для удобства диагностики, измерения и изменения корпоративной
культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом
Куинном была предложена типологии корпоративной культуры, для разработки
которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих
ценностей[7,с.183].
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых
представляет собой четко различимый набор индикаторов корпоративной
эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей
изображена на рисунке 4.
Гибкость и дискретность
КЛАН АДХОКРАТИЯ
Внутренний Внешний
фокус и фокус и
интеграция дифференциация
БЮРОКРАТИЯ РЫНОК
Стабильность и контроль
Рисунок 4 - Рамочная конструкция корпоративных культур
Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по
которым выносится суждение об организации, корпорации, вообще любом
экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях
каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит
стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате
оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и
конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано
обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики:
клан, адхократия, рынок и иерархия.
23
Конечно, измерения, представленные на рисунке 4 и образуемые ими
квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в
ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется
поведение человека. Рассмотрим каждый из этих типов[20,с.91].
Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей
масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы
организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока
обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде
совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности
коллектива и моральному облику. Успех определяется в терминах доброго
чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную
работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая культура (культура творчества) - динамичное
предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять
собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми,
готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность
экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость
деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация
делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает
производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.
Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет
личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное
место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся
тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.
Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и
показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех