54
Очень важный момент в передаче ценностей это построение
коммуникационных сетей в субкультурах компании и между ними.
Корпоративная культура, сложившаяся в рамках определенных
субкультур непосредственно связана с внутренней культурной средой деловых
коммуникаций. Она оказывает непосредственное влияние на повседневное
поведение сотрудников и руководителей и предъявляет к ним соответствующие
требования, которые формируют их поведение. Приведение культуры деловых
коммуникаций в соответствие с единой системой ценностей корпоративной
культуры послужит повышению ее эффективности.
Коммуникационные сети состоят из разрешенных путей передачи
информации в субкультурах, являющихся по существу малыми группами.
Являясь важной ячейкой (субкультурой), работники отдела или службы
требуют к себе индивидуального подхода. Построение коммуникационных
сетей можно использовать для развития лидерства на предприятии. Важным
звеном в цепочке передачи информации «высшее руководство - персонал»
является среднее звено управления. Построение информационной системы по
принципу, обозначенному выше, способствует развитию лидерства
менеджером среднего звена, а также улучшению информированности
персонала и снижению сопротивлении изменениям.
Как отмечалось выше, менеджеры различных уровней, будучи частью
системы управления компании, формируют управленческую культуру.
Особенностями российской управленческой национальной культуры является
высокая дистанция власти, которая характеризуется неравенством социальным,
экономическим, политическим, психологическим и другим между работниками
предприятий в той степени, в которой они считают это неравенство
допустимым или нормальным. При этом низкая дистанция власти
характеризуется относительным равенством, а высокая - наоборот [34,с.117].
Можно отметить тот факт, что на российских промышленных компаниях
наблюдается преобладание формальных лидеров. Формальные лидеры
назначаются па должность и получают ресурсы для принуждения и поощрения
55
подчиненных. Последователи поддерживают статус менеджеров исходя из
уважения к должности, страха, почтения и выгоды. Это приводит к появлению
сопротивления со стороны подчиненных.
Ситуация, сложившаяся на сегодняшний день, предполагает
необходимость увеличения роли харизматических лидеров. Знания,
компетентность - вот основа власти новой управленческой культуры
российского производственного предприятии. Это основная задача, стоящих на
сегодняшний день перед руководителями предприятии. Надо отметить, что это
непростая задача, требующая изменения корпоративной культуры, поведения
всего персонала компании.
Корпоративная система ценностей, безусловно, должна найти отражение
во всех приказах и распоряжениях. Она должна быть изложена и
документально оформленной кадровой политике, присутствовать в миссии и
видении компании, а также этике бизнеса и прочее.
Корпоративная система ценностей должна стать четким критерием для
принятия решений всему персоналу компании. Это позволит предприятию
оставаться целеустремленной системой, активно реагирующей на изменения во
внешней среде.
Легко предсказуемые, на первый взгляд, препятствия и сложности
преобразований в системе управления предприятием связаны с
необходимостью развития приобретенных сотрудниками мотивационных
установок, сложившихся отношений, с перераспределением
внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур,
которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование
корпоративной культуры.
Многие зарубежные авторы работ по корпоративной культуре компании
отмечают, что результаты ее управления часто не предсказуемы, имея в виду,
что управление ею чревато непредвиденными последствиями для компании.
Причину этого многие видят в том, что направления изменений корпоративной
культуры не поддаются контролю. Эти заявления указывают на необходимость
56
для любого компании, всерьез пытающегося изменить свою корпоративную
культуру, создания видения того, какой должна быть, новая культура.
Изменения глубинного устройства корпоративной культуры компании -
чрезвычайно сложный и трудоемкий процесс, который не следует начинать без
серьезного предварительного осмысления. Вместо того, чтобы анализировать и
планировать корпоративную культуру, менеджеры в большинстве случаев
реагируют на проблемы, возникающие в связи с этим обстоятельством, после
того как они уже возникли.
Следует помнить, что управление развитием корпоративной культуры
осуществляется постоянно, когда менеджеры планируют, организовывают,
мотивируют и контролируют. Поэтому все действия менеджеров должны быть
совместимы с корпоративной системой ценностей.
Изменяя корпоративную культуру крупного производственного
компании, необходимо помнить о следующем:
- корпоративная культура компании инерционна, поэтому ее
изменения, вероятно, растянутся во времени;
- необходимо провести анализ корпоративной культуры компании, так
как важно знать исходные позиции ее развития: необычайно важна личностная
вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи о том, что
стоит изменять, а также желающих принять участие в изменениях
корпоративной культуры;
- нужно выбрать на предприятии наиболее эффективно работающую
субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для проведения
изменений.
Корпоративную культуру нельзя переносить механически, бездумно
заимствовать, вводить по приказу. Она требует, во-первых, определенных
методов разработки корпоративной системы ценностей, во-вторых, воспитания,
самовоспитания, обучения. Овладение корпоративной системой ценностей
должно осуществляться параллельно с ликвидацией корпоративной
безграмотности - изучение эмпирических организационных принципов
57
деятельности, охватывающих различные направления, и потому пригодные для
каждого частного случая (и уровня иерархии).
Корпоративная система ценностей создается и реализуется на основе
соответствующей модели и определенных принципов, важнейшие их которых
следующие:
- комплексность представлений о назначении компании: миссия, цели и
т.д.
- предварительное определение ценностей и философия (до начала
изменений)
- историчность, которая не подается большому манипулированию, она
складывается десятилетиями и сама обусловливает характер экономической
системы, стиль управления, поэтому обязателен учет корпоративной
культуры;
- комплексность оценки результатов воздействия корпоративной
культуры на эффективность управления предприятием.
Необходим комплексный подход, который должен учитывать не только
способы ее прямого влияния, но и множество опосредованных путей, что
особенно важно иметь в виду при реализации изменений и развития компании в
целом.
При развитии корпоративной культуры крупного производственного
компании очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений.
Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не
вступали в явное противоречие с существующей корпоративной системой
ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые корпоративные
ценности принимали и поддерживали все высшие руководители компании,
демонстрирую свою приверженность им на собственном примере. Только в
этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти
безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать повышению
эффективности управления компании.
Формирование корпоративной системы ценностей (КСЦ) с
58
использованием практики целевых рабочих групп позволяет достичь
системности в проводимой работе. Создание целевой группы должно быть
осуществлено непосредственно после того, как принято решение о начале
изменений, а ее работа осуществляется на основе взаимодействия с
руководителями структурных подразделений компании и его высшим
руководством.
В состав целевой группы ООО «ГУДНЕТ» должны войти представители
администрации компании и представители рабочего коллектива, имеющие
общий стаж работы на предприятии более девяти лет.
К знаниям членов целевых рабочих групп предъявляется также ряд
требований. Они должны быть хорошо знакомы: с назначением компании
(миссия, цели, задачи, стратегия и так далее); операционными средствами,
включающими составляющие субъективной корпоративной культуры:
технологию и стиль деятельности систему стимулирования, систему
информационного обеспечения, критерии достижения целей и оценку
результатов средства внутренней интеграции.
В процессе создания целевых групп в ООО «ГУДНЕТ» встал вопрос о
том, по какому из вариантов выгоднее организовывать работу. Им оказался
вариант организации работы целевой группы с использованием «плавающих»
подгрупп (3 вариант). Это связано с тем, что при равномерной нагрузке
каждого члена группы на отдельном этапе работы по формированию
корпоративной системы ценностей достигается достаточная глубина
проработанности вопросов, информированность каждого члена группы о
ситуации в целом путем ротации, взаимозаменяемости, исключения
возможности субъективной оценки, экономии времени путем параллельного
решения вопросов конкретного этапа.
Важно при работе целевых групп выявить лидеров, которые способны
четко формулировать ценности, которые поддерживают идеи изменений,
обсуждая корпоративные ценности в ясных и понятных терминах.
С такими людьми следует проводить дальнейшую работу. Во-первых,
59
необходимо провести их обучение. Они должны четко представлять какие цели
ставит руководство перед персоналом, и на какие принципы и ценности
необходимо опираться при принятии решений. Во-вторых, они должны уметь
объяснить своим последователям эти цели так, чтобы те хотели их достичь. В-
третьих, четко знать предмет изменений, почему дела не так идут, и как не
следует их вести в данное время. В-четвертых, как предприятие сможет достичь
этих целей — действие и поведение, которому персонал должен следовать. В-
пятых, обеспечить их всей необходимой информацией о предстоящих
изменениях и проблемах, которые могут возникнуть в связи с этим. В-шестых,
ознакомить с новой системой стимулирования.
3.2 Оценка эффективности реализации корпоративной системы ценностей
На рассматриваемом производственном предприятии документального
оформления корпоративной системы ценностей до этого времени не
осуществлялось. С использованием разработанной методики сформирована
корпоративная система ценностей, отражающая ценности персонала и
руководителя.
Работа целевых групп в «ГУДНЕТ» позволила сделать выводы о
необходимости утверждения следующей структуры документа «Философия
компании», в котором нашла отражение корпоративная система ценностей:
- цель и задач компании, критерии достижения целей;
- декларация прав сотрудников включает личные и гражданские права,
культурные права, социальные права, права на охрану труда и т.п.;
- поощрения и наказания;
- деловые и нравственные качества сотрудников;
- условия труда;
- оплата и оценка труда;
- социальные блага;
-социальные гарантии;
- увлечения (хобби);
60
- здоровье и работоспособность;
Далее предлагается провести оценку эффективности реализации
корпоративной системы ценностей, выражающих степень согласованности
системы ценностей работника с корпоративной системой ценностей (табл. 6).
Она будет характеризоваться: во-первых, индексом ширины принятия
корпоративных ценностей, во-вторых, индексом глубины разделения
корпоративных ценностей.
Таблица 6
Оценка эффективности корпоративной системы ценностей
Показатель
Значение показателей погодам
конец 2017 года
конец 2018 года
Показатель глубины разделения
корпоративных ценностей
63
72
Показатель ширины принятия
корпоративных ценностей
17,86
22,14
Необходимо было выразить свою степень согласия с теми или
иными ценностями. Степень согласия определялась по пятибалльной шкале.
Первый показатель выражает степень принятия каждого элемента
корпоративной системы ценностей (КСЦ). Работникам компании предлагалось
заполнить анкету, в которой было представлено двадцать пять утверждений,
выражающих содержание корпоративных ценностей.
Для того чтобы оценить готовность персонала производственного
компании к изменениям, необходимо проанализировать три фактора, а именно:
его желание, умение и заинтересованность изменить свои ценности и поведение
в соответствии с новой корпоративной системой ценностей (НКСЦ).
Применительно к теме нашего исследования «умение» означает наличие
требующихся от работников профессиональных знаний, отвечающих новой
стратегии развития компании. «Желание» предполагает наличие внутренней
расположенности к принятию перемен, связанных с изменениями и
существующей системе ценностей и системе управления, и содействие им.
Наличие «заинтересованности» обусловлено приемлемостью изменений с
точки зрения интересов и культуры персонала.
61
Готовность персонала к проведению изменений является величиной
аналитической и не поддается точному математическому описанию.
Предлагается оценивать ее в процентах от общей численности работников
компании, причем как по предприятию в целом, так и по его отдельным
структурным подразделениям.
P
2
j - количество работников в процентах от общей численности,
способных оказать поддержку изменениям, согласно индивидуальным картам
сопротивления, i= от 1 до n,
Р
3i
; — количество работников в процентах от общей численности, чьи
ценности соответствуют корпоративной системе ценностей, i= от 1 до п,
a
i
- поправочный коэффициент, определяющий активность поддержки
или сопротивления переменам, учитывает уровень иерархии отдельных
работников, при этом положительное значение характеризует поддержку
изменений и определяется из карты индивидуального или группового
сопротивления, отрицательное - наоборот,
n - количество работников.
Поправочный коэффициент отражает степень влияния руководителя на
процесс системного сопротивления, то есть, каким образом он, на своем уровне
иерархии, тормозит проведение изменений. Значение поправочного
коэффициента было определено при помощи метода экспертных опросов (табл.
10). В качестве экспертов были приглашены руководители и специалисты
компании, имеющие огромный опыт практической работы. Всего было
приглашено для участия в опросе 35 человек. Подгруппы формировались по
62
функциональному принципу.
Таблица 7
Значение поправочного коэффициента а
i
Должность
Обозначение
уровня
Значение
коэффициента
Руководители высшего звена
управления (директора и их
заместители)
I
0,9-1
Функциональные руководители
среднего звена (главные специалисты,
начальники отделов и служб)
II
0,6-0,9
Линейные руководители нижнего звена
(старшие менеджеры, менеджеры по
продажам)
III
0,3-0,6
Специалисты отделов
IV
0,2-0,3
Вспомогательный персонал
V
<0,2
Значение А находится в интервале 0<А<1 . При этом, чем ближе значение
А к 1, тем выше степень готовности персонала к изменениям системы
управления. Так, наибольшую способность к изменениям показывают
руководители высшего звена управления.
Эффективность мероприятий по развитию корпоративной культуры
производственного компании многоаспектна и включает две составляющие -
экономическую (позволяет оценить воздействие мероприятий по преодолению
сопротивления на конечные финансовые и экономические результаты
деятельности предприятии) и социальную (рост уровня удовлетворенности
персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в
коллективе, изменение особенностей структуры и т.п.).
Для оценки эффективности предложенных мероприятий по развитию
корпоративной культуры, конечной целью которой является повышение
эффективности создания и реализации на рынке готовой продукции (услуги),
может быть использован интегральный коэффициент эффективности.
Для его оценки был проведен отбор ограниченной группы факторов при
63
помощи экспертного обсуждения. В обсуждении приняли участие
руководители высшего и среднего звеньев управления, а также специалисты,
имеющие необходимую квалификацию и практический опыт работы. Были
созданы две экспертные группы, включающие руководителей и социалистов
нескольких крупных производственных предприятий, численностью 10
человек.
Исходя из целей опроса, все вопросы анкеты были разбиты на три блока,
которые предполагали определение:
1) относительной значимости показателей эффективности деятельности
компании:
2) относительной значимости показателей социальной эффективности
деятельности компании;
3) значение показателей эффективности деятельности компании;
4) интегрального коэффициента эффективности развития
корпоративной культуры.
Выявлялись также направления (научные, торговые, финансовые и
другие), по которым следовало привлечь экспертов и формировать подгруппы.
Кроме того, устанавливалось количество экспертов в каждой подгруппе.
После этого из нее были исключены эксперты, возможные цели которых
противоречили получению объективных результатов. Для того чтобы
экспертная группа могла всесторонне оценить события, экспертные группы
содержали одинаковое число экспертов N каждого 1 -го направления (научного,
технического, организационного и так далее) и уровней управления.
На следующем этапе формировались вопросы и были составлены анкеты.
Далее проходила разработка правил определения суммарных оценок на основе
оценок отдельных экспертов. Критерием назначения экспертами
коэффициентов относительной важности параметров социальной
эффективности при заполнении анкет была степень необходимости учета этих
факторов при оценке влияния механизма преодоления сопротивления на
эффективность деятельности компании.